2009年持续低迷的全球经济，使许多企业业绩下滑。在埃森哲日前发布的《2009年中国卓越绩效企业研究》中，被列入研究对象的国内206家上市公司2009年第一季度的平均收入下降了22.9%。危机之下，哪些企业能脱颖而出，成为萧条经济中逆势成长的亮点呢?
在埃森哲报告所涉及的14个主要行业中，有30家企业业绩突出，在盈利性、增长性、前瞻性、稳定性、持续性这五方面的表现均明显优于业内同行。以净利润增长率为例，这些企业2004-2007年平均复合增长率为42.3%,2008年较2007年增长17.8%,2009年第一季度同比增长-12.9%，而低绩效企业的对应数据依次为11.6%、-452.0%和-152.2%。在对这30家企业面对危机而采取的应对做法的研究中，调查人员发现，它们在制定降低危机对绩效影响的短期策略时，会更注意将其与强化自身“基本功”相联系，即在坚持原定的长期战略构想的基础上，通过积极获取和留住核心客户、专注研发和品牌维护，为危机后的发展做好准备(见图表一)。
这似乎是一个所有管理者都知晓的道理，但实际上却并不容易做到。危机时，企业普遍认为，对绩效影响最大的四个方面依次为客户需求下降、不利经济环境加剧竞争、大宗商品价格波动和融资困难。而调查显示，卓越绩效企业选择短期应对举措时，却存在着一些共性的成功经验，即坚持既定的战略方向，专注核心业务;具备灵活和快速的反应能力;制定快速而可持续的成本降低方案;注重现金流并保持财务灵活性。
专注核心业务，意味着要针对核心客户，满足其核心需求。这是企业的立命之本，也是在危机中胜出的关键。数据显示，57%的卓越绩效企业更重视增加高价值客户的忠诚度，必要时会投入额外资源来满足这些客户的需求。低绩效企业则更看重扩大客户基数，这可能导致高管们被片面的数字增长所迷惑，而对企业绩效的实质提高无助(见图表二)。
具备灵活和快速的反应能力是指企业能对危机到来的征兆有所警觉，采取防范措施，并在危机发生后采取针对性的措施尽量减轻危害。卓越绩效企业会通过建立一套完善的风险管理和内部控制体系，同时在组织中适当授权以保证信息的及时流动与策略的有效执行，使自己具备这种随机应变的能力。例如，危机爆发后，钢材尤其高端优质钢材需求大幅缩水，武钢及时从国际和国内高端市场转向湖北省内的中低端市场，迅速调整产品结构，扩大产品线，最终取得100%产销率，2009年上半年盈利水平高于国内同类上市公司。
在降低成本的做法上，从表面看，低绩效企业与卓越绩效企业一样，将削减目标聚焦于销售及管理费用、财务费用以及其他资本支出之上。但差距在于，卓越绩效企业更重视销售及管理费用的削减，而低绩效企业则重点关注财务费用的削减(见图表三)。这意味着卓越绩效企业对不同成本的价值有着清楚的认识，它们通过更多地削减非核心业务的广告、赞助等支出和优化流程、技术创新、共享服务等管理改善措施，在可持续地削减成本的同时，取得优化自身资源配置、提高管理效率等多重效果。
危机中，大多数企业都认同“现金为王”，但在加强现金流管理能力的同时，保持财务的灵活性，即在企业遇到困难时，能通过其他渠道和办法来帮助自己履行财务责任，也至关重要。对卓越绩效企业这方面的研究显示，财务灵活性主要来自母公司与姊妹公司之间互援互助机制的建立与维系，战略投资者所提供的财务支持，与银行建立战略合作伙伴关系以及掌握一些容易变现的资产这四个方面。
在采取这些短期应对措施的同时，卓越绩效企业也将关注重点更多地放在危机后情况会起什么变化，企业怎样顺应变化，并在新的格局中获得更强的竞争优势。
几乎所有管理者都知道“以客户为中心”。但理解上的差异，导致卓越绩效企业和低绩效企业在具体做法上的大异其趣。前者将构建以客户为中心的企业文化视为最重要的实现客户导向的举措，而后者的选择则是优化组织结构，使之对客户需求的反应更灵敏。在对研发投入的态度进行调查时，100%的卓越绩效企业认为，更好地了解客户，使组织结构更趋于客户导向是最值得投入的，这在低绩效企业中只有74%表示了认同。
在对采取哪些行动以实现优化运营的选择上，卓越绩效企业比其他企业更注重通过改善内部流程和系统，以提高员工效率。并且，这一趋势在未来1-2年内仍将进一步持续(见图表四)。
同时，从对危机的反思中，卓越绩效企业看到的更多是危机带来的全球化机遇。相反，低绩效企业则更强调危机带来的挑战，因此二者在今后的运营模式发展演化趋势上也呈现出不同的结果：前者更注重组织机构的扁平化和运营网络的全球化，而后者则更关注组织机构的精简和收放灵活。
可见，低绩效企业的反思仍更多地基于危机所造成的应激性反应，并着重关注企业今后该如何防范。但卓越绩效企业已重新回归到经营的根本，即通过更有效地研发和生产对路的产品，以恰当的方式推向市场，在满足客户需求的同时，使企业获得持续成功。