流程管理现状

    现代管理理论认为，为企业创造价值的不是产品而是流程。由各种相互关联、相互作用又相互独立的活动组成的业务流程，将企业的输入转化为输出，在为顾客创造价值的同时实现组织价值的增加。企业的经营活动就是由一个个流程有机联系而形成的一个整体。流程决定企业的效率；流程决定产品的质量；流程决定企业为客户服务的水平；流程决定企业创造的价值；一句话，流程决定企业的核心竞争力。流程讲究的是端到端，即从客户到客户。这个客户主要体现为企业的外部客户，也可以理解成是你的内部客户，是你的流程的上游和下游。强调端到端就是强调流程能否提供增值性服务。企业实行业务流程管理，有助于克服职能制组织的缺点，打破部门之间的“边界”，使整个组织以客户为中心，迅速组织和高效利用资源，为客户提供满意的产品或服务。员工要对整个流程的产出和成绩负责，而不是只对自己的工作负责。员工的绩效也将以流程的结果来衡量，也就是客户满意度的大小成为评价员工业绩的唯一标准。

    当前，业务流程的重要性已经得到了企业越来越多的认可。业务流程管理（BPM）也成为了企业管理的一个热点。一些企业正打算或已经在实施业务流程管理项目，另外一些企业已经在很多地方建立起了操作和执行流程。然而，当前企业在流程建设方面还存在着诸多问题：

    1. 有流程，无执行。即流程形同虚设。企业制定的流程大多停留在书面上，但真正被用于实践中的很少。流程执行的随意性很大。

    2. 流程与实际运作脱节。由于外部环境的变化，企业的运作也随之而变，这本是应该的，但实际情况是指导业务规范运作的流程往往还停留在过去的状态，导致最终的结果是对流程的放弃和不信任。

    3. 流程与流程之间割裂。特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。

    4. 有了流程管理僵化，没有流程管理混乱。即“一管就死，一放就乱”，在效率和效果上难以找到最合理的解决方案，这一点对于大多数的企业来说一直是个头痛的问题。

    5. 业务流程的根本是业务，但流程业务的授权和监管不同步。当业务运作出现错误时，往往所导致的结果是责任不清，互相推脱。

    6. 流程繁多，层次不清。许多企业制定了大量的业务流程，但没有对流程进行体系化的分层和分级管理，以至于无法保证对业务战略和目标的实现。

    流程管理虽然喊了许多年了，但很多企业的流程建设并没有取得预期的效果，对企业实际流程的改善并不大，员工大多还是沿用老一套的职能式做事方式，员工的本位主义思想观念也没有得到彻底扭转。

全面流程管理平台

    以上问题产生的根本原因，在于流程管理手段的落后。大部分企业对流程的管理还处于人工的、局部的、分离的状态。企业制定的流程大多停留在书面上，与实际业务流程脱节，成为两张皮。一些企业描述了大量的企业流程，形成了成百上千个电子文档。但这些流程文档不能实现企业战略和实际业务操作间的衔接，不能满足企业持续的流程管理和优化的需求。企业缺少对流程的变动进行有效管理和跟踪的手段，缺少对流程的执行进行监管的手段，也缺少对流程执行的结果进行有效考核的手段。员工缺少动力和约束力，对流程的遵守需要员工的自动自觉。

    企业的流程管理要实现以上的要求，必须实行“全面流程管理”。所谓“全面流程管理”，就是对流程进行全面的、系统的、统一的管理，并把它们无缝衔接起来，为实现企业的目标服务。“全面流程管理”包含了三个方面的含义：第一，全面，一个企业完整的业务流程是由各部分流程组成的，每个流程都是企业整个流程不可缺少的组成部分，都会对企业的运营造成一定影响，对企业的所有流程，都应该认真分析和评估，并进行全面的、体系化的分层和分级管理。第二，系统，企业的流程应该是有机联系的一个整体，而不是相互割裂。第三，统一，流程的制订和执行应该是统一的，制定的流程就是执行的流程，而不应该分离成两张皮。

    实现“全面流程管理”的关键，在于全面的信息化流程管理平台。在这样的平台上，业务流程是一个可视、可调整、可执行、可管理的对象。人们可以方便地管理、调整和优化业务流程，区分重要的和不重要的业务，以便把资源投入到更能产生价值的业务中，为实现企业的目标服务。

    当前以ERP为代表的企业应用软件，都是把部门级的业务流程固化在软件里。它们着重于缩短局部具体作业的时间，但存在功能性鸿沟，不能满足跨越部门、使用者和组织的流程的要求，无法提升企业整体流程的效率，也无法快速应对变化。于是，出现了BPMS（业务流程管理系统）。BPMS的技术大多来源于之前的工作流软件。BPMS的目标是处理同一应用系统不同模块间、不同应用系统间、与外联企业的应用系统间的流程整合和应用集成等。典型的基于BPMS的IT架如下：