经济危机的阴霾尚未散去。在企业利润持续下滑的情况下，很多企业为了度过经济寒冬，尝试了各种缩减成本的方法，但效果却难尽如人意。尽管很多人认为复苏迹象已经出现，但全球经济发展仍然面临着诸多不确定的因素，企业不能盲目乐观，成本控制仍然是当下企业生存和发展的重要任务之一。

博斯公司发现，企业在控制成本的过程中，经常会遇到一些相似的难题和困惑，比如：究竟哪块业务需要缩减，哪块不能缩减甚至需要加大投资?成本缩减需要多少时间投入才能顺利达成?企业在决定各项业务的资产组合的时候，除了财务表现，是否还有其他更重要的标准?在博斯看来，企业缩减成本时主要面对以下几大障碍：

难以识别企业核心能力

很多企业在成本缩减、重新排列资产组合的时候举棋不定，不能判断究竟哪块业务应该缩减，归根结底，是因为他们还没有认识到企业的核心能力是什么。我们的研究发现，如果企业和管理层难以迅速作出业务削减决策，往往是因为他们对成本削减的优先次序没有清晰的认识。有时，即使企业的市场重点非常明确，但在自己具备什么能力上仍会犯错，这就会使得成本削减无从下手。一旦弄清了自己的核心能力，企业的业绩往往可以实现重大飞跃。

比如，高乐氏公司(Clorox Company)一直都将旗下的金斯福德木炭(Kingsford charcoal briquettes)业务看作是普通快速消费品，按照广告、销售、供应链和研发费用的传统组合来制定预算，但一直增长缓慢。后来有管理者提出，可以在夏季开展一系列积极的消费体验，比如烧烤活动，这实际上延长了烧烤“季节”，能够促进消费者对木炭的需求。这项建议使得企业木炭业务的战略更加清晰、明确，企业的能力配置就变得容易了许多。接下来要做的，就是加强广告推广和销售、同零售商合作来扩大产品覆盖面、与食品和饮料生产商合作开展促销活动等。而此时企业的其他能力，比如传统的营销方式、实施新的重大创新等就没那么重要了，它们的优先次序可以稍微靠后。正是对这一全新综合能力的重视，在随后的四年里，高乐氏公司的木炭业务以超过其他快速消费品两倍的平均增长率高速增长，也为公司的合作伙伴创造了增长奇迹。

除此之外，一些企业喜欢从微观的视角来评估自己的核心能力，用研发、供应链和消费者洞察来衡量和定义企业能力，并且认为这些基础能力与各个生产部门的产能相一致。但实际上，企业的核心能力并不集中在职能层面或企业范围内。

许多电信运营商曾经认为拥有自己的电信基础设施和运营网络是非常必要的。但近来，电信运营商的管理层开始意识到，实现差异化的关键在于以顾客为中心的能力，包括品牌、产品开发、销售和配送。因此，德国第三大移动通信服务商E-Plus Mobilfunk GmbH公司于2007年将其电信网络运营和维护全部外包给阿尔卡特朗讯(Alcatel-Lucent)公司，只保留了包括移动通信站点选择在内的战略网络规划职责。这一外包协议使得E-Plus能够将精力集中在市场营销和客户服务等核心能力上，而阿尔卡特朗讯则能够专注于电信基础设施的开发和管理。

一家企业可能拥有上百种不同的能力，但却只有少数几种可以为企业带来盈利。那种认为把产量放在首位就会带来利润或控制成本上升的想法是错误的，在某一业务部门上投入大量的资金，未必会带来最终的整体成功，为避免这种盲目的投资，辨识自身的核心能力，企业管理者必须思考以下问题：

·我们的市场是怎样改变的?将会如何改变?最显著的市场趋势是什么?这些趋势将会如何影响我们的关键领域?

·目前谁正在我们的市场上取得成功?他们如何获取优势?这些优势如何被不停变动的市场所改变?

·我们维持高利润率和增加市场份额的优势是什么?我们将如何利用这些与众不同的优势?

·我们是否能够持续盈利?市场需要我们具备什么样的能力?

·我们需要什么样的能力来获取成功?我们需要建立什么样的能力来为未来打好基础?

·我们哪部分资产可以跟这些能力相匹配?哪些与其不一致?

·为顺应市场我们需要做哪些改变?怎样可以最大程度地利用我们的能力?

过于看重短期业绩

我们可以理解，要将那些正在运转并且盈利的业务从公司剥离，尤其在经济形势低迷时期，是一件非常困难的事情。按照传统的方法，企业会按照业务各方面的业绩表现，比如市场份额、增长性和利润率来判断一项业务的好坏，并根据判断或继续投资、或进行资产变卖。这种以象限为基础的分析在一开始进行对比的时候会起到一些作用，但不能依赖其进行决策，因为它强调的仅仅是目前的财务状况，会导致你面对未来接二连三的变革时变得不堪一击。另一方面，这些指标会让你的决策仅仅基于过去的成果，而不是展望这些业务在未来会给你带来哪些机遇。

我们可以利用下图来帮助您识别企业能力：传统观点主要根据财务指标和市场份额来分析资产组合。我们认为，资产组合必须与企业的核心能力保持一致，而不是一味地根据财务业绩来进行判断和筛选。如果企业能够关注于一些核心能力，并使资产组合适应这些能力，就能够增长迅速并获得可观的回报。

另一方面，适时地退出运营状况良好的、利润丰厚的业务，其实也是个“以退为进”的明智之举。传统方法通过考量收入增长、利润和投资回报率来衡量单个品牌和业务，我们不建议你放弃这些有用的衡量标准。但是他们自身并不能帮助你推动业绩增长，有时候还会给出误导的信息。例如，根据资产分析，一项业务可能运营良好，每年增长6%，而另一个品牌也许在3%的增长率上苦苦挣扎。但年增长率6%的业务一定比3%的业务优质吗?或者其他人是不是能够利用目前的资产组合，把这6%的业务的盈利能力进一步提升?也就是说，你能通过出售这块业务获得更多的利润回报吗?同样的，对于那些表现不佳的业务，问题是否出在你没有合适的能力来发展它们?或者是否还有内在的潜能没有被开发利用，能够帮助你运营这项业务并将其改善?

换句话说，就是你很难通过资产组合分析看出，资产自身是否阻碍了你的潜力的发挥。这种分析只能够帮助你撤销决策，尤其当它们被投资者或者是公司内部的同事们质疑的时候。

放弃一个盈利的业务并不容易，但是很多成功的企业都曾经历过这一步。例如，快消品巨头宝洁因为认识到自己的核心能力并不在食品生产方面而逐步退出了一些与日化用品无关的业务。几年前，宝洁将“得宝”(Tempo)面巾纸业务和品牌出售给全球消费品及纸制品公司SCA。2008年，宝洁宣布其Folgers咖啡业务部门将通过价值约13亿美元的纯股票交易并入美国食品企业盛美家。宝洁的管理层曾经表态：“我们也许能够在食品行业获得持续的利润，但是我们最好出售它来获取更大的利润，减少不必要的成本，并重新投资到我们的核心能力上去。”

另一方面，判断核心能力还能够帮助你制定正确的并购战略。巴西的一家著名钢铁生产商Gerdau曾制定了一套理论来并购适合它的公司。这家企业的核心能力在于小钢铁厂技术(一种利用回收的含铁废料如汽车车身来加工钢材的加工厂)和相关的供应链。得益于近年来在北美收购了19家这样的小钢铁厂，Gerdau如今已经成为了当地市场上最大的钢铁长材生产商。

我们发现，那些充分利用了公司核心能力的企业最后表现更为出色。尤其在遇到阻力的时候，作为一名企业的领导者，你需要带头保持冷静分析，辨别核心能力以及达到成功所需要的投资。你需要仔细思考：在我们目前所拥有的业务中，哪些最符合我们的核心能力?就算你目前不打算变卖或者剥离非核心业务，这种分析也能帮助你更好地“把钱花在刀刃上”。

忽视战略的重要性

决策者们在缩减成本的时候往往会走进一个误区，就是觉得为了公平起见，企业的每个部门都要进行成本控制，要在企业内部推行全面的缩减开支计划。就好像一个面临着洪水威胁的小镇期望每一个四肢健全的居民都能够来抗洪救灾一样。这种“有福同享，有难同当”的想法在我们2009年1月进行的一项调查中表现得尤为明显。在调查中，当博斯公司问及企业高管对经济衰退的应对该如何时，72%的高管表示他们希望进行全盘的缩减，尽管他们知道这样做可能会伤害到企业的关键盈利能力，但别无他法。

我们发现，近几年来企业倾向于采用复杂类型的全盘缩减计划。例如，企业并不是在每个部门和业务上缩减相同百分比的开支，大部分企业在与消费者相关的部门会手下留情。但大家的基本想法仍然是“如果我们这个部门砍掉一些，那个部门砍掉一些，国际部门砍掉更多，我们就能顺利达到目标，并发现哪里还有剩余”。一些公司也会通过组织变革或者运营模式的改变来降低成本。这些方法在处理公司的流程效率低下或者决策机制紊乱问题时非常有用，但在缩减成本方面却作用有限。除非你对企业能力的认识和选择非常清晰，可以拨开迷雾，否则最没有必要的开支将仍然存在，而必要的开支却被压缩。

在目前的商业环境之下，全盘缩减的方法意味着管理责任的缺失。采取这种策略的企业忽略了必要的第一步，就是识别自己的核心能力。例如，遭受信用危机重创的零售企业，进行了一项公司范围内的成本控制举措，在总部和各个分部裁员，关闭门店，减少手头的库存。然而，在很多案例中，这些数字的调整实际上是一项错误的战略举措。尽管保存了现金，但是付出的成本呢?是的，也许是应该减少库存，但何不先清算一下，看看是否需要像以前那么多的产品种类(或者样品)?与其告诉消费者他们喜爱的货品没有库存了，还不如调整不同产品的库存率，确保他们最喜爱的产品一直有存货，而缩减那些利润低、干扰消费者选择的货品库存。

企业的领导者需要保持积极和乐观，不能因为时间紧迫就放弃制定战略。因为当公司宣布了一项战略举措之后，常常会有大的变化发生。此外，任何认为时间和战略只能二选一的想法都是错误的。如果你觉得没有时间来考虑战略了，那么你的成本控制举措将会是盲目的。利用好你手上所有的时间，也许只有两个月，甚至两周，或者只有一天时间，你都可以召开小组讨论，来建立、调整或重申你的战略。

有战略和无战略的区别是非常显著的。尽管制定战略的时候你也许会犯错，并且需要为错误买单，如果判断失误的话，你会将业务置于风险之中。但是这些风险要比没有战略地缩减成本小得多，因为如果没有战略，你很难避免错误地缩减了企业核心能力的成本。另一方面，企业也不能简单地重复之前的战略，尤其是基于2005年之前的情况所制定的战略，因为它们不能反映出经济环境的变化，也不能帮助你看清楚哪些是能够达到成功的关键能力。

最后，将你的野心先暂缓一下，不妨横向分析一下你的竞争对手，考虑如何超越他们。毕竟，他们也和你一样，正在困境中挣扎。他们可能会继续在妨碍他们的业务上投入，而你能否丢弃一些与你的核心能力无关的资产包袱?如果可以，能力驱动的成本缩减能成为你的核心竞争优势之一。