3月16日下午4点，中国惠普总裁兼总经理张永利面对闪光灯说：“过去几年，惠普扩张过快，导致服务和管理有失误。”这是惠普第一次向中国消费者郑重道歉。
张永利和他背后的危机公关团队已经忙得两夜没有合眼了，因为惠普正在遭遇进入中国25年来最大的一次品牌信任危机。这家公司总共有10个新闻发言人，但张永利觉得事情的严重性已经到了必须由他出面才能解决的程度。
从表面上看，这场危机是由惠普客户体验管理专员袁明的一句话引起的。
在收视率颇高的央视3·15晚会上，惠普的笔记本产品质量（闪屏、过热）遭到曝光。暗访镜头里的袁明说：“（这个问题）我们谁都解决不了的，是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的。”他把笔记本的质量问题归咎于进了异物。
这句话激怒了很多消费者，也把惠普—这家占据全球PC市场近1/5市场份额的全球第一大笔记本厂商推到了风口浪尖。
惠普QQ维权群的群主简盼秋说，从袁明这句话被曝光 不到3个小时，请求加入群的人数一度达到了700多，以至于她的电脑都卡崩了。3月16日早上起床的时候，申请入群的人又有100多个。她发给《第一财经周刊》的一份统计材料显示，在维权QQ群里，因为惠普笔记本屏幕闪屏问题而加入的消费者已经达到2800多人，因问题显卡导致黑屏的维权者为2300多人。
参与此次维权的北京市盈科律师事务所王昱丰则透露：截至3月17日，惠普用户集体维权已近5000人，仅一周时间，他们收到的维权意向就增加了3700份。“蟑螂说”的出现，让用户之前对惠普产品质量的质疑、对惠普服务的 不满，甚至对惠普整个品牌的不信任程度达到了最高点。
张永利的道歉来得有些迟，同时迟到的还有惠普的一份“客户关怀增强计划”—为受影响的客户提供延长保修期限的服务。
在一些维权的消费者看来，这些行为更像是惠普用来弥补3·15晚会造成的不良影响的。但是张永利已经为这份补充计划忙了四五天。
3月10日，张永利第一次知道了这件事，也马上意识到事态的严重性。而在此两天前，一个名叫法易网的CEO王丰昌代表170名消费者，向中国国家质量监督检验检疫总局提交了针对惠普的申诉。英国《金融时报》中文网站对申诉事件进行了报道：“全球最大个人电脑品牌首次面对海外消费者的有组织行动，这个迹象表明，世界上人口最多的市场的消费者越来越了解自己的权利，并愿意付诸行动捍卫这些权利。”这条新闻引来了中国其他媒体的跟进报道，惠普的相关部门才意识到问题的严重性，并上报给张永利。
其实早在2008年2月，惠普就发现其所使用的芯片厂商英伟达（Nvidia）显卡存在问题，可能导致部分笔记本产品在使用过程中出现大规模的闪屏故障和过热现象。为此，惠普曾在全球（包括中国市场）出台了两年的提供延长保修期特别服务。
但这个曾经的延保服务在中国市场并没有得到很好的执行，导致中国消费者陆续发起投诉，焦点主要集中在DV2000和V3000两大系列产品上。
惠普目前的“金牌服务体系”及经销商渠道提供的维修服务，均以“授权加盟”的方式提供给用户，而非惠普自己的员工，即这些维修服务商每年收取惠普固定的报酬，负责惠普电脑的售后维修工作，维修的零配件都由惠普公司的库房发到金牌服务中心。
这种方式比起自建售后服务体系可以节约不少成本，但是，惠普却因此而减弱了对渠道服务的管理和控制能力，也给这些金牌服务商提供了“暗箱操作”的独立空间。
引发了“蟑螂说”的袁明所担任的客户体验管理专员一职，正是惠普用来巡视和监督售后服务中心的。他要了解客户购买惠普产品在经销商、售后服务那里所体验到的服务水平，要随时对后者进行监督，并对消费者的投诉进行统计整理，汇报给惠普中国总部，提出修改意见，以完善服务流程，提高消费者的满意度。而每个客户体验管理专员要负责几家至十几家店面，他们的精力不足将使监督无法到位。
这正是此次危机的根源所在。
惠普本来有足够的时间来化解这次危机。据《第一财经周刊》了解，早在2009年底，惠普就已经发现有数量庞大的消费者在投诉，按照惠普的售后服务系统的组织构架，这些投诉本可以通过惠普分布在中国各地的服务网点将维修问题迅速反馈到惠普的信息系统，经过统计和分析后，告知惠普总部，然后服务部门及时给出解决方案。
但在过去的几年中，惠普在中国扩张迅速，其2009年Q4财报显示，在中国市场，惠普整体销售额同比增长20%，PC销售额更是增长40%，增幅高居同行首列。惠普授权的售后服务中心迅速增加，这个由450个服务网点、成百上千的客户体验管理专员、服务工程师、认证经销商组成的售后服务系统已经成为一个庞然大物，惠普售后服务系统的内部沟通制度变得不合时宜。
在那长达三个月的时间里，惠普的售后服务部门甚至没有从维修渠道获知消费者投诉的问题是什么、有多严重。他们甚至还要通过公关部门找到媒体，从后者口中才能了解是哪个批次的产品、哪家维修中心的服务出了问题，而这样做，只能头痛医头，脚痛医脚。
上海的王驰伟对这种缓慢感到不满。2009年3月15日，王在上海徐家汇百脑汇电脑广场花了5700元买了一款HP6531S 电脑，3个月后，PC屏幕下端出现一条亮线，只要一开机，这条亮线就在底部的任务栏开始不停地跳动，在用台式电脑的显示器测试确定不是系统而是屏幕的问题之后，他把笔记本拿到惠普在上海莘庄的金牌服务中心维修。
“服务工程师给出的回复是，要维修换屏必须留下电脑，因为屏幕短缺，所以定备件的周期需要30至60个工作日。”王驰伟告诉《第一财经周刊》，由于自己从事IT工作，急需笔记本工作，所以经过协商，他带走了笔记本，并给服务中心留下了自己的联系方式，让后者在备件来了之后通知他换屏。
但是经过两个月的等待，王驰伟并没有收到服务中心的电话。一直拖到10月，他两次带着自己的电脑去惠普莘庄维修中心却又没有修成，不是因为不符合维修流程，就是因为要维修的人太多，屏始终没有换上。
“后来，通过拨打12315的维权热线，向3·15投诉，惠普得到3·15的通知后，才安排945号客服专员帮我解决问题。”王驰伟说，经过这一番折腾时间已经到了2010年2月份，这其中，惠普客服热线800的电话基本上半天接不通，加之换的还是同参数、同批次、同生产年份的库存旧屏，他再也不放心惠普的服务，于是加入了惠普QQ维权群，避免笔记本再出问题时不知道怎样解决。
推诿、扯皮、低效率、以次充好……在售后服务中遇到的这些烦心事，让越来越多的像王驰伟这样的用户找到3·15的渠道去投诉、加入QQ群维权。
所有这些事情，张永利都是在3月10日那天才知道。为了解决眼前最急迫的延保服务问题，张永利开始频繁地向亚太区及美国总部打越洋电话沟通，请求公司允许推出针对中国市场的新保修服务。但按照这家大型跨国公司的规定，所有针对全球统一出台的政策，很难在短时间内做出更改。
张永利知道如果此事不能尽快得到解决，就可能引发更大的危机。他以中国区总裁的身份亲自出面，但整个沟通的过程也让他感觉十分繁琐和艰难—直到15日凌晨12点左右，总部那边才批准了张永利的申请。而为了及时看到总部的批示，张永利在3月14日一夜未眠。
凌晨2点08分，惠普通过伟达公关向媒体发布了“客户关怀增强计划”新闻稿。张永利通过书面形式向消费者表达了郑重道歉，还具体公布了问题笔记本的型号、延保服务，并为此开通客户支持专线、投诉电话、绿色通道用户邮箱，将所有的服务中心的运营时间延长到晚上8时30分或9点。
3月15日晚9点，当张永利在电视上看到袁明说的那句话时，感到有点措手不及，尽管他已做好了心理准备。
“我当时知道我得马上干活了。”惠普公司公关经理从明说。3月15日晚上，她也和张永利一样在看这个节目。
几分钟后，张永利拨通了她的电话，要她立即召集服务、市场、公关三个部门最高负责人进行电话会议。议题内容就是晚会对惠普品牌产生的影响，以及怎么面对接下来媒体的质疑。
之前主抓销售工作的张永利，从那一刻开始，亲自担任此次危机小组的组长。他要求所有的人都行动起来，找 出惠普服务体系中真正的问题—不管是被曝光的还是没曝光的—不能放过服务体系中的任何一个环节，从维修工程师的培训，到对维修中心合作伙伴的激励政策，都要给出更详细的解决方案和具体时间表。
惠普内部用“战斗”二字来形容公司此时的状态，用他们的话说，“战斗”的目的不再是赢得收入和利润，而是挽回用户对于惠普品牌的信心，这其中包括像简盼秋这样对惠普的服务极度不满的用户。
3月15日晚上9点看过电视之后，张永利召集相关部门举行了长达9个小时的电话会议。他决定亲自站出来承认错误，进行整改，并提出要向外界表态欢迎媒体的监督。
为了以最快速度把惠普的道歉声明传达出去，负责此次危机公关的伟达公关公司仅邀请了网络媒体和电视台。
从3月16日早上6点惠普的电话会议结束后，到下午3点新闻发布会正式召开，位于北京市朝阳区国贸桥东南角的中国惠普大厦的三层会议室成了一个忙碌的地方。张永利和伟达公司的公关们一起敲定了所有的细节，从每一个道歉用语，到整个声明的内容，再到如何回答记者尖锐的提问。
“惠普有庞大的服务体系，包括管理人员、认证经销商，目前确实存在一些内部管理、沟通和监督问题。例如，惠普一直有沟通制度，让维修问题可以直接反馈到总部，但以往这个渠道利用和管理不善。”张永利在记者发布会上说，惠普将在从3月16日起的30天内，开展一项综合整顿计划。
该计划包括五项举措，分别是加强内部服务人员的培训和指导、完善用户服务记录追踪系统、完善甄别保修范围的全新决策支持机制、加强并完善合作伙伴审查机制及建立更有效的卓越用户服务激励计划。
他同时表示，惠普不排除重新筛选服务商。
一场争分夺秒的危机公关行动看似进入了收尾阶段，但对惠普来说，真正的难题才刚刚开始。
就在记者会结束后，张永利再次召集服务部门的人开会，开始着手解决问题，并重建惠普的内部沟通制度。惠普即将重新培训那些维修工程师，缩短服务流程，并打算改变与维修服务合作伙伴之间的激励机制。
张永利要看到一个新面貌。从3月16日这一天开始，张永利要求所有的服务中心都要进行改变，对维修工程师进行为期六个月的培训。
为了拯救客服监督机制，这家公司还开始着手完善自己的用户服务记录追踪系统。惠普调整了服务工程师的考核标准，不再只是让用户在维修单上选择“认同”或“不认同”，而是通过对每个顾客的维修单进行追踪的方式来考核。这些服务工程师至少在一段时间内要被套上夹板了，他们负责填写的维修单上，不仅要注明每个笔记本的问题所在，并提供解决方案，而且还要附上消费者的评价，而这些信息都要及时反馈给惠普总部。
看上去，惠普还是对维修中心不完全放心。这家公司为了监督这些维修中心，开通了客户支持专线。比如，像王驰伟这样的用户，现在如果他对服务中心感到不满意，只要向惠普总部投诉即可。而为了缩短流程，避免来回踢球，惠普允许用户在拨通服务专线号码后直接拨9，就不用再转来转去，客服专员会直接帮他解决笔记本的质量问题。惠普为此设立了一个专门的团队来接听电话，处理投诉问题。
此外，为了确保张永利辛苦争取来的“客户关怀增强计划”不像上一次那样流于形式，惠普还决定在北京、上海、广州、杭州等16个城市陆续设立所谓的“绿色窗口”。
不过，此次品牌危机的影响仍在持续。3月19日上午10时45分，30余名消费者在惠普大厦门前集会，手举A5幅面打印纸，纸上大多为使用篆体打印出的抗议标语，他们希望惠普能够召回问题笔记本，而非只是执行客户关怀计划和三包法案。
截至3月20日，在百度搜索框内输入“惠普”、“蟑螂”两个关键词，搜索结果已经高达22.4万条。
要快速消除这些消费者的不满已不太现实。张永利承认，“短时间内，惠普的业务可能会受到影响。”
对张永利来说，更大的问题还是“长远”的问题，这一次3·15，伤害的不仅仅是几千名消费者，还包括他们自己的品牌。
惠普的问题及解决办法
问题一：DV2000和V3000笔记本出现大量故障
解决办法：实行再延保服务，保修期内用户严格按照三包法进行维修、换机赔款，在三包期内付费维修的，返还这部分费用。
问题二：维修工程师服务时存在推诿、扯皮、低效率、以次充好问题
解决办法：对服务中心的维修工程师进行为期60天的培训，细化维修工程师的维修记录。对每个顾客的维修单进行追踪，服务工程师要在维修单上注明每个笔记本的问题所在，提供的解决方案，以及消费者的满意程度。
问题三：服务中心缺乏监管
解决办法：对服务中心实行新的激励机制，完善合作伙伴审查机制，开通客户支持专线，如果用户对服务中心的服务部门不满，可通过专线投诉。
问题四：用户服务记录追踪系统存在缺陷
解决办法：张永利亲自主抓服务中心工作，完善用户服务记录追踪系统，消费者投诉的问题一旦在系统中出现，服务部门立即行动回复解决时间表。