1 “按项目进行管理”的提出背景

    在市场环境变化速度加快、竞争日益激烈、新技术层出不穷、消费者忠诚度降低的新环境下．作为国民经济基本组成元素的企业正面临着各种各样的挑战。如产品生命周期变得越来越短，传统认为属于企业“运作”(Operation)层面的工作具有了“项目”(Project)的特征。企业在面临对“多项目”(Multi—project)进行有效管理的压力下，企业“按项目进行管理”(Management By Projects。MBP)的理念和相应的管理模式初露端倪。

    项目管理作为一种对“一次性任务”行之有效的管理方法在国外发达国家已得到广泛应用。著名管理顾问Tom Peters和David I．Cleland曾指出：“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键”。在我国，从上世纪90年代后期开始，项目管理也逐步成为管理领域的一个热点，越来越多的人接触和认识项目管理，项目管理作为一种实用的科学方法体系，其科学性、先进性和有效性普遍为人们所认可。

    但在新的市场环境中。对有生命周期的单个项目进行研究的项目管理与这种长期性组织的管理模式之闻不可避免地会发生各种冲突。组织为了自身战略目标的实现，常常同时开展多个项目，而各“单个项目”往往只追求自身目标的实现，结果可熊是部分“单个项目”的目标虽然实现了，但整个长期性组织的目标却未能实现；甚至连“单个项目”的自身目标都由于各项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏长期性组织的支持就无法有效实施项目管理。而长期性组织的支持就无法有效实施项目管理，还需要建立一套与之相适应的组织管理体系，使其能够满足项目管理“临时性”和“柔性”的需求。“按项目进行管理”就是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。其实质为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式。核心是基于项目管理的组织管理体系。它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理模式转变为面向“对象”的管理模式。

    许多学者从不同的角度探讨了长期性组织中多项目的管理问题。Archer和Ghasemzadeh为项目组合的选择构建了一个集成的框架并给出来选择的过程；Keegan和Turner对基于项目的组织中的学习与创新问题进行了研究；Platje和Seidel研究了企业中多项目的授权与沟通问题；Scheinberg和Stretton探讨了企业中多项目的计划制定问题；Eskerod讨论了多项目管理面临的问题，如在不确定性的环境中如何配置资源；Van Der Merwe阐述了组织结构与多项目管理控制之间的关系。这都为本文构建企业“按项目进行管理”的体系框架提供了借鉴。

2 “按项目进行管理”在企业中遇到的主要问题

2.1 企业战略与项目的选择

    “按项目进行管理”要求企业将战略目标分解到具体的项目中去，通过项目目标的实现保证企业战略目标的达成。在资源稀缺的情况下，企业如何选择符合自身发展战略、目标和方针的项目来实施，是企业“按项目进行管理”成功的关键。

2.2 多项目的平衡

    企业中同时进行的多个项目存在利益冲突，这些项目对企业的贡献有些是长远的，有些是眼前的，因此企业必须在多个项目之间处理好短期利益与长远发展以及计划、资源、权利的平衡问题，保证企业整体效益最大化。

2.3 矩阵组织与多头领导

    企业按项目进行管理时广泛应用矩阵式组织结构，这种结构在信息共享、分权管理方面虽然具有明显的优势，但伴随着多头领导的问题，目前对多头领导的解决尚不理想。因此，必须清晰界定项目主管和部门主管的职责，合理分配他们的权利。

2.4 组织长期性与项目临时性

    项目是“有生命周期”的“一次性”任务。这是“单个”项目管理的基本依据。但在企业范围内实施项目管理时，必须考虑项目的“终身”服务，重视客户关系管理和“生命周期后”管理。另外，组织长期性与项目临时性还会产生项目临时性与项目成员长远发展的矛盾，也是企业按项目进行管理必须解决的问题。

2.5 资源效用的最大化

    企业“按项目进行管理”要保证资源的效用最大化须解决两方面问题：一是当企业中同时展开较多项目时，如何通过业务外包或资源租借的方式满足大量项目同时对资源的需求；二是党企业开展的项目较少时，如何解决资源的闲置问题，使各类资源的效用充分发挥。

2.6 强化企业核心竞争力

    企业为了强化自己的核心竞争力，或在内部发起项目巩固优势，或将非核心业务外包出去，或与其他企业结成联盟实现信息资源的共享。核心竞争力的构建与强化是企业赢得激烈市场竞争的关键因素之一。

3 “按项目进行管理”的体系框架

    虽然国外已有许多学者从不同的角度对企业组织层面的项目管理进行了研究，但尚未形成企业“按项目进行管理”的体系框架。本文认为“按项目进行管理”模式在企业的战略，企业的资源与任务之间架起了一座桥梁(见图1)。企业的资源包括技术资源和管理资源，企业的任务类型包括“一次性”的项目和“可重复性”的运作，而“按项目进行管理”这种管理模式通过管理方法、机制设计、组织结构、流程规范对企业的资源和任务进行了有效的整合，从而实现企业的战略目标。下面将着重探讨企业“按项目进行管理”的管理思想、管理方法、机制设计、组织结构及流程规范。其中管理思想是企业“按项目进行管理”的核心，组织结构是企业“按项目进行管理”应用的基础，管理方法和流程规范是企业“按项目进行管理”应用的关键，按“项目进行管理”的机制设计是企业“按项目进行管理”应用的保证。

3.1 企业“按项目进行管理”的思想

    企业“按项目进行管理”早期的概念是基于项目型公司提出来的，指“管理整个企业范围内的项目(Managing Projects on an Enterprise-wide Basis(EPM))”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。随着外部环境的发展变化，“按项目进行管理”的方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。可见，“按项目进行管理”是伴随着项目管理在长期性组织(如企业或政府部门等)中的广泛应用，而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。

    企业“按项目进行管理”不同于以往的企业管理思维，相对于仅仅完成特定的、孤立的项目，“按项目进行管理”要求从企业整体角度出发，应用项目管理方法，通过管理项目落实企业战略计划。“按项目进行管理”将企业视为由多个并发项目所组成的动态有机体，把企业的日常运作当作或参照项目的形式进行管理，充分利用企业内部与外部资源，以科学的系统工程方法，对企业运作进行计划、控制与监督。企业“按项目进行管理”与传统的企业运营管理之间的区别如表1所示。

表1. 企业“按项目进行管理”与企业传统运营管理的差异

3.2 “按项目进行管理”体系框架的4个维度

    3.2.1 “按项目进行管理”的组织结构

    “按项目进行管理”的组织结构设计是其应用的基础，为企业中诸多项目的实施提供环境和平台。“按项目进行管理”组织设计要考虑企业战略、所处环境、企业文化、组织规模与生命周期等众多方面的因素，不同环境下的企业以及企业发展的不同阶段。没有唯一的组织模式。但“按项目进行管理”的组织设计一方面要保证企业具有快速应对外部环境变化的能力，具有柔性；另一方面要有利于资源尤其是管理资源在企业各项目间的共享和高效利用。

    “按项目进行管理”组织设计要关注以下3个方面：①通过在企业组织中设立项目组织元素，使传统的层次组织结构扁平化，变传统的行政隶属关系为内部契约关系，变纵向交流为横向交流或多向交流、混合交流；②弱化传统职能部门的任务主体地位，而将其定位为资源主体，并提高对管理资源的重视和共享；③在企业层次。增加面向项目重大决策与协调及提供项目管理业务支持的组织元素。如项目管理委员会、项目战略办公室、项目支持办公室等。“按项目进行管理”组织结构应该能够帮助企业实现自我变革和不断创新，成为自适应的组织，有效解决矩阵组织环境下普遍存在的多头管理、项目经理与部门经理的权责分配、组织长期性与项目临时性的矛盾、项目临时性与项目成员长远发展的矛盾等问题。

    3.2.2 “按项目进行管理”的管理方法

    “按项目进行管理”要求在企业资源范围内有效地管理好众多项目，保证企业战略目标的实现。多项目的管理，可以借助大型计划管理(Programme Management)和项目组合管理(Portfolio Management)等方法。在企业中处理项目的选择、评估、计划、控制等工作。

    “按项目进行管理”要求企业：①建立标准的项目管理方法，包括统一的项目立项判断标准、项目管理过程执行、监控程序和项目结果验收标准以及项目结束后的运营与维护。以保证所有的项目都按照标准的、统一的项目管理方法执行；②构建统一的项目管理平台，保证项目管理团队能够很好地基于统一的项目管理方法执行项目管理活动，并借助这一平台推行标准化的项目管理方法。使整个企业能够遵循统一的方法，完成各项活动：③在统一的项目管理平台基础上，建立多项目的监控、管理、人力资源平衡以及多项目问的依赖关系处理等能力，保证企业管理者能够在对整个企业的项目管理综合了解的基础上，根据业务发展要求，在多项目问进行很好的组合分析。企业项目管理建立标准化的方法．可以提高项目管理团队的生产效率，控制项目执行过程中的风险、进度偏差和成本偏差，从而保证项目质量。通过为所有重要的项目管理活动提供全面的指导信息、模板和示例，使整个项目管理团队能够有效共享项目成功经验和教训。改进项目管理工作。

    3.2.3 “按项目进行管理”的机制设计

    “按项目进行管理”的管理机制，是针对企业实行柔性的组织管理模式所引发的问题及其诱因建立的一种管理工作系统。以及该系统内相互联系、相互作用的构成部分及相应的工作方式、制度、方法、形式和规律等。本文选取绩效考评机制、激励机制以及持续改进机制。对EPM机制的要求进行阐述。

    绩效考评机制的目的在于通过考评对组织和个人的行为产生导向和牵引作用，并不断保持和修正组织和个人的活动，以保证企业战略目标的实现。考评对象既包括组织也包括个人，就绩效考评的组织范畴而言，至少包括3个层面的问题．即整个企业组织层面、资源部门层面和项目团队层面；就个人的绩效而言，至少包括3类人员的考评问题，即项目经理、资源部门经理和企业员工。

    考评只有与激励结合起来，才能成为一种管理组织与个人贡献的方法。对于不同的激励客体由于其绩效考评关注的重点不同，所采用的激励方法也应该是不同的。“按项目进行管理”激励机制应该至少分别对以下4类对象的激励问题进行关注，即项目经理、资源部门经理、企业员工和项目团队。

    企业要想保持持续的竞争优势，就必须意识到持续改进的重要性。“按项目进行管理”持续改进机制通过引入项目管理成熟度(Project Management Process Maturity，PMPM)的概念来界定企韭管理过程的有效程度，但对PMPM模型应进行两点改进：①PMMM模型只考虑了企业级组织的项目管理成熟度，两对于“按项目进行管理”而言还应同时将项目级组织的项目管理成熟度予以考虑；②“按项目进行管理”的持续改进机制不应仅关注传统的过程能力，而应关注管理能力的“软”“硬”两方面，其中“软”的方面，主要表现为“理念与文化”。“硬”的方面则包括组织、过程、方法与人员的能力。

    3.2.4 “按项目进行管理”流程

    流程体现了工作的步骤和逻辑。“按项目进行管理”的管理流程规范项目实施过程中的诸项活动，帮助企业按照项目管理的逻辑进行工作。保证企业战略计划的顺利实施。企业项目管理流程包括企业单项目管理流程、多项目管理流程和跨组织的项目管理流程。单项目管理流程主要从项目生命周期的角度出发，考虑从立项、计划、执行到收尾的全过程中的各项重要活动；多项目管理流程主要从管理职能的骄傲度出发，考虑多项目直接的平衡、协调及冲突处理等问题；跨组织的项目管理流程主要从企业与外部环境互动的角度出发，考虑与其他企业结成战略联盟实现自身目标等问题。

4 结论

    当越来越多的“突发事件”、“个性化需求”出现在企业的日常管理中，成为企业面临的常态环境时，“按项目进行管理”将越来越受到管理界的重视。本文通过介绍企业实行“按项目进行管理”的背景和实际应用中面临的问题，提出了“按项目进行管理”的应用体系框架，认为应通过管理方法、组织结构、管理机制、流程规范的科学设计，将“按项目进行管理”这种新型管理模式中所蕴含的柔性管理思想在企业的生产实践中落实。除此以外，本文还提出了“按项目进行管理”体系框架的4个维度中所应进行的具体工作内容，希望能够为实践提供一点借鉴。