即使是创维的员工，也只有为数不多的人在黄宏生出狱后在公司见过。一个月前，集团品推部门决定为《创维报》出刊300期举行一个庆祝仪式，他们邀请黄宏生出席，希望这位公司的创始人也是《创维报》的创办人，能为300期讲几句话。很快他们就为这个主意感到后悔了。几年的牢狱之灾，并没有磨灭黄老板直率火暴的性格脾气，没有客套话，也没有祝福或祝贺，上来便炮轰了一堆《创维报》的不足和亟待改进的地方，然后在众人垂头丧气的目光中“哈哈”大笑着离开。不过很快大家的情绪就好转起来了，“黄老板毕竟远离尘嚣多年，不会很清楚现在的员工需求，我们还是要相信目前的办报方针。”
何况，目前的黄老板既非公司高管，也非公司董事，而只是大股东，因此，在这个意义上，把他的意见仅做参考就可以了。
创维现在真正的掌门人是张学斌——一位黄宏生10年前聘请过来的职业经理人。这10年来尤其是在黄宏生入狱后，正是他挽创维于危局，带领创维继续前行，并一举拿下中国彩电产业龙头老大的宝座。他用职业的操守、出色的业绩赢得了创维上上下下包括黄老板的信任，也创造了一个职业经理人的新神话。
张学斌是怎么做到的？
千亿新图景
数字是最有说服力的，来看看张学斌的业绩吧。
截至2009年12月底，创维销售收入已经超过230亿港元。2009财年预计完成销售收入250亿港元，比上年增长100多亿港元，增长比率接近70%，全年净利润预计超过10亿港元。黄宏生获罪时的2004年，创维销售收入才刚刚够到百亿元的门槛，为104.66亿港元；张学斌进入创维的2001年，创维销售收入为40多亿元人民币。创维数码的股价则从最低点的两毛多钱，变成了现在的9块多钱。
具体到业务层面来看，创维集团下的三大业务——机顶盒、安防产品及电视，一直在保持高速增长。2009年创维的机顶盒产品仅接单量就达到800万台（2008年为560万台），目前以40%的市场份额位居行业第一位，2009财年该业务预计可实现15亿港元的销售收入，利润达2亿港元，而位列该市场第二位的同洲机顶盒利润仅5000万元左右；创维安防产品虽然刚刚起步，但已在国内 1000 多个重点工程中得到应用，并在年初拿下上海世博会的多项大单。
作为核心产业的电视业务，目前占创维整体收入的85%左右，是其优秀业绩的主要支撑。根据奥维咨询2009年的数据，创维液晶电视的国内市场占有率排名第一；根据Displaysearch2009年前三季度的数据，创维液晶电视的全球市场占有率排名第十。创维拥有一系列前沿彩电产品，如3D LED电视、互联网聊天电视以及最新发布的不要机顶盒的高清一体机电视等。创维在产品上的推出速度，瞄准的已经不是国内厂家，而是日韩企业，比如创维3D LED电视是在索尼发布之后的第二天，便立即登场。
与此同时，创维已经完成了对液晶电视整条产业链的布局，今年3月份刚刚宣布出资1.33亿美元参股韩企LGD广州8.5代液晶面板生产线。液晶面板是液晶电视的核心部件，一直掌控在日韩企业手中，至今中国仍没有自己的液晶电视面板生产线投产。创维此次对产业链的策略性投资，可实现对液晶电视技术的跟踪力度，并加快新品研发的推进和上市速度，也将进一步降低电视成本，要知道液晶面板在电视总成本中占到了40%的比例。
另外值得注意的是，创维也完成了互联网电视这条新产业链的布局，这是一条不同于原来电视产品的全新产业链，竞争的焦点转至电视内容而不是硬件产品，就像苹果公司靠内容赚钱的模式一样。创维2006年就建立了内容运营公司（酷开网站），一旦互联网电视上量，政策放开，创维立刻就可以投入新的商业模式。据奥维咨询预计，2010年，中国互联网电视市场零售量将超过600万台，市场增速将超500%。创维的互联网电视模式，如箭在弦。
无论从哪个角度来看，对于电视产业的布局，创维已成竹在胸。更令投资者放心的是，公司已经完成了从家族式管理向现代企业管理制度的平稳过渡。在创维内部，已经建立了完善的决策流程、财务流程、审计流程以及规范的KPI考核。在各种流程交汇之下，创维还实现了权力的层层下放，以防范因繁杂的流程而滋生官僚作风，比如分公司的股权化经营、各产业公司的独立运营等。
“我记得刚来创维的时候，跟很多人交流时，他们会觉得他是在这里打工，现在他们觉得在做自己的事业，这样一种感觉差异还是蛮明显的。”创维数字技术有限公司（主要生产机顶盒）的董事刘小榕，到创维有15个年头了，是黄宏生大学的同班同学。他觉得，创维的运营机制和制度体系，已清晰可见。
如果说，创维搭建出来的业务架构，好比人的骨骼，那么运营机制和制度体系，就好比人的脉络。在此基础之上，创维因此可以裂变出很多小的产业，实现更大范围的多元化扩张。4月初，创维新成立了两家公司：创维商用显示公司和创维照明科技公司，再加上春节前成立的创维电器科技公司（主要生产3C数码产品和冰箱、洗衣机产品），创维集团在2010年的开头便完成了三大产业的扩张。
这就是张学斌所一直追求的“飞轮效应”。 2009年11月，张学斌第一次在大会上说出了1000亿元的规划，“10年内实现千亿元，5年内实现500亿元的销售目标。”张学斌称之为“新梦起航”，“创维第一个50亿元，我们用了12年的时间，第二个50亿元用了5年时间，第三个50亿元用了3年的时间，第四个50亿元用了一年时间，它已具备飞轮效应，开始加速度增长。”
对于张学斌来说，一切就绪后的创维，将要建立的是一个“千亿王国”。这个新图景在完善的制度体系和多元化扩张的大框架下，看起来并非海市蜃楼，甚至还有些清晰可辨。不过在黄宏生2004年获罪之后的这些年里，张学斌一直在忙着做的是“减法”而非“加法”运算。这个“减法运算”是伴随着他对这个公司的职业化改造而同时进行的，职业化改造可以说是他给创维带来的最大贡献。
改造创维
2004年，张学斌被出事后的黄宏生赋予“全权处理创维事务”的重托后，第一个念头就是要想尽办法稳住大局。看着供应商在创维工厂外排着大队催款要账，投资者开始闻风抛售股票，张学斌的这个念头来得更加坚定。对创维来说，首要的任务是保证现金流和稳定的利润。因此，不赚钱的业务必须砍掉，保证上市公司的盈利是根本。张学斌果断做出决断：大面积战略收缩。
作出这个决定并不容易，“那是我职业生涯中，最艰难的时候。”张学斌如今回忆起来，仍不胜感慨。他要面对的不仅是如何处理掉那些不挣钱的业务（比如说找买家，怎么卖个好价钱），更大的考验是，如何说服那些仍然对这些业务充满理想的管理层，以及安置相关员工的去留。“我有半年多的时间，一直在思考如何做妥善的处理。”张学斌用“壮士断臂”来形容最后做决定时的心情。
他先后砍掉了软件、电脑、小家电等业务，直至2008年6月份将创维手机80%股权以“1元加1港元”的价格转让出去，战略收缩才算告一段落。这实际上是推翻了黄宏生入狱前制定的公司多元化战略。要知道，当年创维获得手机生产销售牌照时，黄宏生曾因此欣喜万分。但温文尔雅的张学斌此时显示出了强硬的一面。他不仅“否定”了黄宏生布下的多元化战略，也否定了临危受命担任创维数码董事局主席一职的王殿甫。王曾是原电子部的党组成员、办公厅主任及中国电子工业总公司的总经济师。在黄宏生出事后，因为危机中的创维需要取得公众和政府的信任，故任命了拥有政府背景的王殿甫担任此职务。直到2006年王殿甫退休，张学斌才顺利接任董事局主席。
在王殿甫的主导下，创维制定了一个雄心勃勃的“十一五规划”。按照这一规划，创维集团2010年的销售收入将增长到500亿元。张学斌接替王殿甫的职务后，重新将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉足的所有产业都是围绕着支持彩电业务的发展。
张学斌做出这样的战略定位，也并非完全出于财务考虑。2004年正好是中国彩电市场开始从CRT向液晶电视过渡的一年，创维在彩电业务上的聚焦投资恰好符合这一行业转型的轨迹。
“张学斌的这个决断无疑是英明的。我们之所以能取得现在的彩电地位，与我们专业的彩电制造商身份不无关系，因为我们所有的资源都集中在了彩电业务上，包括研发、人力、制造等。使得我们在彩电转型方面的速度和力度都要大一些。” 创维集团有限公司副总裁、彩电事业本部总裁杨东文认为，杨东文是张学斌的同门师兄，1998年就来到了创维，期间曾短暂离开创维，现在是张学斌最得力的手下。他觉得，当时创维面临巨大风波，实施“战略收缩”计划有些被迫而为，但是正是因如此，才使得创维在彩电领域的转型来得比别家都更加彻底。
从2004年到2009年，创维最大的投资就是对液晶电视产业链的布局，据张学斌的估算，过去5年（不包括2010年）创维围绕彩电主业的投资超过了10亿元。2005年2月，创维液晶器件（深圳）有限公司成立，完成对液晶模组（液晶电视的重要零部件，占整机总成本的70%）的延伸，与液晶核心部件液晶面板的生产商三星、奇美、富士康均达成了合作协议，目前该公司液晶模组年总产能达到5000万片，2009年实现盈利。与此同时，不断扩大液晶电视的生产能力，在深圳、广州、内蒙三地完成了四大液晶生产基地的布局，实现了对全国的辐射，液晶电视的年产能达到1000万台以上。2010年，又投资1.33亿美元参股LGD8.5代液晶面板生产线，从而完成了整条液晶产业链的布局。
到2010年，创维已经基本淘汰了CRT电视，也从未考虑涉足等离子电视，而是几乎完全押宝在了液晶电视上，不过幸运的是，创维似乎“赌”对了。据奥维咨询数据显示，2009年全年中国彩电零售市场整体规模3430万台，同比去年规模下降了3.7%，但液晶电视全年零售量2325万台，年度增幅高达98%。迎合这种行业趋势，再加上创维集中优势资源在液晶电视上精耕细作，使得创维很快便坐上了液晶电视的头把交椅。另根据2009年创维数码的半年报显示，其获得的利润6.09亿港元，比同时期国内另外三家彩电龙头企业的利润总和还要多。
不能不说，创维在液晶电视领域取得的强势地位，与张学斌专注彩电的战略思路大有关系。张学斌一直认为：“只有将核心产业做强了之后，才会有机会裂变出其他相关产业。”创维保留下来的另外两大产业：机顶盒和安防，业绩也相当不错。现在看来，“有限多元化”战略获得了阶段性成功。
结果总是比过程来得简单。公司管理是一个系统工作，只有一个正确的战略显然不够，还需要一套成熟的运营机制和制度体系，这对一个家族企业的进一步发展来说尤为重要。在果断做出战略收缩的同时，张学斌做的另一件事情就是，加强内部管控。
在黄宏生出事之前，创维并不是没有建立流程，只是“没有形成白纸黑字的条文和制度。”这是杨东文看到的区别，“张所做的事情，就是把它法律化。”张在流程的打造上做得非常决绝，比如创维规定，任何会议决定了的事情，一定要无条件执行，即使你曾在会议上提出过反对意见，会后也不许带任何情绪，否则你就会被开除掉。张还建立了一套严密的财务和审计流程，以完成对每一个管理者的控制和监督，KPI考核制度也严格执行到每个岗位（文员也不例外）。
张学斌希望达到的效果是：“以前我们的公司是靠外部市场需求去推动增长，现在则能做到靠内部能力去牵引企业发展。”先前，创维上马很多产业比如手机、小家电等，都是因为看到了外部市场的需求。这与黄宏生的性格有点吻合，“他是一个看到机会就不会放过的人。”这是刘小榕对黄的印象。但“抓到手的才是机会，没抓到手的都是包袱。”杨东文的一句话很好地总结了创维那些失败产业的下场。
“集团层面缺乏对产业公司适当的监控和管理，就好像扔了一颗种子在那里，任由其发展，能长就长，长不大就不管了。”张学斌觉得这是产业公司发展不好的主要原因。因此，在张学斌手里，集团必须发挥作用，他还专门成立了“经营管理部”指导产业公司的发展。再加上完善的财务和审计流程，使得集团下的产业公司进入良性循环之中。
加强内部管理，并不意味着权力的收缩。相反，张学斌实施了更大的放权。权力的下放在营销体系有一个很好的例子，就是分公司股权改革。2007年创维在广州、广西等4家分公司开始实行“分公司法人化”股改，各地分公司骨干员工可按比例持股，分公司总经理是最大股东，最高可获得30%的股权，员工收入与分公司当年业绩直接挂钩。在这4家分公司成功运营的基础上，2008年，创维在全国范围内完成了对40个分公司的股权改革。这样分公司就如同独立运作的一个实体，获得了更大的决策权。
除了分公司的股权改革之外，从2009年4月1日（创维新财年的起始日）开始，创维又开始在彩电系统内将资源市场化，推行“内部市场化”，比如制造部卖给事业部，事业部再卖给营销总部，每个部门都是独立核算的实体。在创维，权利就是这样被层层下放的。
张学斌一边加强内部管控，一边最大限度地下放权力，在两种手段的交织中，最终形成了适合创维的运营机制。张觉得这个运营机制，不仅可以牵引着企业向前发展，而且还可以使创维裂变出其他产业。
其实，张学斌的这种管理手法也是其自身性格的写照。张从不做没把握的事情，所以他需要严密的流程来监管产业公司；但张又是一个拥有梦想、渴望实现自身价值的人，所以他也会给手下的管理者释放更多的权力。在黄宏生不在的这几年，创维已经深深地刻上了张学斌的烙印。创维再不是那个像黄宏生一样冲动型的创业公司。张学斌彻底改造了创维。
信任这样炼成
职业经理人和老板的冲突与矛盾，甚至最后反目成仇的案例可谓屡见不鲜。张学斌为何能赢得性格刚烈的黄宏生的信任，乃至最后完全掌控创维？除了黄宏生出事入狱这样一个意外的事件因素促成之外，还有哪些奥秘？
提起创维，业内人士应该都还记得，2000年原创维营销总经理陆强华带领营销团队集体出走事件。陆强华将创维的营收规模从几亿元做到了40多亿元，是家电业公认的营销强人。他为什么离开？就是因为与黄宏生意见不合，再加上两人性格均十分刚烈，针尖对麦芒，谈不拢只好走人。黄并不是一个轻易接受他人意见的人。
杨东文这样评价黄宏生，“他是那种女孩子比较喜欢的人。”杨东文认为，在黄宏生的血脉里流淌着用不完的激情，时刻拥有梦想，敢做敢当，有一种英雄气概。这也是大多数创业者的品质特征。但过分的激情就必然会有一种“霸道”和“冲动”。
张学斌则几乎是黄的反面，性格温和、冷静，控制力极强，几乎看不到他生气。接触过黄与张的创维人都感慨，两人的性格极度互补，这可以说是张学斌一路走下来的先决条件。用杨东文的话说就是“性格决定命运”。而陆强华的出走，给了黄宏生极大地触动，客观上让黄宏生真正地开始反思自己的管理失误，思考企业从家族管理向职业经理人制度过渡的问题。
2000年陆强华事件之后，黄宏生提出“再造创维”。他需要找一个帮手，他想到了张学斌。张学斌那时正在海南椰树集团当总经理。1999年黄宏生参观椰树集团，第一次接触到张学斌，就对张的制度管理很感兴趣。陆强华出走后，黄宏生第一个便想到了张学斌。在黄宏生“要将创维打造成全球性的电子品牌”的愿景的激情鼓动下，已经拥有公司股份，每年分红相当可观，住着有游泳池的海景别墅的张学斌最终被说动了心，来到了创维。但在来到创维后，张学斌对自己究竟能在这里呆多久没有了信心。公司毫无制度流程可言，基本是黄宏生一个人说了算，研发、制造、销售互相扯皮。2001年张学斌在就职演讲时调侃说：“我争取在这个位置上坐3个月。”张学斌出任的第一个职位是中国区董事，据说在张之前，坐这个职位的人顶多3个月就走人。
就职之后，他便开始展开调研。为了深入了解供应链、理顺流程，张把办公室搬到了制造基地，“我基本是周一早上来上班，周六早上回家，再加上那时飞利浦的芯片厂烧了，给我们的芯片供应不上来，我只能一周都在工作。”
张学斌在椰树集团时，以制度管理见长。很快他便找到了问题的关键点，张做的第一件事情就是把研发和销售挂钩。当时对研发人员的业绩评判没有一个标准，以前考核的是来没来上班和加班，和各部门的配合做得怎么样。张学斌将其改为根据对企业的盈利贡献来考虑对研发人员的奖惩。这个关键点找到后，其他环节也就随之逐一被打通，一切以市场业绩为导向。
创维能取得如今的彩电龙头地位，得益于其专业的彩电制造商定位
张学斌这短短1个月内体现出来的工作思路，很快便取得了黄宏生的初步信任。2001年5月黄决定成立彩电事业部，把过去研产销相对独立的单元整合为一个有机的统一体，黄宏生希望张学斌出任彩电事业部总经理，但张学斌提出了先决条件，“如果让我做，我得有财权和事权，有授权书。”其中包括3000万元的支出权。黄宏生二话没说，马上签字。“当时是一个比较特殊的时期（陆强华出走的阴影还没有完全退去），他觉得必须这样做，其实大家都有压力。”张学斌事后评价。
黄宏生虽然将权力下放、答应了张学斌3000万元的支出权，但是他并没有完全适应，还是喜欢在开会的时候事无巨细都要指指点点一番。有一次开营销会议讨论广告投放，黄宏生仍旧像过去一样对具体的操作提出了自己的要求。张学斌为此很不爽，会后找黄宏生到一个酒店里，严肃地讨论了这个事情。张的观点很明确，“我这样讲，老板（指黄）那样讲，人家肯定听老板的。”黄说，“那以后你们的会我不参加了。参加，又让我讲话，我忍不住要指出问题来。”“有问题你写个条子给我们就好了。”张学斌说，“会你不能不参加，话你也还得讲，你可以讲宏观的，产业啊，你的理念啊，等等。”黄答应了。
授权就是这样在黄宏生情愿与被迫的复杂情感交织中，一点点地转移给了张学斌。老板与职业经理人之间的信任也一点一滴地建立起来。当然，取得黄宏生最大信任的根本还是业绩，2000年创维还亏损将近1.3亿元，2001年便扭亏为盈，就算黄宏生获罪的2004财年，创维数码营业额也达到创纪录的104.66亿港元，较上年同期增加13.6%；纯利为4.03亿港元，增长17.8%。
到黄宏生出事的时候，张学斌已经完全取得了黄宏生的信任，他被黄宏生委托全权处理创维的一切事务，也才有了改造创维的机会。从这个意义上来说，正是黄宏生出事加快了创维从一个管理粗放的家族企业向现代管理制度企业的转变。这句话听起来有些残酷，但事实便是如此。
神话会破灭吗？
在黄宏生于去年7月提前获释后，外界便在猜测其会不会返回创维重掌公司大权，进而发生公司战略策略的变化。但在深圳市南山区高新开发区的创维大厦里，你已经几乎感受不到这位创始人的气息。“黄老板是个不甘寂寞的人，他有很强的事业心，但我不认为他会再回来。我觉得他会去做别的事情。”刘小榕说，这位在创维工作了15个年头的黄宏生的大学同班同学，亲身感受了创维这些年的进步和变化，“张学斌这些年对创维的贡献是有目共睹的，毫无疑问比黄老板在时要做得更好，黄老板不傻，为什么要再介入呢。”
张学斌也从不避讳和黄老板的关系问题，“他现在就是一股东的身份。”他会这样告诉你。而他现在和黄宏生的见面，也大多是在高尔夫球场上。问到谁的球技更高时，他会得意地“哈哈”大笑起来，“他当然打不过我啦。”那种亲切和随意的感觉，会自然而然地流露出来。
而黄宏生出狱之后要找回的不只是打球的感觉，还有做生意的嗅觉。据他的一位曾经的老部下透露，黄宏生出狱后就经常到各地旅游，一半是散心，一半是为了寻找商机，他觉得黄宏生无论是身体状况还是性情都没有变。他对投资新产业依然充满兴趣。也许创维的良好表现正好可以让他放心地从事新的事业。要知道，他才54岁，深圳创维大厦隔壁的TCL大厦里坐着的TCL集团董事长李东生，是他大学的同班同寝室同学，此时，TCL的全球化梦想刚刚走出了第一个10年，李东生正在活跃着要开启无数个接下来的10年。看到老同学的矫健，黄宏生又岂会甘于寂寞，只不过他的舞台，也许不再是创维而已。
那么，张学斌在对创维作出成功的改造过后，还能继续引领创维走向下一个辉煌吗？
在做了一系列减法之后，创维数码获得了一个非常优良的资产，利润每年大幅增长，2008财年纯利5.03亿港元，预计2009财年纯利10亿港元。在这个家电制造业净利率普遍较低的年代，2009年创维数码3%的净利率已经几乎是中国彩电业里最高的，海信电器为2.73%、TCL多媒体为1.33%、四川长虹为1.71%。
创维拥有充沛的现金流，据称到目前为止，几乎为零负债。但这种稳健的财务策略，也有过于极端而趋于保守的嫌疑。张学斌自己也承认，过低的负债率受到了创维海外投资者的颇多微辞，因为这样他的净资产回报率会比较低，“所以他要求你要多分红，把净资产降下来，你可以到外面去借点钱。”他自我检讨，在培育新产业上，创维较为审慎，资源投放力度不够，最终导致扩张缓慢。因此，创维的盈利能力虽然很高，但是在集团规模上，创维并不占优势。与其在彩电行业一道发展起来的TCL集团，2009年的销售收入已经达到429亿元。杨东文在谈到规模这一点时，也觉得颇为遗憾，认为这是这些年里做得不够好的地方。
所幸的是，张学斌正在改变扩张策略，2010年新近成立的3大产业公司便是其多元化扩张的一个信号。张学斌认为，不做扩张只是时机并未成熟，而现在时机已经成熟，前几年培育的产业也到了开花结果的时候。
在新成立的3个产业公司中，创维商用显示公司是由彩电业务底下的一个产品部门发展而来的；创维照明科技公司是考察了半年以上才决定成立公司的；创维电器科技公司成立的契机，则来自于原万利达执行副总裁吴启楠，张学斌跟他私交甚好，去年吴启楠正好离开万利达，张便立刻找到他，并答应给他新公司20%的股份。有了人，又有了成熟的运营机制，再加上创维此前就做过3C数码产品，成立公司便是水到渠成的事情。
张学斌的算盘是，仅靠先前的3个产业（彩电、机顶盒、安防产品）就可以在5年内成长到500亿元的规模，后成立的3个产业（商用显示、照明、电器科技）经过3年的培育发展，一定可以为创维千亿计划添砖加瓦。
更重要的是张学斌内心的变化。他对自己的定位是，首先是一个职业经理人，其次“我已经把创维这份事业当成我一生奋斗的目标。” “你不是创办这个企业的，也许你也没有这个股份，但是你把它作为终身的事业去做，那么你就叫企业家了。但也不是说就必须一辈子在这个企业里做事，因为人的能力总是有限的，随着企业的发展，自己的能力可能达不到这个层次了，那么你就离开。”张学斌从内心深处已经将自己推向了“企业家”的位置，这对一个职业经理人来说无疑是一种跨越。因为，只有具备企业家的创新精神，职业经理人才能带领企业完成新的跨越。