在红蜻蜓为了庆祝成为欧洲高端品牌TOBE等代理商而举办的名为“完美蜕变”的发布会中，一个小男孩儿手牵红色的蜻蜓风筝穿过舞台。在钱金波看来，这个小男孩就是他自己，“紧紧牵着自己的梦想，不时抬头看看”。

自1995年创立红蜻蜓至今，钱金波梦想中的红色蜻蜓不断长大，如今已是一家年销售额近30亿的企业。不过，企业规模并不是钱金波的追求，他的梦想就是创建一个拥有历史感、主打东方风尚的高端品牌。这个品牌不但要征服已经成为红蜻蜓消费者的“妈妈”们，更要征服她们的女儿——那些对品牌早已不陌生的80后们。

这个一直以来给很多人的印象貌似都是面向普通大众的皮鞋品牌，如今能够顺利实现它向“高端”与“奢侈”的转身吗?是什么样的心路轨迹，什么样的“底气”，在支撑钱金波的雄心壮志?

钱金波，红蜻蜓集团董事长

从妈妈到女儿

如果办企业只是为了赚钱，我早去挖煤挖矿了。我出生在温州，从1987年开始做生意，1995年我创办了红蜻蜓。成立当年，红蜻蜓就和温州电视台合办了《红蜻蜓之旅》栏目，这也算是我们的品牌初体验吧。1997年，红蜻蜓开始在各大电视台投放广告。由于红蜻蜓比较早就开始了品牌投入，九十年代中后期，红蜻蜓已经算是当时家喻户晓的国内一线鞋类品牌了。

红蜻蜓成立的前十年，基本上还是在做产品，市场需要什么样的产品，我们就提供什么样的产品。2005年开始，我们真正对品牌进行了规划。在尊重市场的同时，融入品牌的价值观，提出要“引领东方风尚，开启原创生活”的口号，这句话可以让我做一辈子。在红蜻蜓，我既是董事长也是艺术总监，不一定每个创始人都能做艺术总监，也不一定每个搞设计的都是科班出身。设计是来自生活的阅历，事实上更就是一种性格。

十几年过去了，那些穿着红蜻蜓的年轻妈妈们的女儿也已经成为我们社会的主流消费者。我们和现在消费者之间开始出现代沟，这些女儿们会觉得，红蜻蜓是妈妈们的品牌，而不是自己的。开会的时候，我经常说，红蜻蜓跟妈妈们的关系都不错，跟她们的女儿们的关系就差很多，所以我们以后要学着赚女儿们的钱，不能老赚妈妈的钱，日渐年轻的消费力量已经越来越不能小觑了。

这一代消费者更加喜好外来品牌，他们愿意追随全球同步的着装风潮。而海外品牌在国内渠道的下沉，恰巧迎合了他们的需求。很多人都觉得，这会给我们这些本土品牌带来灭顶之灾。但在我看来，新一代消费者的成熟非但不是本土品牌衰退的前兆，反而可能是一种机会。

现在的年轻人整体上对信息的搜索能力、对品牌的识别能力都很强，所以在这种情况下，假洋品牌不会再有什么机会。十年前，甚至是四、五年前，假洋品牌还很吃香，很多企业都看到了外国名牌的价值，粗糙一点的就起个外国名，高级一点的就在海外注册个品牌，制造、设计一切都在国内。如今，80后消费者懂得寻找品牌的产地，即使是国外注册的牌子，他们也能用英文搜索到这些牌子真正的价值。

以往，我们对80后年轻人的认识都是小皇帝，自私、没有集体意识、归属感差。事实上，年轻的一代同样热爱他们的祖国，汶川地震就让我们看到了他们的另一面。所以，等我们的企业强大了，产品做得更好了，他们同样会接受甚至是更加愿意选择我们的产品。当中国消费者开始认同本土品牌时，历史积淀就会成为品牌的稀缺资源。到那时候，红蜻蜓就有它的优势了。

所以说，这一代消费者是我们的机会所在。我和创办NE.Tiger的张志锋等人很早就认定中国风会兴起，等到我们的文化能够输出的时候，也就是本土消费者真正认国货的时候。所以，想要获得女儿们的认同，没有什么捷径可走，最重要的是要坚持。

向上走的逻辑与底气

红蜻蜓所定位的不是传统意义上的奢侈品消费者，不是现在北京、上海这些一线城市里的白领，而是新的“白骨精”阶层。随着城镇化的进程，中国出现了一批新兴的城市，随之出现了一批新兴消费者。并且，伴随着第三产业的发展和中国制造的升级，沿海已经出现了一批月收入在5—10万元的蓝领。他们年轻、有朝气，渴望融入大城市的生活，更重要的是，他们想要在气质上也与大都市融合。在城镇化的进程中，他们的审美取向逐渐成熟，开始有了搭配的概念。但这个阶层在奢侈品牌面前望而却步，红蜻蜓就是要为这群人提供服务。

我们的消费者已经不会简单地为央视广告埋单，已经过渡到要真正认识产品的阶段。这时，我们就要在产品，以及购物体验上下功夫。体验有两种，一种是依靠低价带给消费者超值的感受，另外一种是提高产品以及购物本身的附加值，带给消费者超值的感受。我从不看好价格战，在我看来，品牌就像是人的气质，我们现在用时尚集成店提升消费者的综合气质，气质一上来，消费者的感受就不一样了。

理想中的红蜻蜓时尚集成店应该是这个样子的：店面很大，琳琅满目地陈列着各种商品，它不是传统鞋店，摆放也不是货架式的堆列，所有的鞋子和衣服都相互搭配，同系列的鞋子和皮包相映成辉。当消费者走进来时，能够感觉到很高的价值感。我们的店面要能够征服消费者，看着这个店的外观，他们就愿意进来试试看。这样一来，他们也不会为了相差不多的价格斤斤计较了。

随着中国经济的快速发展，有一些国内的运动品牌已经提前利用资本市场的资金大量去占领临街商铺，使得商业街的铺面租金增长快速。即使是在金融危机的时候，平均也以20%的速度增长着。一般来说，商业街店铺的租金就像投标一样，都是以一条街里面出价最高的门店价格为标准，一排中只要有一个上市公司给了涨幅20%的出价，那我们的租金也就必须涨。红蜻蜓目前已经拥有4000家店，面对不断上涨的房租，面对日益增加的成本，该怎么办?我们做了广泛的市场调查，重新审视自己的优劣势，当然也结合我个人的偏好，希望找到好的解决方案。我个人最尊敬的是欧洲那些拥有自己独特历史和文化的奢侈品企业。虽然红蜻蜓的历史还不长，并且是服务大众的品牌，现在已经有比较广泛的终端，但我们同样可以在奢侈品身上找到我们可以借鉴的。红蜻蜓可以按照奢侈品的运作方法——为顾客提供从服装到鞋，再到配饰的一揽子服务。

消费者只要来到我们的时尚集成店，就可以一次选好从服装到皮包、皮鞋，到服装，再到丝巾、饰品的搭配。但是，这就必须要求企业有一个非常强势的品牌，这也是为什么大部分奢侈品都这样做的逻辑。

也有人对我的做法表示疑问，时尚集成店铺面积起码要是原来的几倍，租金一定也随之上涨，红蜻蜓能否承受得起。其实，铺租中最贵的是前8米，后面的仓库和楼上都很便宜。所以，平摊下来，综合店铺的租金成本不升反降。

我们以单个消费者的消费能力作为考察我们转型成功与否的标志。三年前，偶尔也有消费者在我们的店里消费1000元，但这些都是个案，不能算红蜻蜓的品牌已经达到了消费者愿意为此花销的程度。今天，通过时尚集成店，单次消费1000元的消费者日渐增多。现在，红蜻蜓拥有200平方米以上的集成店80多家，2010年，我们计划再推出80家。(本文由党永嘉采访整理)