1 突破性创新战略管理的分析框架

    要对突破性创新的战略管理问题进行系统而深入地分析，必须采用科学的分析框架。然而，用于突破性创新战略管理的分析框架迄今尚未见到。下面我们从研究有关重要文献入手，建立一个比较科学而实用的突破性创新战略管理分析框架。

    大卫·蒂斯和甘瑞-皮塞罗提出了著名的创新战略三元素理论，认为企业创新战略由市场和国家定位、技术发展路径和组织流程三大要素构成。笛德等人进一步发展了该理论，认为企业的(创新)战略维度包括企业当前的定位、企业所能获得的路径以及企业的管理和组织流程(简称为“定位_路径一流程”框架)。应当说，该框架是迄今为止最为完善、最为有用、最有影响的创新战略分析框架之一。但经过比较我们认为，司春林教授提出的“企业创新空间”模型为我们提供了一个更加合适的突破性创新战略管理分析框架。该模型认为：企业创新空间由技术、市场和组织三个维度构成；企业创新就是在这个三维(技术一市场一组织)创新空间中进行的。无独有偶，笛德等人也认为，从本质上讲，创新管理过程就是对技术、市场和组织变革的集成(或整合)过程。理所当然地，突破性创新的战略管理也必然是围绕技术、市场和组织这三个维度来展开的。因此，将技术一市场一组织确定为突破性创新战略管理分析框架的三个维度，可谓顺理成章。我们之所以将技术一市场一组织确定为突破性创新战略管理分析框架的三个维度，还基于以下三个理由：一、在创新研究特别是突破性创新研究文献中，“技术一市场一组织”这一组“变量”的使用频率远比“定位一路径一流程”这一组“变量”高得多，这意味着将前一组“变量”作为分析维度，将使我们能够“博采众长”，更加充分地吸收和借鉴前人的有关研究成果；二、“技术”和“组织”这两个词的内涵分别比“路径”和“流程”这两个词的内涵丰富，因而用前两个词作分析维度，能够覆盖更多战略管理问题，而选“市场”作分析维度，则是因为，对突破性创新而言，定位归根结底体现在“市场”定位上，即究竟是将现有市场确定为目标市场呢，还是将新市场确定为目标市场？三、全面创新管理理论、集成创新理论也为我们采用“技术一市场一组织”框架提供了强有力的理论依据。由于一些战略问题，如项目的综合评估与投资决策、项目的风险投资模式及突破性创新能力建设等，放在上述任何一个维度中都不合适，所以，我们又增加一个新维度——其它，于是，我们所建立的分析框架总共包括四个维度：技术一市场一组织一其它。由有关文献、可以看出：这一分析框架不仅能全面、系统地考虑与突破性创新相关的企业内部因素(微观因素)，而且能全面、系统地考虑与突破性创新相关的企业外部因素(包括国家或宏观因素)。事实上，上述两个框架从本质上讲是一致的。

    在确定了突破性创新战略管理的分析框架之后，我们便可以应用该框架对突破性创新所面临的主要战略问题及其对策进行系统分析了。然而，突破性创新到底会遇到哪些战略问题呢？这些问题又应当如何解决呢？这是必须首先回答的问题。国外学者的有关研究成果为我们正确回答这些问题提供了基础。因此，下面我们将在系统回顾和深人剖析国外文献的基础上，归纳和提炼出突破性创新战略管理的主要问题，并进而建立更加完整的突破性创新战略管理理论框架。

2 突破性创新战略管理的关键主题与主要问题

    在突破性创新战略管理研究方面，目前有突破性创新的三大战略主题——市场范围、能力管理和人员问题(如表1所示)，并对每—个战略主题所包含的主要战略问题进行了比较系统和深入地分析。也就是说，在他们看来，突破性创新的战略管理是围绕市场范围(市场定位)、能力管理和人员问题这三个方面展开的。

表1 战略主题的总结

    对于任何一个突破性创新项目而言，都必须确定其目标市场，即进行市场定位。而市场定位决策是一项战略决策，其质量优劣对突破性创新的绩效乃至成败将产生极其重要的影响。因此，市场定位(即市场范围选择)是突破性创新的一个重要战略主题。

    按照突破性创新的市场定位，可以将其划分为两种类型：面向现有市场(熟悉市场)的突破性创新和面向新市场(不熟悉市场)的突破性创新。前一种创新是将突破性技术(产品)引入企业熟悉的市场，以增强其市场地位和取得显著的竞争优势。虽然面对的是熟悉的市场，但对于突破性产品能否在短期内赢得一定数量用户的认可和青睐，从而为企业带来可以接受的利益，创新管理者事先一般很难做出准确预测。然而，突破性产品如果不能赢得必要数量的用户和效益，其寿终正寝也就为期不远了。事实上，突破性产品进入市场时，都会遇到不同程度的市场阻力，而顾客对其的接受也需要假以时日，因此，面向现有市场的突破性创新项目大多都不能在短期内获得令人满意的收益。这意味着，如何克服市场(对突破性产品)的阻力和如何确保获得可以接受的收益是这种创新项目管理中必须着重考虑和解决的两个战略问题。另外一个需要认真面对的战略问题是如何应对同型装配(cannibalization)的威胁。所谓同型装配是指，企业为了实现规模效益，往往倾向于使用现有的生产系统和工艺流程来加工和装配突破性产品。采用同型装配方式生产突破性产品虽然有利于企业规模效益的实现，但未必能实现高效率、高质量地生产突破性产品的目标。但由于企业的同型装配意愿往往根深蒂固、不容抗拒，大多数突破性创新项目都或主动或被动地与企业的现有经营部门实现了匹配。而Chandy和Tellis的研究显示，企业的同型装配意愿对于突破性创新的商业化成功至关重要。

    面向新市场的突破性创新面对的是一个企业不熟悉的市场或尚不存在的市场。为了使突破性产品能够成功地进入这一市场，企业必须通过有效的市场学习(market learning)和市场研究，尽快熟悉目标市场或使潜在市场需求及早明晰化，并进而制定市场进入战略与策略。而要做到这一点，突破性创新团队不仅要与产品的领先用户建立良好的客户关系网络，而且要与有关组织建立市场驱动型联盟(market driven alliances)，并采用新的市场学习和市场研究方法。因为传统的市场学习和市场研究方法对于突破性创新项目并不适用。除了以上挑战必须应对之外，还有两个重要问题需要解决：一个是要在企业内部设立或确定一个对口的事业部，由其负责突破性产品的生产与营销；另一个是要为突破性产品确定一个恰当的经营模式，以确保其能够为企业带来应有的效益。

    2.2 能力管理

    从能力观角度看，突破性创新的过程实际上也就是企业能力的突破式增长过程。这一过程是以企业的现有能力为“起点”，以新能力的形成为“目标”。也就是说，这是一个能力延伸(competency stretching)过程。这里的能力是一种综合能力，它不仅包含技术能力(R&D能力与制造能力)和市场能力，而且包含创新项目的组织与管理能力(简称组织能力)，其本质是创新活动所涉及的各种知识、技能、设施、方法和规程的集合。从企业能力发展的角度看，实施突破性创新的结果不外乎三个：增强原有能力、削弱原有能力和衍生新的能力。而能否衍生出新的能力，即能否实现能力延伸，是判断突破性创新成功与否的重要标志。换言之，能力延伸是突破性创新的关键要素之一，也是其区别于渐进性创新的主要特征之一。因此，如何管理能力开发特别是能力延伸是突破性创新战略管理的一个重要问题。

    虽然成功的突破性创新一定会给企业带来前所未有的新能力或使企业的能力得到显著地提高，但这种新能力的出现不可能是“无源之水、无本之木”——它只能来源于企业的原有能力、学习行为和创新活动。事实上，McDermott等人的案例研究表明，GE、GM和IBM等美国著名创新型企业都深谙此道，它们在实施突破性创新时，都能充分利用自己原有的能力，并积极与有关组织建立联盟，以降低突破性创新的不确定性和风险，提高其成功率和效率。而要充分利用企业原有能力，则必须在创新团队和有关职能部门之间建立有效的联系。O’Cnnor与Ayers归纳出7种面向突破性创新的基本的内部联接机制(即面向突破性创新的组织亚结构)。Koberg等人的实证研究表明，适当的企业内部联结有利于突破性创新。但这种联系对突破性创新是一把“双刃剑”——一方面，它是获取企业原有能力的有效通道；另一方面，它也将一些不利于突破性创新的因素带入项目，从而对项目的顺利进行产生严重。的阻碍。这意味着：要成功实现突破性创新，就必须保证创新团队具有高度的独立性和自主权，但又不能让其与外界完全隔绝开来，搞“闭门造车”。因此，如何管理突破性创新团队与主流(组织)部门之间的关系(即创新团队-主流部门界面)，以趋利避害，使两者相辅相成、相得益彰，是项目管理者面临的一个严重挑战。当然，受项目特点、企业条件、组织文化和外部环境的影响，这种界面的优劣并没有一个统一的评判标准——例如，佳能和本田等日本著名企业往往采用“封闭型团队”来开发突破性创新产品。

    能力延伸的过程实际上就是新知识和新能力的创造过程，这一过程充满风险，面临多种不确定性，因此，如何管理能力延伸过程中的相关风险也是一个重要战略问题。

    突破性创新面临着四种不确定性，即技术不确定性、市场不确定性、组织不确定性和资源不确定性，其中的组织不确定性和资源不确定性为突破性创新所独有。这些不确定性是突破性创新的风险之源，因此，如何减低突破性创新的各种不确定性和风险是突破性创新战略管理的一项重要任务。通过长期的案例研究，McDermott等人归纳出三种降低突破性创新风险的策略：运用已有能力、建立(创新)联盟和不同时考虑所有不确定性。图1给出了通过能力和联盟降低风险的示意图。突破性创新的成功实施对企业的技术能力、市场能力和组织能力一般有很高的要求，绝大多数企业仅凭自己的能力无法完全满足这些要求。也就是说，创新要求的能力与企业已有的能力之间往往存在一定的差距，即存在“能力缺口”。不设法弥补这些能力缺口，突破性创新就不可能取得好的结果。与拥有所缺能力的企业建立(创新)联盟无疑是解决这一问题的有效途径之一。在McDermott等人所做的案例研究中，每一个样本企业都通过与其他企业建立联盟来弥补能力缺口，降低创新风险，提高创新的成功率和绩效水平。

    按照驱动因素的不同，可以将联盟划分为市场驱动型联盟和技术驱动型联盟两大类，后一类还可以进一步划分为研发驱动型联盟和制造驱动型联盟。对于具体的突破性创新项目而言，究竟建立何种联盟取决于其能力缺口的性质：当市场能力存在缺口时，应当建立市场驱动型联盟；当技术能力存在缺口时，应当建立技术驱动型联盟。无论建立了何种联盟，都必须努力做到：既从联盟伙伴方获取了自己缺少的能力，又没有将自己的核心知识和技术泄露给对方。为此，必须精心选择联盟伙伴，并有效管理联盟伙伴之间的关系(即联盟成员间界面)，这也是突破性创新战略管理必须解决的一个重要问题。
 

    突破性创新所具有的特点使得传统项目管理工具普遍失效，而一些适合突破性创新的新兴项目管理工具则应运而生。不过，由于人们对突破性创新项目管理的认识非常有限，所以，迄今为止，在管理突破性创新项目时，可以应用的项目管理工具还很贫乏。因此，针对突破性创新项目的特点，开发和应用新的项目管理工具，是项目经理和有关人员的一项艰巨任务。

    总之，在能力管理方面所面临的主要战略问题有：能力延伸、项目风险(特别是能力延伸相关风险)管理及项目管理工具与界面。
2.3 人员问题

    不言而喻，人员问题也是突破性创新战略管理的重要主题之一。具体而言，这一主题包括以下几个关键问题：(1)领导作用，即关键人物问题；(2)团队构成，即团队成员的特点与来源问题；(3)非正式网络的作用问题；(4)团队成员面临的风险与所得的报酬之间的匹配问题。

    2.3.1 关键人物

    在突破性创新中，(上级)支持者(sponsors)和技术带头人(champions)扮演着主要角色，发挥着领导作用。由于突破性创新项目一般投入多、风险大、回收期长，所以，没有上级领导的长期大力支持，是很难取得成功的。有远见卓识的上级领导往往根据长远战略效益而非短期经济效益来评价和取舍项目。对于能够为企业带来良好长远战略效益的项目，上级支持者通常通过创建新的经营单位或孵化企业的方式来给予庇护或容纳。上级支持者的主要作用有：(1)作为项目的资助人，为项目提供必要的资金、人力和物力；(2)作为项目的发起人和支持者，为项目“鸣锣开道”、“保驾护航”；(3)作为文化的塑造者，为项目的顺利进行营造良好的文化环境。技术带头人因为以往出色的创新绩效而成为项目负责人的理想人选。而项目经理(常常是技术带头人)的创新能力和管理水平无疑会对项目的结果产生重大的影响。事实上，上级支持者之所以相信某个项目常常是由于该项目的经理的工作履历、个人特征以及上级支持者与项目经理的长期关系。一般说来，突破性创新项目的经理应当具备以下条件：(1)有突破性创新经验；(2)性格外向；(3)有技术背景；(4)善于处关系；(5)充满热情，富有活力。其主要作用有：(1)寻求上级管理者对项目的信任和支持；(2)组建项目团队，带领团队成员开展创新活动。

    在突破性创新中，还有两个重要而特别的角色：机会确认者(opportunity recognizer)和“项目毕业生”(project alumni)。机会确认者是将技术发现与市场应用联系起来的人。因此，他们既要熟悉技术又要熟悉市场，即要对相关技术知识和市场知识有相当程度地掌握。机会确认者一般是中低层研究管理者。“项目毕业生”是指那些曾经以领导者身份进入项目团队从事研发或领导工作、但在项目开发过程中因某种(些)原因离开团队进入组织其它部门的人员。这些人员虽然离开了团队，但仍可以通过非正式网络，在团队外为项目出谋划策，寻求支持，提供帮助，排除阻力。当然，除了以上各种角色之外，突破性创新项目的顺利开展也离不开其他角色，如“点子产生者”和“看门人”，而且，每一种角色应有一定的持续性，各种角色之间应当保持联系与互动。

    2.3.2 团队构成

    由于突破性创新是一种异常复杂的创造性活动，其所面临的问题往往错综复杂甚至难以界定，而且这些问题与其答案之间的“路径”往往也不清楚，因此，要成功解决这些问题，团队成员(特别是核心成员)应当具有多个学科(领域)的知识、技能和经验以及良好的“集成创新”能力。换言之，开发团队最好由“一专多能”的“通才”组成，其成员不仅应当具有“T型”的知识结构和丰富的创新经验，而且应当具备以下特点：热情开朗、好学上进、追求卓越、喜欢冒险、具有多种教育背景。根据项目的需要，团队成员既可来自于企业的各个职能部门，也可来自于企业外部。例如，对于面向现有市场的项目，一般是在项目的早期，以非正式的方式，使用来自经营部门的营销人员，让他们确认创新的价值和联系顾客；而对于面向新市场或尚未开发的市场的项目，则从企业外部挑选有相关市场经验的人进入项目组。与传统的产品开发团队(如项目组)不同，突破性创新团队的形成大多不是基于正式的组织安排，而是基于人们的自愿，或是通过技术带头人的个人网络进行非正式招募。团队一般比较精干，其核心成员为5人左右。当然，由于突破性创新项目千差万别，因此很难找到一个适合所有突破性创新项目的最佳团队构成模式。

    2.3.3 非正式网络的作用

    除了通过正式的内部联结和外部联盟来获得创新所需要的信息、知识、能力和支持之外，突破性创新团队更多地是通过企业内部和外部的非正式网络来获取所需。这是因为，同正式网络相比，在长期个人交往基础上逐步建立起来的非正式网络能够更好地满足突破性创新的要求——既要充分利用企业原有的资源和能力，又要尽量避免原组织的阻碍和束缚。非正式网络既是创新团队随时获得信息和知识的便捷通道，也是其及时获得帮助和支持的主要途径，还是其透彻理解市场和技术的关键手段。因此，非正式网络越密集、越有效，突破性创新就越容易获得成功。这一点已为案例研究所证实。事实上，突破性创新团队的成员一般都是在企业工作过许多年(15年以上)、并在多个部门的多个不同工作岗位上有过工作经历的人——这实际上是通过岗位轮换构建了有利于突破性创新的非正式网络。而项目毕业生则是项目团队非正式网络的关键要素。总之，如何建立和管理有利于突破性创新的非正式网络，也是一个非常重要的战略问题。

    2.3.4 成员的风险一报酬匹配问题

    突破性创新的高度复杂性和不确定性使得其团队成员面临着极高的职业生涯风险——一旦项目中止或失败，他们所付出的时间、精力和劳动将付诸东流，得不到相应的回报；即使项目取得成功，他们所获得的报酬也与其做出的贡献很不相称。这当然会严重挫伤他们的积极性和创造性。因此，必须采取有效措施，提高他们的报酬，降低他们的风险，以实现风险一报酬的匹配。而如何实现这一目标则是突破性创新战略管理面临的一个新课题。

    2.4 其他问题

    除了上面已经论述过的问题之外，突破性创新战略管理还应包括以下重要问题：(1)突破性创新能力建设；(2)建立合适的突破性创新系统与面向突破性创新的组织亚结构；(3)突破性创新中心(m hubs)及其关键成员——猎头(hunters)与信息收集员(g砒ere飓)——的作用；(4)建立面向突破性创新的组织文化与奖励制度；(5)进行探索与学习试验；(6)开展市场学习，进行市场研究，评估创新价值，确定应用场所，辨识领先用户，选择OEM伙伴，制定综合决策；(7)项目风险投资模式的选择与运用。

3 总结与展望

    基于以上论述，我们给出一个更加完整的突破性创新战略管理的理论框架，如表2所示。

表2 突破性创新战略管理的理论框架