MES实施六大难点分析
    为什么在MES的时候产生了很多的困惑呢？

   第一，知识短板，形成心理障碍
    在企业实施MES的往往是两类不同知识结构的人才来进行，一种是传统的IT人员，另外一种是工控人员（或设备管理员），由于MES是一个专业交叉很强的综合项目，二这两类人员因为在知识结构上差异（IT人员不熟悉与设备、控制等，而工控人员不熟悉IT），因此无论由谁来主导在MES项目实施前均存在一定的心理障碍，即便有的企业在实施MES的过程中将这两类人才整合为一个项目组，但如果双方缺乏合理的沟通机制，在理解上往往会出现偏差。

   第二， 前期信息化实施矛盾集中体现
    很多企业实施MES的动力来源于前期信息化项目，尤其是ERP项目实施应用到一定的程度，应用还比较好的客户，在ERP深化应用的过程中，发现仅靠ERP系统并不能很好的解决生产管理的问题（如信息及时反馈、质量管理、高级计划排程等等）。希望通过MES的实施能解决之前过程中的问题，因此前期ERP等项目应用中的矛盾问题就浮出水面，对IT人员而言无疑是一个巨大的挑战。此外，MES的定位是制造执行系统，不少人认为是抓住了“救命稻草”，寄希望通过MES能解决所有涉及生产管理的问题。

   第三，个性强，涉及企业最核心业务。
    因为MES的实施必然会涉及制造企业最核心的业务——生产，而且个性化非常强，因此企业在实施MES的时候慎之又慎，往往会采取保守策略，毕竟生产线是经不起折腾的。

   第四，系统庞大，谁先谁后缺乏认识。
    ISA-95标准在给MES的定义中共有11个标准模块，这么一个系统庞大，模块与模块之前的逻辑关系如何？先实施那块，后实施那块？实施的前提是什么？是非常复杂的。

   第五，与ERP等系统之间边界不清晰。
    同时MES在功能的描述上很多与ERP一样，在功能上也存在一定的重叠、交叉，那么真正的内涵、外延如何？之间的边界如何界定？如果没有对ERP和MES有深入的研究，是很难界定的。

   第六，各供应商关注重点各不相同。
   各MES解决供应商因为进入该领域的背景不同，其关注点也不相同，今天这个强调接口、明天那个强调质量、后天又冒出一个平台、架构（SOA）……这些好像企业都需求，但如何选择到能真正适合自己的，给企业选型决策带来了困难。

    这些问题为MES的深入实施，带来一些困惑。所有的这些问题集中起来就是两个字：需求。如果企业很好地把控好自己的需求，那么我相信大家在推进的过程中是有序的。

MES需求六大误区

    在MES需求分析方面往往存在六大误区：

    1. 需求宽泛，缺乏针对性。
    由于对MES理念和企业的实际业务缺乏一定的理解，企业在提出MES的需求时，往往比较宽泛，缺乏针对性，甚至将目标与需求混为一谈。例如，企业MES需求分析时往往会提出追溯管理的需求，但很多企业停留在，系统需要提供追溯管理的需求，好一点的企业进一步细化到，要实现对原材料、产成品、生产操作过程、生产组织、过程质量、过程工艺参数等的追溯。但由于具体的追溯流程、追溯机理等缺乏针对性的描述，为未来企业实施带来隐患。

    2.用IT语言描述需求，不便于决策。
    很多企业在进行MES描述时，往往会用IT的语言进行描述（尤其是由一定软件开发能力的IT人员来进行描述时更是如此），而这些功能需求的描述如果缺乏业务相关联，如何让管理者进行决策？

    3. 注重功能罗列，缺乏平台关注。
    由于MES个性很强，在应用过程中还经常会根据企业的具体情况进行二次开发，因此对于MES的平台性就显得非常关注，同样的一个功能，是通过配置来实现，还是通过自带的开发平台来实现，还是需要写VC代码来实现等，不同的方式影响的不仅仅是功能本身，更为关键的是实现效率上。

    4. 好高骛远，不切实际。
    不少企业在制定需求时，往往不看企业管理现状及信息化应用的情况，将MES中的很多高级功能提出来（例如车间生产高级排程等），好高骛远，不切实际。并不是说这些功能不需要，而是要在整体规划的前提下分清轻重缓急，把握主要矛盾，解决重点问题，而不是眉毛胡子一把抓。

    5.与现有系统的集成方案考虑不细。
    能考虑实施MES的企业，通常信息化都有一定的基础，因此在考虑需求时，一定要结合信息化的应用现状，把集成问题考虑清楚，例如与ERP系统的集成，与PDM系统的集成，与工艺管理的集成等等，而且要明确集成目标、集成机理、如何实现、需要相关系统做什么配合等，都需要明确的描述出来。

    6.各供应商特色功能罗列。
    不少企业在进行MES需求分析的时候，通过网络（尤其是e-works这样专业的网站已经进行了规整），通过参加会议论坛（e-works的MES年会等），可以便捷的了解到各供应商的解决方案，及特色功能等，于是通过“Ctrl+C”和“Ctrl+V”把各家的特殊功能进行罗列，就完成了需求分析，并用这个来组织招标选型，最后的结果是MES还不成熟，不能满足我们企业的要求。但企业的真正业务需求在哪？在需求的撰写过程中迷失了。

    因此，正确的MES需求分析是需要通过一整套的、规范的信息化需求分析方法来“激发”和“管控”业务的真正需求，来实现企业对MES的正确描述。

如何科学进行MES的需求分析

    如何做好需求，我们要回归企业业务特点的本身。讲信息化规划的时候有两个规划来源，一个是从上至下，一个是从下至上的两条集成。我建议大家先从下往上做，从生产线往上做，这里面有采集点和需求反馈，结合这些从上而下看我们的管理需求。我送大家7个关键字：第一个是“放”，从业务的角度提出业务的需求，但是业务部门总是提不出来，我说这个不能怪业务，只能怪没有提出相关的激励去激励出我们的问题。用业务的语言去进行沟通，采取很好的方法，才能释放出他的需求；“理”进行分类和归类，或者是现场进行追溯的整理，整理完了以后进行初步的确立；“定”、“谋””“择”、“写”，写下来交给业务部门和软件部门进行确认，使我们的需求能够落地，把它写下来；“改”在这是一个全部的过程。

图1 电子MES整体框图

    完成我们的需求分析，这是我们做的一个企业的具体的例子，它是电子MES整体框图（图1），经过他们跟业务部门的沟通，形成了业务部门的分析，对生产的可视化提出了详细的要求，包括他对这种物料进行物料防错。因为他买的设备比较先进，他对他的物料是不需要进行排序的。

    这只是一个上料防错的过程，追溯管理到底要追溯什么东西？大家都没有理解，要有原材料的追溯、成品、生产操作过程、生产组织，过程质量的工艺参数的追溯等等。这些包括它对环境的要求也要追溯，追溯的流程要有很规范的语言表达出来，我相信对企业的领导会有很好的决策，这是我要优先解决的，这是我放在第二个层面要解决的，相信对于实现企业MES应该是成功了一半。针对不同的行业特点这里我们不展开了，他真的有不同的特点，大家可以在进行规划的时候进行考虑，我把需求做完了以后，我们不是为了需求而需求 ，我们是来落地的，我们要找到供应商来一起进行解决。

MES选型的关键点分析

    这是MES选型的关键点分析（图2）。我想这种需求面临一些招标文件，我会把我刚才明确的需求变化招标文件的关键技术内容反馈上去，我需要二次开发，到底能不能实现？还是要进行配置？他的解决方案是什么？他的优劣性在哪里？通过这种技术的评判，先扬弃商务本身，强调几点就是我们的关注度，先技术后商务。关于实施顾问，以往很多的企业在进行招标的时候，要看顾问的资质。但是这也是不够的，在实践中要求顾问有多种能力，所以还要看顾问讲解项目的表述，考核他的分析能力，对业务本身理解的能力，对企业理解的能力，沟通的能力，如果关注了这些，又成功了25%。在这个基础上，我们先签订技术部分，以合同的形势把它固定下来，为未来做好实施准备。

    MES选型的关键点分析（技术协议）
    1、实施计划及周期
    2、二次开发
    3、项目经理及项目成员
    4、升级维护服务
    5、验收标准

    在实施的过程中我们要查偏差，达到我们的项目目标。但是这个时候作为项目的经理，第一个是推动力的问题，如何让他参与到我们的工作中来；二是需求变更管理，频繁运作我们的项目，我们要对需求进行管控，如果跑下面的业务和流程，要跑一个月、三个月，可能会变成不是真正的变更。这个实施后过程要验收，在验收的环节要考虑很清楚，我觉得是比较好的，这里面有很多的建议，尤其是MES的验收，首先考虑功能的验收，达到了目标没有？第二个流程是否和业务相匹配？运维，是靠报表和数据说话的，所具备的文档是否完备？如何维护后面的数据？进行合理的运维，有没有管理独立起来？这是我们实施的过程。

    MES深化应用五级成熟度模型（图3），可以代表不同企业的深度，4大体系，18个二级指标，85个三级指标，5级模型。通过这个指标可以全面地反映企业的情况，通过现状的评估，我们为传统信息化实施，创建了第三方的咨询服务。在项目的运作过程中，我们在整体的框架下进行规划MES，有效激发和控制需求。有些企业会有一些好高骛远的需求，我们如何管控是非常关键的。规划过程是个性化培训过程，实现知识转移。他对MES的理解已经到了一定的程度，在后期的实施过程中会很积极的配合和实现，最后在信任的基础上，高效地协助企业选型。而不是频繁的考察和让供应商提供方案。有效地在实施的过程中处理出现的一些矛盾。