1. 领导力是实现企业组织变革的关键成功要素

　　詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳在他们的经典著作《领导力》一书中对领导力给出的定义是：领导力就是带领其他人走到他们从未走过的地方的能力。这个定义很有意思，它强调了两个理念：一是要带领他人，二是要走到没有走过的地方。

　　宝洁公司对领导力的定义为5E，即：Envision；Engage；Energize；Enable；Execute。5E强调的是领导能力的5个不同的侧面，即能够高瞻远瞩、调动他人积极性、激励斗志、授人以渔和卓越执行。

　　翰威特通过近70年的管理咨询以及大量企业组织变革的实践，认为领导力是实现企业组织变革的关键成功要素。企业之所以要组织变革，关键是企业当前所拥有的组织能力同企业战略所要求的组织能力之间存在着差距，而弥补这个差距的唯一途径就是实现组织变革。企业要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，领导力的强弱决定了企业变革是否成功。

　　首先，领导力决定了企业是否能够意识到组织变革的需求。詹姆斯和巴里认为领导需要把组织带到从未去过的地方。对未来的不确定性的探求是领导力的体现，也只有对这种不确定因素的探求才会带来组织变革的需求。三星集团李健熙在1987年接任会长后，居安思危，在三星如日中天时，引导三星展望未来。经过10年的“新经营”，终于浴火重生，在2003年超过索尼成为全球最大的电子企业。2004年三星的利润相当于索尼的10倍多。Interbrand与《商业周刊》在2005年7月21日公布的调查显示：在全球品牌100强排名中，三星电子超过索尼，排名第20位，索尼则落到第28名。可以说没有李健熙的领导力，就没有三星的组织变革，也就没有今天的三星电子。

　　其次，领导力决定了组织变革的方向。在宝洁公司的领导力定义中，我们看到一个有着170年历史的公司，强调领导力首先是强调“高瞻远瞩”，即能够根据今天企业所面临的商业环境，对企业的未来发展提出有前瞻性和有预见性的战略方向。杰克·韦尔奇在上任通用电气CEO六个月后，提出了著名的“数一数二”的战略方向；John Reed在1984年成为花旗银行全球CEO时宣布花旗银行的战略方向是成为真正的全球性整合的金融机构。20多年后的今天，我们看到，通用电气和花旗银行都沿着领导者的战略意图实现了组织变革。

　　第三，领导力决定了组织变革的执行和落实。组织变革是痛苦的，没有持续的领导力是无法落实组织变革的。1999年，日本的日产汽车与法国雷诺公司联盟，执行长Carlos Chosn担负起组织变革的重任。他向董事会承诺，2000年如果不盈利，他和高管团队集体下台。结果他成功了，在2001年甚至达到7.9％的利润率。Chosn的成功归结为强有力的领导力。他的主要措施包括：废止以年资为基础的晋升制度；改变薪酬制度，采取高薪反映高绩效的做法；变动奖金奖励所有在组织变革成功上有贡献的员工；在全球组织架构下，去除多余的高阶主管职位以及取消所有非必要的应酬预算。

　　第四，领导力决定了组织变革所需要的资源。组织变革需要建立新的组织模式，新的模式的运行需要新的能力来配合，而新的能力通常不能一蹴而就，需要投资和培育。只有强有力的领导力才可能调配合适的资源来满足组织变革的需要。吉姆.柯林斯(Jim Collins)在《从优秀到卓越》(Good to Great)中谈到卓越企业的成功奥秘时讲到“先人后事”重要理念。在这里，人就是资源，是组织变革成功不可缺少的资源，没有这个“人”的资源，就成不了“组织变革”的“事”。而这个资源，来自于领导力。

　　如前所述，领导力是组织变革的关键成功要素！翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。因此，企业家想改变企业首先需要改变自己，只有具备变革领导能力，才可能变革组织能力！

　　2. 匹配企业组织变革需要的领导力

　　企业组织变革可以分成渐变型变革和剧变型变革，另外在变革过程中，企业对各个业务所关注的策略重点也可以分为关注回报和关注增长，基于这两个不同的纬度，翰威特总结了领导力需求矩阵，参见图1。

 

由图可见， 不同的变革需要以及不同的业务策略，要求的领导力是不同的。而这一点，对于我们的企业来讲其意义是重大的。企业的高层领导必须对企业组织变革的深度和力度达成共识，这样才可以根据业务发展的需要选拔和培养领导力。也就是说，企业先要对自己的领导力需求有深刻的共识，然后才可以制定企业的领导力发展策略。

图2展示了施乐、IBM、微软在组织变革阶段所经历的领导力需求转变的路径：

　　1. Kearns时代的施乐处于剧变的过程中，并且专注于扩张与增长，到了Allaire时代企业依然关注增长，但是企业的组织变革的方式非常柔和，今天的施乐（Mulcahey时代），关注的是利润回报，并且围绕这一目标进行了深刻的组织变革。

　　2. IBM经历了类似的领导力需求过程，以Gerstner为例，当他开始领导IBM时，董事会最关注的是增长，持续不断的增长。围绕这一策略，IBM必须进行深刻的组织变革（业务流程的重组、业务组合的选择、组织能力的调整等）。在这种情况下，IBM选择了Gerstner，虽然他并没有在IT行业工作的经验，但他的领导素质满足这个时期IBM所需要的领导力的要求。

　　3. 微软从Gates时代到Ballmer时代领导人的更换，也可以从企业的变革诉求来解释。今天的微软，需要的不是革命性的变革，而是渐进性的调整来促进业务稳定健康的发展。当然，华尔街对微软增长的要求是不变的。Gates之所以“禅让”给Ballmer，正是因为Ballmer更适合领导一个稳定变革的组织。

　　翰威特认为，组织变革是企业必然面对的经营议题，组织变革无法回避，变革成功的关键同领导力的强弱息息相关。

　　3. 制定企业组织变革的领导力发展策略并有效执行

　　翰威特从2001年开始在全球范围内发起最具领导力公司研究，旨在：

　　1）探索有助于企业领导力发展的方法；

　　2）观察组织如何识别和发展潜在领导力人才；

　　3）分析领导力措施和组织绩效之间的相关性。

　　到目前为止，该研究已经进行了四次，研究范围涵盖亚太地区、欧洲、拉美和北美，研究主要集中征询高层管理人员（包括CEO、CFO、COO、CHO等）和高层人力资源管理者对组织领导力的洞察和见解，是目前全球市场上最全面的领导力措施研究。

　　翰威特全球最具领导力公司持续的研究让我们得到关于领导力三个不变的主要结论。全球最具领导力公司的最佳实践可以充分展示这三个主要结论：

　　1. 领导力发展的工作必须得到总裁和董事会的参与和支持，并由高层管理团队来推动。以2003年美国最具领导力公司Cisco为例， 他们在领导力发展方面从董事会到CEO都投入了大量的精力：

　　1）CEO和其他决策层人员积极参与未来领导者的培养。他们通过担任讲师、和高潜力领导人才进行答疑等活动来培养人才。

　　2）Cisco也非常重视领导人才的多元化。CEO需要知道，最高管理职位是否有多元化的继任者，他们的发展计划如何。每年，Cisco都会举办高级女性管理者论坛，CEO会向她们分项组织多元化情况的数据和目标，并进行答疑。

　　3）CEO也积极介入领导层与员工的沟通。每年，CEO都会和总监以上级别的人员进行战略回顾，客户也会参与到这样的会议中。通过讨论执行战略所需要领导力模型和领导行为，CEO将战略和领导力连接起来。他也会为中层管理人员和员工召开业务战略和对管理人员的期望的会议。这些会议都会包括答疑部分。Cisco充分利用技术经验，通过各种渠道帮助CEO与员工进行沟通，回答问题。

　　4）董事会也积极介入领导力的培养，他们深入讨论在未来的12-18个月内，谁可以成为关键领导职位的继任者。董事们手上都有高潜力领导人才的名单，并经常与这些人才见面以增进了解。

　　2005年美国最具领导力公司GE应该是大家都很熟悉的公司，GE在领导力的发展和提升方面都有许多传奇的故事。在领导力发展的过程中，董事会和CEO都起到了巨大的作用，并且将其制度化。比如：GE的董事会有一项政策，即每位董事会的成员都会各自与新加入的高管人员进行2个小时的会谈，熟悉彼此。

　　2．领导力发展的基础在于对高潜质人才有清晰界定。每个公司都希望发展适合企业未来需要的领导人才，但只有基于对企业业务策略的共识以及对未来组织变革方向的清晰预见而制定的领导力需求，才可以作为高潜质人才确定的标准，从而确保企业发展的是“正确”的领导力。

　　大部分最具领导力公司识别高潜质人才，并且会选择告诉这些高潜质人才公司正在关注他们的能力发展以使他们承担更大的责任。

　　另外， 最具领导力公司会跟踪每一个高潜质人才的离职情况。比如Colgate（高露洁）要求对于任何高潜质人才的离职以及挽留的策略都必须在24小时内直接通知到CEO。

　　最具领导力公司会向高潜质人才采取更高层次的发展投资。比如支付高于其他员工的薪酬，运用股权/长期激励等计划来达到挽留高潜质人才的目的。在Pepsi（百事），长期激励计划的应用是透明的，其目的在于向所有人传递一个关键的信息：这些员工是公司的核心资产。3．领导力发展的落实需要正确的领导力举措并有效执行。领导力的培养和发展同企业的长远发展息息相关。对于处于变革时期的企业而言，领导力的发展更需要正确的举措和强有力的执行。如前所述，转型期的领导力同企业原有的领导力是不同的，而新的领导力的获取需要相当的时间来积累。任何企业希望一夜的直接活动形成完全不同的领导力是不现实的（即使是空降）。

　　以历年的研究发现：大部分最具领导力公司会将领导力的发展同领导者的绩效联系起来。也就是说，领导力的发展必须成为领导者的责任，发展适合未来需求的领导人，是今天的领导者的责任。而且，在同绩效奖金的挂钩方面， 最具领导力公司通常会把是否很好地发展了组织的领导力同领导者的奖金联系起来，而且通常比例会比较大（20%左右）。

　　Washington Group International—30%的年终奖金用于评价现在的领导者是否成功地发展了继任者。

　　American Express—50%的绩效考核指标同其对领导力的8项素质的达标情况紧密联系。当然，这8项领导力的要求是同业务战略的要求密切相关的，从而领导者的能力同其每年的绩效奖金就紧密联系了起来。

　　Whirlpool—上限为35%的领导者的奖金同领导者是否紧密展现应有的领导力行为紧密相关。

　　当然，将领导力的发展同领导者的绩效紧密联系在一起是很重要的，这确保了这项工作的落实。在发展领导力的制度方面，不同的公司有不同的做法，但在最具领导力公司，他们都会全力地开展导师计划，并且利用轮换的方式来发展领导人员。

　　轮换对于许多中国的企业来讲，听得多，实施得少。担心一旦有领导人轮换，会影响公司的业务。最具领导力公司以及世界500强公司的人力资源管理实践都一再证明，轮换是最有效的发展领导力的方法。当企业在进行轮换的制度安排时需要注意：

　　1）在轮换前要把领导人员与岗位需要的能力相匹配，包括评估经验、技能和过往记录。因为轮换是有成本的，要想达到预设的目的，需要对参与轮换的人员的职业规划同需要进行轮换的岗位结合起来。

　　2）像对待公司资产一样对待最优秀的领导人员。加速轮换可以加速成长，就像我们的资本周转率一样，优秀的人才就是“人力资本”，加速轮换可以加速获得回报。另外，领导力发展也是在极具压力的情况下发展得更快。

　　3）使高潜质的领导人才能够接触到企业不同的业务领域，比如多种多样的业务部门（不同的事业单元）、不同于他们自己领域的职能（财务、人力资源、市场、供应链等）的正式培训机会等。

　　除了全球最具领导力公司研究的结果外，2007年亚太区的研究结果或许可以给处在相似文化背景下的中国企业一些发展领导力的启示。

　　总体来看，2007年亚太区的研究共有五大发现：

 

　　2. 发展全球人才的储备

　　如图4所示，大部分（85%）全球最具领导力公司相信他们目前拥有保证未来企业成功所必要的人才储备，而在所有参与研究的公司中，这个比例仅为42%。

 

3. 战略业务致力于开发领导人

　　如图5所示，最具领导力公司相信应将发展领导力纳入其经营策略，与其他参与研究公司32%的认同率相比， 最具领导力公司中的多数公司（85%）认为选择和发展领导人应符合企业经营策略。此外，与其他参与研究公司45%的认同率相比，85%的最具领导力公司的领导者认为发展领导力应纳入企业高层治理中一个高度优先的位置。

 

4. 高层必须致力于培养领导人

　　在最具领导力公司高层领导团队中，尤其是行政总裁，其推动领导议程、在领导力问题上所花的时间（从董事会到第一线的管理）是明显大于其他公司。与其他半数公司相比，全球最具领导力公司85%的高级管理人员说，他们至少花费20%的时间用于对领导力的研究和发展。

　　5. 对理想领导力行为的明确期望

　　如图6所示，在全球最具领导力公司中，领导力模型的运用使对领导者的期望十分清晰。在这些公司中，有85%的员工认为理想的领导力行为已经被整个组织的各个层面充分理解；而在其他公司中，仅有37%的员工这么认为。这些能力模型长期适用于整个组织，并期望透过多种机制加强这种模型的应用，包括沟通、绩效管理，薪酬和对高潜力人才的选择。

　　联合利华印度斯坦公司——将合适的人置于合适的岗位

　　这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远扬。在这里，经理们被分级，并以不同的颜色加以区分。位于领导能力评级表最优秀的200至250名经理被挑选出来，并标为绿色，即“优秀”经理，而非“新手”。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的在于使得排名前50位的绿色经理进入至关重要的工作岗位，而不会受到太多资历的束缚。按照该公司的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。

　　Infosys信息系统技术公司——激活年轻员工

　　Infosys信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为26岁。但是，对于那些想从有发展潜力的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻人之声”(Voice of Youth)的项目，将表现最出色的20来岁的年轻人集合到一个团队，并在公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就公司的任何方面“辩论、讨论和提出质疑”。

　　领导力的发展是每个企业都必须认真面对的问题，对于处于组织变革过程中的企业，需要重新审视企业的领导力需求，从而制定相应的领导力发展策略。在发展领导力的过程中，企业的高层（董事会和CEO）必须亲自参与并领导未来领导力的发展工作，将领导力发展的重点落实在高潜质人才上，为其制定个性化的发展计划以确保领导力发展的落地实施。同时，特别针对于亚太地区的企业发展领导力，我们需要在关注企业成长与全球化的同时，关注全球化的人才战略，致力于发展领导人，并对理想的领导力行为提出明确的期望。