1990年的某一天，郭为跟着柳传志去了一趟香港海洋公园。这是工作之余的一次纯粹休闲活动，郭为像个孩子似的跟在柳传志的后面。事实上，郭为这个时候本来就是一个孩子，26岁，柳传志年届50。

这是郭为第一次看见海洋公园的不尽美景，许多年后，他觉得自己很幸福，愿意反复回忆这样的细节。跟着一个父亲一样的人创业，这已经足以让许多人羡慕，更重要的是，郭为说他自己无论如何想不起来自己的父母什么时候带他去过公园，所以这么多年来，柳传志在郭为的世界里，既是一种父爱，也是一种事业，一种标杆，一种带领。所以郭为说，他的一颗感恩之心，历久弥新。

郭为是幸运的，虽然他身在联想这样一家时刻都处在转型过程中的企业，虽然他也深深体会到官商结合带给企业的种种烦恼，但所谓大树底下好乘凉，这种种的烦恼，有柳传志先生撑着，他和杨元庆的工作，相对就显得单纯很多。

转眼之间，郭为领衔的神州数码奔赴香港上市，已经10年。某种意义上，这是中国企业史上不多见的一道风景。当所有的企业家都在不确定性的政府关系中疲于奔命的时候，郭为却可以信马由缰，去思考他的企业梦想。

众所周知，郭为领衔的神州数码，是当年柳传志先生将联想分拆之后的一个战略板块。那个时候，柳传志的战略构想可能是希望将PC制造与分销渠道分门别类，二者既是独立的单元，但同时又在联想的旗下互动。

这当然是一个伟大的构想，某种意义上，如果说杨元庆的PC制造是一种复制型的生产，那么，郭为的渠道建设，却可能是一种创新型的劳动；如果说杨元庆是基于当下努力，那么，郭为更多的可能是放眼未来。如此，人们渐渐发现，杨元庆是个行动者，而郭为除了行动，还有着永不疲倦的思考。

不熟悉郭为的人们可能会被表象误解，这个看上去中规中距的商人，事实上有着奔放的思想。在他开口说话之前，人们以为他可能是木讷的，羞于表达的，甚至可能以为他仅仅是柳传志先生的一道工具，但当他开口说话，人们会很惊讶地发现，原来这是一个思维缜密，知识结构丰富，同时又非常有激情的企业领导人。

我的意思是说，在中国企业史的世界里，我们总是能看到太多唯唯诺诺的面孔，那些梦想发财的商人们，永远生活在政府意志的阴影之下，他们被大量不确定性的政治环境弄得筋疲力尽，没有时间思考，也不能释放自己的思想力，似乎这些商人永远都是政府的门下走狗。这正是中国商业史的真相，所谓士、农、工、商，商人永远是排在最后的群体。郭为的出现，为这样的历史加进了一道另类的风景，原来中国企业家也可以只关注技术，原来中国的企业家也可以站在世界的角度，站在大历史的角度，站在市场的角度，站在思想的角度去工作。

许多年之后，我想我还会愿意回忆起和郭为的这次长谈，虽然我深深知道，在中国，郭为的企业和他的思想，只是小概率事件，如同柳传志先生对联想的打造，也是一次小概率事件一样。 人物周刊：神州数码作为IT行业的供应商，你们采取的是什么模式？你如何看待国外企业和中国企业在服务维度上的差距？

郭为：托夫勒写《第三次浪潮》，他认为，整个人类社会是从农业社会，进入工业社会，最后进入后工业社会。他写的后工业社会的一些东西，实际上就是服务业。
我认为现代服务业有两个非常具有标志性的产业。一个是通讯，一个是金融产业。实际上，这代表着现代服务业一个非常典型的特征。当然，托夫勒讲的所谓“第三次浪潮”，主要针对的还是发达国家的发展路径。也就是说，温饱问题还没有解决，就不可能在生活质量上更好。服务业实际是在后工业社会前提下，在满足人们普遍的温饱需求之外，在生产能力过剩的情况下，更好地满足个性化的需求。这实际上是产生服务业的根本原因。
中国作为发展中国家，服务业还是相对比较落后的。从全国来讲，除了北京的服务业占GDP比重超过50%以外（差不多占70%的GDP），全国再没有其他城市是超过50%的，这个比重很能表现出我们目前的行业状态。这种状况不能说就是不好，只能说明我们目前很落后，而好处是，这也意味着机会。

人物周刊：落实到你的神州数码，是怎样的机会？

郭为：中国的现代服务业究竟能否发展起来？现在我们中国的人均GDP是3000美金，如果达到4万美金，那对于服务的需求会是什么样子？

神州数码2001年在香港上市的时候，意味着我们和原来的联想集团分拆开了。那时，我们提出向服务业的方向发展。那时的服务业比例还是很小的数字，比如你去做某个项目，都是很艰难的。但到了今天，大家对此已没有争议，都认为服务业的方向应该是对的。

在现代服务业，最重要的支撑手段是信息技术。从神州数码来讲，为什么我们给自己起名字叫 Digital China？就是数字化中国。中国要想实现复兴，工业革命时代没有赶上，我们准备利用信息技术革命，在现在这个时机点，通过后发优势来实现这个复兴。

我举零售行业沃尔玛的例子。为什么沃尔玛能够在全球有这么大的发展？其实，除了它的铺面以外（铺面只是一个很物理的东西），很重要一点就是因为沃尔玛的信息系统。它能够实现其全球供应链的管理，能够通过对消费者的消费数据分析，来决定各种产品的摆放，以及各种产品的促销手段。从我这个行业来看，沃尔玛其实是现代信息技术最好的应用体现之一。所以我讲的就是：信息技术是现代服务业的一个支撑和工具。

人物周刊：我看到你呼应过田溯宁先生推崇的云计算，还有新的商业模式，请你大致描述一下未来10年，神州数码新的商业模式和新技术，将要呈现什么姿态？

郭为：举一个简单例子，比如说，我不知道你有没有去过香港，有没有用过香港的八达通卡？所谓的八达通卡，就是可以用在公共交通工具、商店、食肆、停车场等地方的小额支付。它是一个很典型的运营模式,也就是我们讲的e-money（电子钱币），不需要零钱，可以用八达通卡买报纸、饮料、乘坐公交车等等，这实际上是孕育了一种新型的业态。

你知道八达通卡一天的交易量是多少吗？是9000万港币。多少笔交易？1000万笔。平均每笔只有九块钱。它的后台支撑，实际上就是新的技术概念的实现。神州数码未来的5年，也要朝这个方向去努力。所以我们最近在几个城市，在推广应用我们的“市民卡”，就是把社保、医保、小额支付、交通、身份认证等功能整合在一起，在一个城市里面逐步来发展。但目前，还属于投入阶段。发力应该是在3年后。如果未来能够在10个或者20个城市运营，那时它就会产生很大的影响。这是我们未来的一个方向。

我再举个更高的例子，我去英国访问的时候，有一家与我们同类的公司——英军的整个供应系统，是外包给这家公司的。在伊拉克战争的时候，他们利用IT技术，提供整个英军的后勤保障系统。这家公司好像管理了英国将近200家医院，除了没有医院开诊断的license（执照）以外，实际上，医院所有的后台管理全部是由他们来提供。

人物周刊：可能理解这些业务形态，需要一定的视野。

郭为：我的梦想，并不是仅仅提供一种IT的技术，而是走到真正的服务端，用IT技术去保证客户的各种需求。

人物周刊：就是你们要提出解决方案？

郭为：那个时候，就不仅仅是解决方案了，而是一种运营服务。比如说，刚才提到的那家英国公司跟英国国防部，是采取分成制度。什么是分成制度？比如，国防部的预算是10亿英镑，用上那家公司的系统后，国防部省下来多少钱，大家来分成，而不是国防部只来买你这个系统。比如说，我的预算是10英镑，如果你帮我节省到9亿英镑了，可能我们是二八分成，如果节省到8亿英镑，可能就是三七分成，以此类推，用这种方式来体现你的价值。

刚才讲到八达通卡，也是这样，当我帮助你的商户、帮助你个人提供方便时，我可能就要从每笔交易中提成一些钱，那你也会很乐意，因为你不需要带很多零用钱；商户也很愿意，因为他会很方便，不容易出现售货员贪污、找零不便等。

这实际上是进入了一种新的服务形态。我们要往这个方向走。是不是能够走到？我现在还不敢说。因为牵涉到社会基础设施建设比如宽带的普及、客户的成熟等因素。但我们一定要往这个方向走，这才是未来神州数码真正的价值所在。 人物周刊：你的描述让我想起当年神州数码跟联想分拆时，你在这边，杨元庆在那边。PC是一个制造的概念，这很明确。而神州数码所从事的领域和经营理念，某种意义上很超前，那时候很多人为你捏了一把汗，就是郭为到底是做什么的？直到刚才的一番表述，至少让我知道了你在做什么。我们还是回到公司的层面，我想问，神州数码公司在全球范围内，你们模仿的公司是谁？在中国本土市场，你认为谁是跟你们竞争的伙伴？

郭为：一个创新型企业的终极阶段，一定是独创一种业务模式，而不是模仿。举一个简单的例子，比如说，今天中国的QQ，在世界范围内是在模仿谁呢？当年它可能利用了手机、短信，运用了社区的这种概念，然后一步一步地发展。它是一个真正的非常大的互联网社区，至少在今天的世界范围内，它是一个领先的业务模式。

作为神州数码，我觉得，我们要走出一条自己的路，就是去追寻，置身于中国这样一个发展中国家，在这种社会环境下，社会所需要的企业形态。也就是，怎样提供一种运营服务的模式，不是简单的解决方案提供商，而是一个运营服务商。这是我们的特色。

我们知道如何在中国环境里生存和发展

人物周刊：之前你提到凯恩斯主义，今天美国、中国的政府都在用凯恩斯的方法来解决危机，政府的力度很强大。我想问，今天中国的企业形态，与国家的政治环境、制度环境之间有没有一种断裂感？作为企业家，你怎么看？

郭为：刚才你也谈到，我们走的道路叫做中国特色的社会主义市场经济，从企业的角度来讲，其实从企业一诞生，就都是在这种环境里。所以客观来讲，这样的环境是我们所熟悉的，我们知道怎样在这个环境里生存和发展。其实我们这一代企业家，是非常辛苦的。首先，这代企业家没什么积累，无论是在资本层面、技术层面上，还是在经验层面上。第二，制度层面本身就是企业在跟政府之间的互动。

人物周刊：是一种博弈。

郭为：我不愿意称之为博弈，因为政府也希望企业有一个发展。如果没有民营企业的发展，政府也会为难，那改革开放就没有意义了——发展市场经济，就是要振兴企业。如果搞不好这种互动，大家都会有损失，都会犯错误的。所以，制度层面上的互动，实际上是中国企业家的第二难。我讲的第一难是说我们本身是没有任何积累，第二难是我们又要在这样的环境里面，实现互动。

人物周刊：你提到了凯恩斯、熊彼特，其实我们还应该提到奥地利学派。我特别想知道，作为一个企业家，你是过多的看重当下，还是有一个中长期的计划？你的企业家模式，是凯恩斯的方法，还是熊彼特的方法？

郭为：从某种意义上来讲，一个企业家就是一个精神分裂症者。因为企业的实践性非常强，你必须解决当下，如果不解决当下的问题，你就活不下去，更不要谈未来。但要成为一个伟大的企业，如果没有一种社会责任感和使命感，你是不可能成功的，你只是一个生意人，而不可能成为一个企业家。所以，我为什么讲企业家是“精神分裂症者”呢？你就要balance这些东西。

你刚才讲得非常好，奥地利学派是基于一种社会的角度，从个人与自由价值的角度，熊彼特是从企业的长期利益角度，而凯恩斯的角度就是解决当下的问题。实际上这三者之间，需要你去balance（平衡），把握平衡。如果平衡得很好，那你就是一个名垂千古的企业家。日本有个很有名的企业家稻盛和夫，我认为他就是一个balance得非常好的。当他面对整个社会的时候，他有一种悲悯之心，来一步一步去实践。当然，这是一件太难的事情。
 

人物周刊：我认为你的企业导师柳传志先生就做得很好。他说自己这辈子在企业构造方面有三个贡献：第一是与国际化大公司面对面的竞争；第二是探索一条将国有企业，转型为现代企业这种制度化之路；三是带领你们这批非常优秀的年轻人，带出了一批优秀的人才队伍。你怎么看待柳总的价值？

郭为：他对我的影响非常大。比如前面说的，中国的企业家要在目前阶段，与政府进行互动。这是他很重要的思想，他说过“不要做改革牺牲品”。市场竞争可能不会让企业死掉，但这个东西把握不好，就可能会让企业死掉。基于这些理念，让我觉得他是一个平衡得非常好的人。能够平衡好的人是非常难得的。

人物周刊：最后一个问题，你平时都读些什么书？

郭为：我可能读经济学原著比较多，读得比较枯燥，耗时间，但我能领会一点点。萨缪尔森对我的影响非常大，我第一次读到他的书时，感到自己整个人都展开了，一下让我对社会的看法产生了非常大的变化。