企业,灰色夹缝中生存的困惑
网友 http://www.sino-manager.com/201079_16907.html
8年前,王天命从工作了近十年的国有大企业离职,创办了自己的建筑电气代理公司,主营智能控制系统和综合布线系统。公司虽然不大,但凭借自己在国有企业工作时积累的人脉,生意倒也源源不断,通过买卖差价和代理商奖励、返利等政策性盈利,日子过得很是滋润。随着资本的逐渐累积,5年前,王天命开始涉足OEM业务和元器件组装业务。
当然,王天命很清楚,公司从诞生那天起,便注定了将长期在灰色夹缝中生存。在建筑电气这个行业,既有像ABB、施耐德、西门子、GE这样的国际知名品牌公司,也有正泰、人民电器、德力西这样的国内顶尖品牌企业。在渠道流通领域,像蓝格赛这样的跨国巨头也早已抢占中国市场。王天命的公司虽然涵盖了代理、制造、组装三种业态,但与各个业态中的企业大佬相比,按照王天命一贯的说辞,只能算是“小本经营”了。
然而,公司一路发展下来,还算顺风顺水。在三大业态中,销售代理给王天命带来了最多的利润。这一方面是因为他拿到了若干知名建筑电气品牌的代理销售权,另一方面,也是占了行业“潜规则”的便利。业内人士都知道,设计院在设计建筑物时,为了保障电气系统的整体质量,在设计图明细表中会指定零部件产品的规格和品牌。这个行规使得品牌公司向设计院公关,以获得“上图”资质。品牌公司在拿到“上图”资质后,将业务分配给自己的渠道商,并通过渠道商来抹平公关过程中的各类“灰点”。王天命经过多年的经营,不但能够将各类“上图”业务拿到手,而且能顺利卖出。这中间涉及的大量关系网络和灰色地带,王天命都能拿捏得当。
但最近一两年,王天命开始感到赚钱越来越难了。本届人大已经将打击灰色收入列入议题,他相信这条法案的确立只是时间问题,建筑电气行业销售领域既有的灰色地带将越来越窄。靠“潜规则”盈利,又能持续到几时?王天命不得不认真思考,在建筑电气行业的价值链中,谁将掌控未来的市场和渠道?
 
与国外的行情不同,在现阶段的中国,建筑电气行业的销售被各类小电气销售商所掌控。品牌电气公司、大代理公司和各类销售商之间的博弈不断上演。品牌电气公司希望能够掌控销售渠道,不被大的代理商卡住脖子。但由于大的品牌电气公司一般都是外资企业,他们在进入中国市场伊始,中国市场起步阶段的不规范和寻租现象,使得他们不敢大规模建立自己的营销渠道,而不得不通过中间代理商来处理寻租交易。随着中国市场的日渐规范,品牌电气公司正蠢蠢欲动,试图自建渠道。对于这类品牌巨头而言,实行代理加自建渠道的双轨制模式必将成为一种趋势。这意味着,在不久的将来,为王天命的公司创造最多利润的代理业务,将受到巨大冲击。
再来看大的渠道经销商,他们在中国站稳脚跟后,紧接着就将通过购买和自建的方式,大量吸纳中国市场的渠道销售商。这类大代理商,兼具品牌优势和成本优势。王天命的公司,直接受到这类巨头的威胁。在两类巨头的夹击下,王天命的公司将越来越难以生存。
多年的经营,给王天命带来了比较殷实的资金基础,这为公司的转型创造了条件。但是,使王天命困惑的是,公司应当转向哪个方向:品牌电气公司?大代理商?还是其他?
点评一
向整合运营服务商转型
王天命目前所面临的两难选择是创业者经常遇到的问题,即创业者在找到市场机会作为切入点完成创业后,企业已有的业务虽然可以盈利,但是竞争能力普遍不高,面对市场逐步规范、竞争日益加剧、市场集中度提升等因素的影响,公司未来业务发展面临核心竞争能力不足的问题。企业发展后劲不足,必须突破现有发展瓶颈,为持续发展提供导向。
两难选择的向右走、向左走均是对现有业务的选择,一般的方法是对市场容量趋势和业务匹配度进行分析。由于品牌产品制造和代理商同属一个行业,只是分属产业链上的不同环节,所以两大业务的市场容量现在和未来可视为基本一致。分析业务匹配度我们发现,首先,如果王天命公司要做品牌产品制造商就需要掌握核心技术能力,国内目前的制造商与国外顶级品牌之间还存在不小的差距,经过努力也未必能弥补,即业务匹配度不高。不过中国企业可以进行差异化的产品定位,定位为中低端产品,其现有业务尚能支撑并存在业务空间。其次,如果做代理商,其具备一定的客户基础和产品代理能力,故企业和现阶段代理商的竞争能力较为匹配,但是与国际大代理商做标杆对比,其核心能力匹配度不高。
初步结论是两大业务目前尚可生存,但是与标杆企业和未来发展要求相比均存在较大差距。瓶颈如何突破?有没有第三条路?
首先,我们从综合电气业务构成来看,包括供配电系统—用电系统(电气照明系统、建筑动力系统、建筑智能化系统、弱电系统)—综合布线系统三个环节,而王天命公司的业务主要覆盖建筑智能化系统和综合布线系统,由于智能化系统越来越专业,需要各系统各客户提供越来越专业的解决方案,代理商能否提供专业化的解决方案服务成为关键,这是构建自己独特优势的一个办法。其次,从综合布线的业务构成看,包括品牌电气生产商—经销商(分销、代理、直营)—集成商投标(也可承包工程商转包的业务),王天命公司的产品初步涵盖了电气生产商(组装生产)、经销商(代理)等两个环节,对集成商尚未涉及,集成商是与客户直接对接的环节,是能够掌握订单的环节,有了这个能力就具备了整合上游其他环节的能力,不但与品牌制造商的议价能力提高,也使其具备了和大型代理商进行竞争的能力,还使其自行制造产品的能力成为整合的一个要素,避免在关键产品上受制于人,也使自己在产品上具备一定成本优势。
笔者认为,王天命公司未来的最优和最可操作的战略选择是:直接面对终端用户,将现有业务进行整合,提升资质、产品、服务等核心竞争能力,打造以集成化为载体的整合运营服务商。
具体做法分三步走—
第一步,打造代理商的核心能力,为业主建立解决方案的专业服务能力,在深度掌握其他子系统的基础上,为客户提供专业解决方案,提升本企业对工程项目的分包能力。
第二步,构建几大子系统的产品整合能力,依托综合布线系统平台,加强对一些产品的自我制造能力,形成在本领域的成本优势。同时通过业务战略联盟的关系,加强对其他四大类产品的代理和整合,使之拥有整合几大子系统的能力,如果有可能,可以自我生产几大子系统中的关键产品。
第三步,提升资质和案例水平。作为集成商需具备信息产业部、建设部、公安部相关资质和重要厂商的技术工程师证书,在逐步获得资质后,应在某些区域市场形成相当的案例库,使自己在招投标过程中具备竞争优势,进而使自己构建竞争优势和战略壁垒。
(作者系正略钧策管理咨询合伙人)

点评二
趁早卖掉企业
处在灰色行业是可喜的,也是无奈的。可喜在于,利用各类机会间隙,往往能赚得钵满盆满;无奈的是,未来的出路太渺茫。
品牌电气公司在自建渠道的过程中一般要经历三个阶段。第一阶段,先利用社会渠道;第二阶段,社会渠道为主,自建渠道为辅;第三阶段,自建渠道为主,社会渠道为辅。现在处在第二个阶段,这个阶段又叫“双轨制”。随着灰色度的降低,品牌电气商完全可能走到第三个阶段,而不需要把利润让给社会渠道,最起码要压缩和掌控社会渠道。
看来王天命的转型是早晚的事,关键是如何来转。
假设1:转型成品牌电气商
假如转型成品牌电气商,企业凭现有的基础和条件,将遇到很多无法克服的挑战。首先,品牌电气商,如ABB、施耐德等,是集资金密集、人才密集和技术密集为一体的三大密集型企业。品牌电气商的运营模式是一般渠道运营商难以模仿的,其格局也非一般渠道运营商可以比拟。其次,人才的加入和融入也需要领导者具有更大的心胸来包容。第三,企业的品牌战略不是一挥而就的,必须通过长期积累。第四,各个层次的竞争对手已经很多,能否在品牌电气商行列中立住脚也是一个长期的问题。
综上得,转型成品牌电气商无疑是钻进了“黑洞”,需要太多的资源来填补,这条路几乎不可能走得通。
假设2:转型成品牌渠道商
转型成品牌渠道商,与王天命的企业现有的模式是基本匹配的,但机遇“时间窗”要考虑好。这个行业的排头兵蓝格赛是世界500强中第490位,2008年的销售额达188.8亿美元。此类渠道市场有个很大的特点:赢者通吃,一般市场杀戮后只留下2~3家。像大家熟悉的家电渠道,也只留下了国美、苏宁等几家。因此,品牌渠道商之路也需要大量的资源,特别是需要资本运营来匹配。
假设3:上市或私募
上市或者寻求私募,能为快速转型成品牌渠道商提供资本保障,快速抓住机会。但要考虑到,打动资本市场是何其难,他们天天在听人讲故事,眼睛里揉不进沙子。同时,他们也看重企业是否有一个强劲的管理团队。不然,资本为啥要来这里?
假设4:改变盈利模式
转变现有的盈利模式,将“灰色”成分“漂白”,这是一条不错的出路。现有的盈利模式中,渠道商要为品牌电器商抹平大量的“灰色”地带。解决市场寻租问题,“上图”来了也不要,彻底成为价值链中的渠道经销商,这才是根本。但这种转变是痛苦而无奈的,千百年来,谁见过食肉动物转型成食草动物了?90年代双轨制下的企业有几个转型过来?
假设5:出售
假如以上转型都没有成功,趁早卖给大的渠道商吧!现在有“养企业如养儿子”的说法,我觉得:儿子是儿子,企业是企业,不必相提并论。但以合适的价格出售,也是企业价值的体现。
王天命的选择很无奈:不变是等死;创品牌是找死;条件不成熟而转型也必死无疑;最好的选择可能只有出售了。
(作者系上海交通大学MBA职业导师)
 
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