8年前，王天命从工作了近十年的国有大企业离职，创办了自己的建筑电气代理公司，主营智能控制系统和综合布线系统。公司虽然不大，但凭借自己在国有企业工作时积累的人脉，生意倒也源源不断，通过买卖差价和代理商奖励、返利等政策性盈利，日子过得很是滋润。随着资本的逐渐累积，5年前，王天命开始涉足OEM业务和元器件组装业务。

当然，王天命很清楚，公司从诞生那天起，便注定了将长期在灰色夹缝中生存。在建筑电气这个行业，既有像ABB、施耐德、西门子、GE这样的国际知名品牌公司，也有正泰、人民电器、德力西这样的国内顶尖品牌企业。在渠道流通领域，像蓝格赛这样的跨国巨头也早已抢占中国市场。王天命的公司虽然涵盖了代理、制造、组装三种业态，但与各个业态中的企业大佬相比，按照王天命一贯的说辞，只能算是“小本经营”了。

然而，公司一路发展下来，还算顺风顺水。在三大业态中，销售代理给王天命带来了最多的利润。这一方面是因为他拿到了若干知名建筑电气品牌的代理销售权，另一方面，也是占了行业“潜规则”的便利。业内人士都知道，设计院在设计建筑物时，为了保障电气系统的整体质量，在设计图明细表中会指定零部件产品的规格和品牌。这个行规使得品牌公司向设计院公关，以获得“上图”资质。品牌公司在拿到“上图”资质后，将业务分配给自己的渠道商，并通过渠道商来抹平公关过程中的各类“灰点”。王天命经过多年的经营，不但能够将各类“上图”业务拿到手，而且能顺利卖出。这中间涉及的大量关系网络和灰色地带，王天命都能拿捏得当。

但最近一两年，王天命开始感到赚钱越来越难了。本届人大已经将打击灰色收入列入议题，他相信这条法案的确立只是时间问题，建筑电气行业销售领域既有的灰色地带将越来越窄。靠“潜规则”盈利，又能持续到几时？王天命不得不认真思考，在建筑电气行业的价值链中，谁将掌控未来的市场和渠道？

 

与国外的行情不同，在现阶段的中国，建筑电气行业的销售被各类小电气销售商所掌控。品牌电气公司、大代理公司和各类销售商之间的博弈不断上演。品牌电气公司希望能够掌控销售渠道，不被大的代理商卡住脖子。但由于大的品牌电气公司一般都是外资企业，他们在进入中国市场伊始，中国市场起步阶段的不规范和寻租现象，使得他们不敢大规模建立自己的营销渠道，而不得不通过中间代理商来处理寻租交易。随着中国市场的日渐规范，品牌电气公司正蠢蠢欲动，试图自建渠道。对于这类品牌巨头而言，实行代理加自建渠道的双轨制模式必将成为一种趋势。这意味着，在不久的将来，为王天命的公司创造最多利润的代理业务，将受到巨大冲击。

再来看大的渠道经销商，他们在中国站稳脚跟后，紧接着就将通过购买和自建的方式，大量吸纳中国市场的渠道销售商。这类大代理商，兼具品牌优势和成本优势。王天命的公司，直接受到这类巨头的威胁。在两类巨头的夹击下，王天命的公司将越来越难以生存。

多年的经营，给王天命带来了比较殷实的资金基础，这为公司的转型创造了条件。但是，使王天命困惑的是，公司应当转向哪个方向：品牌电气公司？大代理商？还是其他？

点评一

向整合运营服务商转型

王天命目前所面临的两难选择是创业者经常遇到的问题，即创业者在找到市场机会作为切入点完成创业后，企业已有的业务虽然可以盈利，但是竞争能力普遍不高，面对市场逐步规范、竞争日益加剧、市场集中度提升等因素的影响，公司未来业务发展面临核心竞争能力不足的问题。企业发展后劲不足，必须突破现有发展瓶颈，为持续发展提供导向。

两难选择的向右走、向左走均是对现有业务的选择，一般的方法是对市场容量趋势和业务匹配度进行分析。由于品牌产品制造和代理商同属一个行业，只是分属产业链上的不同环节，所以两大业务的市场容量现在和未来可视为基本一致。分析业务匹配度我们发现，首先，如果王天命公司要做品牌产品制造商就需要掌握核心技术能力，国内目前的制造商与国外顶级品牌之间还存在不小的差距，经过努力也未必能弥补，即业务匹配度不高。不过中国企业可以进行差异化的产品定位，定位为中低端产品，其现有业务尚能支撑并存在业务空间。其次，如果做代理商，其具备一定的客户基础和产品代理能力，故企业和现阶段代理商的竞争能力较为匹配，但是与国际大代理商做标杆对比，其核心能力匹配度不高。

初步结论是两大业务目前尚可生存，但是与标杆企业和未来发展要求相比均存在较大差距。瓶颈如何突破？有没有第三条路？

首先，我们从综合电气业务构成来看，包括供配电系统—用电系统（电气照明系统、建筑动力系统、建筑智能化系统、弱电系统）—综合布线系统三个环节，而王天命公司的业务主要覆盖建筑智能化系统和综合布线系统，由于智能化系统越来越专业，需要各系统各客户提供越来越专业的解决方案，代理商能否提供专业化的解决方案服务成为关键，这是构建自己独特优势的一个办法。其次，从综合布线的业务构成看，包括品牌电气生产商—经销商（分销、代理、直营）—集成商投标（也可承包工程商转包的业务），王天命公司的产品初步涵盖了电气生产商（组装生产）、经销商（代理）等两个环节，对集成商尚未涉及，集成商是与客户直接对接的环节，是能够掌握订单的环节，有了这个能力就具备了整合上游其他环节的能力，不但与品牌制造商的议价能力提高，也使其具备了和大型代理商进行竞争的能力，还使其自行制造产品的能力成为整合的一个要素，避免在关键产品上受制于人，也使自己在产品上具备一定成本优势。

笔者认为，王天命公司未来的最优和最可操作的战略选择是：直接面对终端用户，将现有业务进行整合，提升资质、产品、服务等核心竞争能力，打造以集成化为载体的整合运营服务商。

具体做法分三步走—

第一步，打造代理商的核心能力，为业主建立解决方案的专业服务能力，在深度掌握其他子系统的基础上，为客户提供专业解决方案，提升本企业对工程项目的分包能力。

第二步，构建几大子系统的产品整合能力，依托综合布线系统平台，加强对一些产品的自我制造能力，形成在本领域的成本优势。同时通过业务战略联盟的关系，加强对其他四大类产品的代理和整合，使之拥有整合几大子系统的能力，如果有可能，可以自我生产几大子系统中的关键产品。

第三步，提升资质和案例水平。作为集成商需具备信息产业部、建设部、公安部相关资质和重要厂商的技术工程师证书，在逐步获得资质后，应在某些区域市场形成相当的案例库，使自己在招投标过程中具备竞争优势，进而使自己构建竞争优势和战略壁垒。

（作者系正略钧策管理咨询合伙人）

点评二

趁早卖掉企业

处在灰色行业是可喜的，也是无奈的。可喜在于，利用各类机会间隙，往往能赚得钵满盆满；无奈的是，未来的出路太渺茫。

品牌电气公司在自建渠道的过程中一般要经历三个阶段。第一阶段，先利用社会渠道；第二阶段，社会渠道为主，自建渠道为辅；第三阶段，自建渠道为主，社会渠道为辅。现在处在第二个阶段，这个阶段又叫“双轨制”。随着灰色度的降低，品牌电气商完全可能走到第三个阶段，而不需要把利润让给社会渠道，最起码要压缩和掌控社会渠道。

看来王天命的转型是早晚的事，关键是如何来转。

假设1：转型成品牌电气商

假如转型成品牌电气商，企业凭现有的基础和条件，将遇到很多无法克服的挑战。首先，品牌电气商，如ABB、施耐德等，是集资金密集、人才密集和技术密集为一体的三大密集型企业。品牌电气商的运营模式是一般渠道运营商难以模仿的，其格局也非一般渠道运营商可以比拟。其次，人才的加入和融入也需要领导者具有更大的心胸来包容。第三，企业的品牌战略不是一挥而就的，必须通过长期积累。第四，各个层次的竞争对手已经很多，能否在品牌电气商行列中立住脚也是一个长期的问题。

综上得，转型成品牌电气商无疑是钻进了“黑洞”，需要太多的资源来填补，这条路几乎不可能走得通。

假设2：转型成品牌渠道商

转型成品牌渠道商，与王天命的企业现有的模式是基本匹配的，但机遇“时间窗”要考虑好。这个行业的排头兵蓝格赛是世界500强中第490位，2008年的销售额达188.8亿美元。此类渠道市场有个很大的特点：赢者通吃，一般市场杀戮后只留下2～3家。像大家熟悉的家电渠道，也只留下了国美、苏宁等几家。因此，品牌渠道商之路也需要大量的资源，特别是需要资本运营来匹配。

假设3：上市或私募

上市或者寻求私募，能为快速转型成品牌渠道商提供资本保障，快速抓住机会。但要考虑到，打动资本市场是何其难，他们天天在听人讲故事，眼睛里揉不进沙子。同时，他们也看重企业是否有一个强劲的管理团队。不然，资本为啥要来这里？

假设4：改变盈利模式

转变现有的盈利模式，将“灰色”成分“漂白”，这是一条不错的出路。现有的盈利模式中，渠道商要为品牌电器商抹平大量的“灰色”地带。解决市场寻租问题，“上图”来了也不要，彻底成为价值链中的渠道经销商，这才是根本。但这种转变是痛苦而无奈的，千百年来，谁见过食肉动物转型成食草动物了？90年代双轨制下的企业有几个转型过来？

假设5：出售

假如以上转型都没有成功，趁早卖给大的渠道商吧！现在有“养企业如养儿子”的说法，我觉得：儿子是儿子，企业是企业，不必相提并论。但以合适的价格出售，也是企业价值的体现。

王天命的选择很无奈：不变是等死；创品牌是找死；条件不成熟而转型也必死无疑；最好的选择可能只有出售了。

（作者系上海交通大学MBA职业导师）