20世纪80年代以来，以3C为特征的外部环境给组织管理带来了巨大的挑战。同时，随着新的科学技术日益渗透到组织的经营管理过程之中，组织的内部运行机制也在发生着前所未有的变化，这使得传统的管理理论在应对新的问题的过程中面临着越来越多的挑战。人们提出了许多方法，其中两种最具代表性的就是全面质量管理(TQM)和业务流程再造(BPR)。TQM是20世纪80年代以来为日本和美国企业所广泛采用的管理方法。《财富》杂志在2000年刊出的一篇特别报道中指出，自1985年以来，已有成千上万家企业组织推行了TQM。目前，它已融入到组织运营的各个环节之中，并成为指导人们做事和工作必不可少的一个基本原则。

    尽管如此，TQM在促进组织业绩改进方面的效果并不如预期的那样明显，而且随着环境的变化和科学技术的发展，仅靠TOM对组织进行渐进式改进已经不够了。于是，Hammer等又提出了BPR，旨在对流程进行彻底再造以寻求组织绩效的急剧提升。一些学者认为，与TQM相比，BPR提倡对现有流程进行激进式的再造，这是应对环境复杂多变的更为有效的手段。然而现实却是，许多企业BPR实施效果并不理想，失败率高达50％～75％。面对这些问题，人们开始对这些方法进行反思：是TQM或BPR本身存在缺陷，还是在应用中存在误区?能不能对二者进行整合集成，发挥协同优势?本文在对TOM、BPR内容进行回顾比较、分析二者基础上，指出完全可以围绕流程，对TQM／BRP进行整合，形成基于流程的管理。

2 全面质量管理(TQM)

    1961年，费根堡姆提出了全面质量控制(TQC)的概念，他认为，TQC是为了能够在最经济的水平上、充分满足顾客需求的条样下进行产品生产和提供服务，并把各部门的质量控制活动中整合为一体的管理体系。就在同一时代，戴明和朱兰在日本推行的质量管理也取得了成功，日本企业的实践反过来激励着西方企业，并迫使他们开始学习和实施“日本式”管理。1980年7月24日，戴明在美国广播公司用了一次题为“日本能做到，为什么美国不能做到”的演讲，他对日本的全面质量控制做了详细的介绍，引起了很大反响。从此，全面质量控制开始在全球迅速推广起来。到20世纪90年代，日本科学技术联盟将TQC改称为TQM，它较之早期的TQC内容更广泛，范围更广。

    经过20多年的发展，TQM逐渐形成一种“涉及整个组织范围的、满足顾客需求的、对组织流程进行持续改进的方法”，它是“一种利用所有可利用的资源，在组织的每一层面、每一职能领域进行持续改进的方法，改进的方向是满足更为广泛的组织目标，如成本、质量、市场份额、时间和增长等”。目前，TQM已经成为用来提升组织绩效和竞争优势最为常用的方法之一，并逐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生、服务、教育机构和军队组织等，且取得了极大的成功。对TQM的发展应用，Gonsalves总结道：大多数研究都没能够真正抓住TQM的本质和核心。TQM本职上是一个持续的、渐进的变革方案，它注重顾客需要，强调团队参与，以促进所有的员工设法持续改进组织所提供产品和服务的质量、工作过程和顾客反应时间等。致力于流程持续改进是TQM的核心所在。由此可知，TQM虽然是质量控制方法，但它强调流程的持续改进，归根结底是一种流程管理方法。

3 业务流程再造(BPR)

    20世纪80年代后期，许多采用TQM的美国公司在与日本公司的竞争中开始赢得有利的地位，并真正意识到了质量的重要性。此时，虽然在运用TQM改善经营方面还有很长的路要走，但那些在这一领域已经积累了多年经验的、有远见的公司(如福特和施乐等)逐渐认识到，TQM在克服过高的基础设施和官僚成本方面存在着很多问题，必须加以变革。

    在此背景下，Hammer于1990年提出了BPR思想。Hammer指出，现在习以为常的工作流程，多是根据以往的观念发展而成的，许多流程其实早已没有存在的价值，但人们却仍然继续遵循。若要想真正利用IT，就要重新设计流程。除去不必要的步骤，这就是BPR。Davenport&Short认为，流程再造意味着“彻底分析流程，并予以重新设计，以便在各项绩效指标上有突破性的进展”。Hammer&Chanmpy认为，BPR就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在成本、质量、服务和速度等方面获得戏剧性的改善。这些定义同时也指出，BPR有三个基本特征：关注的焦点是流程，一切再造工作都是围绕流程展开的：“根本性”和“彻底性”表明“再造”不是对现有流程进行局部修正，也不是减员和流程的自动化，而是推倒一切从头再来：“戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善，而是使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。

    自BPR提出以来，无数公司和企业组织为降低成本、缩短生产周期、提高市场反应速度和顾客满意度而施行了BPR，而且也涌现出了许多成功的实例，这又极大地激励着更多的公司开始争相实施BPR。然而一些组织却发现，BPR并不能带来所到期望的效果，反而大大增加了IT投入成本。对这一问题，Hammer指出，BPR的重点应是流程而不是再造。Davenport也认为导致BPR失败的一个重要原因是其“剧烈的流程改革”，没有什么企业能够担负得起“毁灭”现有的业务环境而重头开始。Jarrenpaa & Stoddard则认为，Hammer所描述的从一张白纸上开始再造的方法，在实践中并不具有代表性，BPR经常致力于革命性的变化，但一般来说，由于资源条件的限制，常常以改良的姿态出现，这意味着BPR未来的方向应该是同其他的流程管理方法较好地整合。

4 TQM与BPR的比较与整合

    在流程管理应用中，虽然TQM和BPR都存在着这样或那样的问题，但人们也发现，TQM的渐进式改进与BPR的激进式变革实际上是可以互补的，而且可以通过整合形成新的管理方法。Davenport和Hammer也强调，TQM可以用来保持公司流程在转换期间的平稳过渡，而流程的再造仅有BPR能够实现。从表面看，TQM和BPR是两种不同的理念，但二者又具有一些共同的特征(见表1)。

表1 TQM与BPR的异同

 

由表1可以看出。TQM是通过流程改进来提升绩效，BPR则是通过流程再设计寻求突破：前者是一种渐进变革方法，重在量变，后者则是激进式变革。重在质变。但二者又都是以满足消费者需求为中心的，关注的对象都是流程，流程是二者所共有的基本特性之一。BPR与TQM如同一枚硬币的两面，BPR突出强调彻底翻新，但不能成为永久性的变革途径，人们总是试图通过持续改进追求卓越。事实上，可将BPR和TQM进行整合，形成新的管理策略(见图1)。

 

图1 TQM与BPR的互补整合

5 流程管理的思想内涵

    对TQM和BPR的整合与发展，可以形成如图1所示的管理策略。而Gadd&Oakland却认为，TQM与BPR应该都是基于流程管理的一个系统，TQM提供一个整体思想，而BPR通过对流程的大的变革来补充TQM，可以把TQM与BPR看作是流程管理的组成部分，流程管理是对TQM和BPR为主的流程主导的管理方法的整合与发展。于是，流程管理就应运而生了。

    至于流程管理，zairi把其定义为“一种分析和持续改进组织基本活动(如制造、销售等)的结构化方法”，Elzinga认为“它是一种分析、改进、控制和管理流程，以实现改进产品或服务质量目标的系统化、结构化方法”，梅绍祖和Teng则认为它是一种“以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法”。

    流程管理的这些定义突破了原来BPR中的彻底性、根本性等局限。以流程为基础，并结合TQM的系统化、规范化和结构化特征，是二者的整合与发展，并强调流程管理包含三个层面的内容：规范流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符合实际需要的流程，可以进一步规范；如果流程中存在一些问题，存在一些冗余或消耗成本、影响质量和进度的环节，可以采用优化的方法进行调整：对于一些积重难返、完全无法适应需要的流程，就需要进行再造了。