一、流程管理意义越来越重要

    中国越来越多的企业已经意识到，企业管理必须有一套切实可行的流程，靠人治的方法把企业做大、做强的可能性很小。

    大量实例也证明了上述论点，改革开放20多年来，脱颖而出的中国许多优秀本土企业无不重视管理，都是把管理作为企业竞争的核心，北京的联想、深圳的华为与中兴、青岛的海尔，这些优秀企业在管理制度创新方面已经给中国其它企业做出了榜样。

    在研究国外企业的过程中了解到，西方企业如果要进入新的业务领域，首先做的是查看有没有相应的流程来指导业务工作，如果没有，首先是建立相应的流程与制度，然后才是做事，这与中国企业先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不会建立流程形成天壤之别。

二、执行力成为影响流程管理的关键因素

    经常有很多人和我讲流程很重要,流程的重要性我自然很清楚,但经常很多企业说流程我有了,就是执行力不行,WHY?流程=执行力吗?有了好的流程就一定有好的执行力吗?

    很多公司不是缺少无缺流程,而恰恰是流程太多!制定了流程又不强化培训,人就自然会知道?流程过时了也不更新!鸡毛蒜皮的小事也制定流程,整天背着一大捆规定和所谓的流程不累死?

    这些问题的发生，从而使得执行力成为影响流程管理的关键因素。那么执行力到底是什么呢?什么才是最好的执行力呢?加强执行力的因素又是什么的呢?NBA——大家应该非常的熟悉了,而且篮球场上最注重的是执行教练安排的战术，一支夺冠的队伍也是执行力更强的队伍。执行力是指完成任务的能力.其中经常提到的是”没有完美的个人,但可以有完美的团队”----NBA精彩之处在于:每个人都有精湛的个人技艺(能否独挡一面?相关主管能否胜任岗位?否则就得一轮轮培训+持续盯和提醒+考核—但选择比努力更重要,太累!);完美的团队配合\及时补位!流程是否合理,关键看看是否有缺位/越位/重位/错位,执行力是看各环节是否不到位。

    执行力的衡量标准对员工而言：执行力意味着按质按量按时地完成自己的工作任务;对组织而言：执行力意味着每一个环节都要做到位。

    同样执行力和领导力就像房屋的柱子一样支撑着企业的生存，如果这两个柱子有一个歪了的话，那么这个企业就立不住了，并且领导力与执行力之间相互作用，就如图1：

三、加强执行力而成功的案例

    一家国有企业A破产，被日本财团收购。在这之前，人们都骂企业领导没水平，不懂管理，不懂经营。被收购后，人们都盼望日方能带来令人耳目一新的管理方式。但出乎大家的意料，日本人来了，却什么都没有变。制度没变，人没变，机器没变，流程没变。只有一个要求：不能违反公司的制度，严格按流程执行各项工作。

    不到1年，这家破产亏损的国有企业扭亏为盈。

    企业破产，与管理者有直接的关系，所以，这家国企的领导被人痛骂，并不委屈。值得我们思考的是，在什么都没改变的情况下，为什么同样的一群人，企业的竞争力前后差异如此之大？

    毫无疑问，答案就藏在对流程的执行上面。正是有了对流程的无折扣执行，这家企业才又死后重生，重新焕发生机。而这又在某种程度上证明了公司的流程和管理制度并没有问题，有问题的是我们每一个人——我们没能去执行它。

    这个案例也让我们明白，一家企业是否具备竞争力，与我们每个人的流程执行力有直接的关系。当我们不能按流程执行的时候，再好的企业战略也会走向偏差，再领先的技术设备也发挥不出应有的效率，再睿智的领导也难以带领企业发展壮大……

四、如何能实现很强的执行力？

    （一）故事中学习到的启示点

    亲耳听过一个真实的故事，这事发生在日本的一个餐厅：

    一位朋友半夜了，吃饭，好不容易找到个螃蟹火锅店，屋里没人（隔着帘子后厨好像有一个人），七八张桌子。坐下没人招呼，看到一张纸，一条一条写着吃螃蟹的步骤：

    1、 取前面的网在面前池中取出你需要的螃蟹（已清洗好）

    2、 在左侧的称上称重量，旁边的计价器会告诉你金额

    3、 电磁炉水已加好，调料袋内，按口味儿比例可自调加

    4、 加入螃蟹，按Star一键操作即可。

    5、 待power灯灭，取出螃蟹，按图操作顺序食用

    6、 餐具包有各餐具（刀，镊，勺，夹。。。各种样大大小小），配图解释工具对应的螃蟹各部位

    7、 还有明显图文配合的注意事项

    8、 餐后，根据金额，付款请放现金到右手的收款箱中。

    9、 如有不解，请到里屋找***。

    10、 感谢光临，再见。

　　天啊！简直是完美的SOP！从进门到吃完复杂的螃蟹宴竟没有一位服务人员。我那位做管理的朋友惊讶的无法形容。这就是流程的力量!

    我记得一位成功的体育人士在分享他的成功时说道他是如何成功超越竞争对手的。他首先是尊重对手，因为这只有这样我才会看到要努力的方向和努力的动力；第二就是要了解他，了解他是如何成功的？成功的方法是什么等？第三，当掌握他的一些成功方法后就开始怀疑他，开始在心中树立我总有一天会成功超越他的；第四，不断地树立更高的目标，从而更加完善自己，因为他也是这么做的；第五，就是循环上升地进行下一步轮换。

    企业的流程管理也是如此的，需要我们尊重它、执行它、总结它、完善它。流程也有它的生命期，建立就意味着灭亡，任何流程终究会被取消，合并或替代，保持对流程和流程执行人的关注。

（二）从鱼骨图来看流程执行力

（一）流程设计

    企业要想具备竞争力，首先要有合理的流程，其次要有流程执行的能力。如果没有合理的流程，企业做到一定规模后，必然会出现管理混乱、规模利润逐渐降低的现象。而如果企业有了合理的流程却得不到有效执行，那么，流程不但不能为企业带来效率和效益，还会成为员工工作效率的障碍，这就是为什么很多企业上了流程，却没有取得效果的原因。

    再者，就是公司流程审计流程制订、执行、监督是一个闭环管理圈，一些公司流程执行得比较差，也与没有人监督执行有关，可以说没有流程审计，流程就得不到好的执行。一谈到审计，往往人们会想到财务审计，但不知道流程也要审计。

    在企业中，过程审计人员的职责就是负责流程培训与监督执行，通过周期性的、特定事件的过程审计，检查流程执行的情况：哪些流程、部门执行得好？哪些执行得差？好与差的原因是什么？是执行人员不熟悉流程？还是执行人员不愿意执行？还是流程本身有问题？要把这些审计的结果在由公司高层参加的例会上暴露出来。流程审计，就象人大的执法检查，审计到位才能保证执行到位。  

（二）管理支持

    流程建立之时，是企业各职能部门、岗位工作职责的再分配，是各角色接口关系的再明确，也是权力的再分配过程，在一些关键职责分配上，如果企业领导不点头，下面人员往往是议而不决、往往是争得面红耳赤而没有结果；在新的流程推行时，由于领导不重视，下面人员往往由于惯性而不去遵守。因此，在新流程体系建立与推行过程中，需要企业领导人在一些关键点上进行表态。深圳华为技术在引进IPD、ISC等管理变革时，CEO任正非总会在合适的关键点上讲话，如在IPD流程优化项目启动会上、试点启动会上所做出的讲话，成了许多企业在进行流程变革时争相传看的法宝。

（三）IT系统

    制度是需要电子系统来固化的，制度单独依靠人来监督执行，在某种程度上都会打折扣，所以一些优秀的企业对实践检验过的流程都是靠电子信息系统来固化。

    中国人特别爱讲情面，讲了情面就忘记了制度约束，而电子信息系统是没有情面可讲的，做了第一步，第二步没有执行，第三步的权限是不会开放的，所以想在流程中跳过去或者绕道走都是不可行的。

    另一方面，再加上目前IT系统的技术发展，各系统之间的整合也越来越变得非常成熟，完全给企业系统集成管理成为可能。

（四）人力资源因素

    人力资源因素方面主要是全员的参与。企业流程建设工作是流程部门和业务部门共同的工作，而不仅仅是流程管理部门的事情，针对业务部门人员，其中一个职责是参与公司业务流程建设工作。

    流程管理部门在流程建设工作中更多是组织和管理工作，由这个部门来组织业务部门进行流程建立和优化。而一些企业认为流程建立与优化就是流程部门的事情，与业务部门无关，流程管理部门把流程建立好了，我们业务部门来执行就可以了。这种建立流程的方式会导致以下结果的出现：一是编写的流程、模板、制度与公司的业务工作相距太远，可执行性差；二是由于业务部门没有参与流程制度制订，在执行时抵触情绪较大；三是由于没有参与过程，给流程培训带来压力较大。

结语

    关注流程，实施流程战略、设计、实施、控制不断循环的过程就是企业持续优化改进和发展的过程。对中国企业来说，通过构筑流程管理的基础平台，并在此平台上运行先进的管理方法，对每个管理系统系统进行有效的整合，才能真正提高企业的执行力。