田硕，北京科易动力科技有限公司总经理

“您好，找哪位?面试……请给我们的副总华剑锋打电话，他的号码是……再见!”放下电话后，田硕扶了扶眼镜，略带解释意味地对记者说，“今天不是周六嘛，前台没来上班，我临时代劳一下。”

其实，这不是田硕唯一的“代劳”职务，他在名片上的头衔是总经理、执行董事，而日常工作里还要兼任行政、人力资源、财务、公关……既是老板又是打杂，这是所有创业者在创业初期最常遭遇的情况。

这意味着田硕有很多知识和技能需要从头学起：过去，田硕一度是学校实验室里的佼佼者、外企职能部门的螺丝钉，单纯而稳定。但创业后，他闯进了太多陌生领域，然而创业最大的挑战还不是不断学习在陌生领域中的新知识，而是，作为一个技术人员却要压抑自己对技术的渴望和热爱，去迎合公司的发展需求和市场的口味。

在面对所有技术创业者在创业初期经常会遇到的各种典型困惑时，田硕的解决方案是：向高手求助，导师、客户、师兄……在每一个重大决策形成前，他都向那些有经验和见识的长辈、前辈请教，汲取一切有关市场、客户、公司运营和管理等各方面的知识，甚至去学习与技术人才相悖的世故和圆滑。

在采访中，“圈里的老大哥说”几乎成为田硕的口头禅，过来人的成功抑或失败的经验，都成为田硕他们做出每一个重要决策时的宝贵财富。

为技术找个落点

如果以求学经历而论，我算是一个标准的技术型人才：清华本科毕业、在德国完成硕士学业，又返回清华读完博士，而且从本科到博士，我一直学的都是汽车专业，经常在课题上拿到年级第一名。毕业时，我自然希望得到一份能充分发挥自己技术特长的职位。

但和国内汽车行业中的一些外企接触后，我无奈地承认了理想和现实间的差距——自己技术特长能发挥的空间非常有限,充其量是一个非常好的技术语言“传声筒”——把本土的实际情况翻译给总部的技术部门，再帮助总部和国内沟通，但我的本科知识就足够胜任这一切了，读博士的意义在哪里?

我的一位同窗好友李立国和我的状态很相似，直到我的第三位同窗好友华剑锋毕业，干脆不找工作，直接找到我和李立国商量创业。我想这是长期从事技术研究的人的本性：总是希望自己能独立创造出一些什么。

在创业的筹备阶段，我们三个人自然激情澎湃，产生了无数天马行空的好创意，能解决市场里现存的很多技术难题，而且我们的技术能力足以支撑这些创意的实现，一切看上去都很美好吧?但如果被这种情绪控制住，那就死定了。

在我们之前，清华早已有无数师兄开始自己成立公司创业，其中一些失败的经历为我们提供了前车之鉴。比如经常听说清华的某个牛人作出了很牛的产品，圈内人纷纷给他竖起了大拇指：这套系统太棒了!太先进了!但最后的结果却经常是，他们的研究成果毫无市场，因为在他们埋头搞开发的时间里，国内市场已经用一种很山寨的方式解决了这个问题，谁都不用他们研发出来的、“昂贵”的系统。而一位圈内的老大哥也及时地指点我们：人家一万块钱都嫌贵，你们还想卖一万二?记住了，在中国永远不要和客户说我们的产品比别人贵30%，但功能也多30%，而是要说我们的产品价格和别人一样，功能还多30%。

因此，我们当时虽然情绪高涨、恨不得马上投入到研发项目中，但在商量项目时，还是多了个“心眼”，大家约定了一点必须把握的原则：甭管创意多好，甭管我们多想追求技术上的精益求精，一定不能和市场的真实需求脱节，避免成为“先烈”。因此，我们每产生一个想法，都会有针对性地通过各种渠道，去验证它是不是符合市场的需要。

于是，很多看上去很美妙的创意被扼杀在摇篮里了。我们曾经考虑过针对国内大货车司机疲劳驾驶的现状来设计解决方案，比如研发大车的定速巡航系统——在高速上不用控制油门就可以实现匀速前进，多好啊，但后来也发现做不下去了，为什么呢?因为国内的大货车驾驶员用一个土办法把这个问题解决了，准备一块大小合适的砖头垫在油门下面，踩下去不就是定速了吗……

稚气与世故

正式创立公司后，我们设定了四个口号：创新、执著、勤奋和诚信。前三个口号都很好理解，对于技术型公司来说，不能简单模仿外面的技术和产品、必须专注，不轻易改变企业的方向、勤勤恳恳，踏实创业，我认为这都是我们生存的基础。但关于“诚信”，坦率地说，我们坚持得不够好。

过去我们一直认为，坦诚相待、实话实说是负责任的表现，客户会理解和喜欢上我们的实诚，因此在谈业务时最初是本着诚信的原则的，却交了不少学费。一次同客户洽谈业务时，客户给我们的期限是三个月内完成一个研究项目，我们回去后仔细计算，认为三个月做不出来，至少需要四个半月到五个月，于是和客户说，合同上写五个半月吧。这么稚气的回答惹怒了客户，如果不是我们私交还不错，这桩业务可能当场就谈崩了。

后来一位老大哥知道了这件事情，生气地教训我们：你们这群孩子，刚出来混，根本不懂怎么和人打交道。客户提出三个月的期限要求，几乎所有的公司都会一口应承!当然这些公司可能是回去后临时增加人手，或者把业务外包，总之都会先答应，再想办法，那么你们凭什么和客户讲条件?客户凭什么把这个生意交给你们?这件事情给我的启示很深，那就是诚信固然重要，但一定要掌握好度。

这里面的原因很多，比如国内目前的环境就是这样，如果客户提出一个项目需要三个月完成，所有的竞争者都会毫不犹豫地答应这个要求，我们说需要四个月，那无疑是显得我们对自己没信心，或者技术能力不如别人;再者，同客户谈判不仅仅是一个如何做事的问题，更是如何做人的问题，当场反驳客户的要求无疑是否定他们的权威和面子，其实，如果前期大家谈得关系融洽，客户还是很宽容的，特别是在项目后期了解到我们确实付出了最大的努力在做事情，也不会对时间斤斤计较。

因此，我们后来和客户打交道的时候既不信口开河、什么都答应，因为做不出东西信用肯定就破产了，但也不会事事谨小慎微。当然，我们承诺了的事情肯定会尽最大的努力做好，这是能做成事的底线。不过我们和国外的客户谈项目时，可不奉行这套原则，因为国外的客户喜欢实话实说，你能多久做出来就说多久，但合同规定的日期完不成就是大事了，就要打官司了，所以我们在和国内客户谈、和国外客户谈的时候就是两套策略。

其实，涉世未深的我们自然是不懂这些“世故”的道理的，但我觉得我们三个人有一个优点：没有技术精英那种傲气、听不得意见的性格，我们了解自己的无知，承认自己的无知，我们愿意去不断地请客吃饭，向师兄、客户、圈里人请教这些为人处事的道理。而且我们在上学的时候人都挺热心，帮过别人很多忙，比如免费给企业做培训，后来到我们有事请教的时候，他们也乐意和我们聊，教会我们许多道理。

珍贵的信任

其实我觉得，寻找市场、和客户打交道等企业经营层面的问题还不是我们创业的最大挑战，因为我们目前还交得起学费，或者说犯了错，还有改正的时间和机会，但是有一样东西，我认为是我们三个人创业的最大财富，却也是丝毫没有犯错余地、需要细心维护的，就是我们之间的信任。

我和李立国、华剑锋都是清华校友，在一个实验室工作，彼此有接近10年的交情，但是做企业毕竟和学生时代的哥们义气不同，在成立公司前，曾经有一位师兄非常严肃地告诫我们：“别看你们哥三个感情特好，但做企业就必须有严格的制度和章程来规范，有两件事情是你们必须做的：首先，虽然三个人现在激情澎湃、热血沸腾，拧成一股绳，但必须防患于未然，要有一个退出的约束机制，因为公司小的时候，一旦有一个人坚持不住，退出套现一笔资金，公司可能就做不下去了;其次，建立一个非常明确的决策机制，当三个人发生冲突和分歧的时候有章可循。”

我们在成立公司后马上做了这两件事情：首先，我们规定三年内如果有人退出，只能拿回当初的本金，估值溢价退出是不可能的;其次，一项决议三个人至少两个人同意才能通过，但我拥有一票否决权，就是说我想做的事情不一定能做成，但我不同意的事绝对不能做。我们是这么考虑的，少数服从多数是原则，但公司必须有一个头，拥有一票否决权，否则任何两个人都能决策一个事情，这个公司等于没有最终的决策人，对公司发展是不利的。

之所以由我担任这个重任，和我们三个人的性格和经历有一定关系。在分工时，我们请教过导师如何分配我们之间的角色，导师的看法是：李立国和华剑锋在技术上可以称得上是天才，如果让他们分心企业的事务就太可惜了，而我虽然也是技术出身，但对技术没有那么钻，对企业管理和市场拓展很多方面都有兴趣，同时比较有主见，甚至称得上偏执，不那么容易受到外界的影响，在执行上也更为强硬，这种性格是创业型公司需要的。而且我平时更多负责公司战略层面的思考，甚至身兼数职，比如财务，因此适合做最后的决策。

但是到现在为止，我都没有动用过一票否决权。我觉得最理想的方式还是三个人经过讨论，互相倾听，有人让步，做出一个经过调整但更符合企业发展需要的方案。举个例子，立国曾经看上一套很好的厂房，无论地段还是租金都特别合适，这也是他小时候延续到现在的梦想——拥有自己的厂房和生产线，但我完全不同意——可能是每天都查看公司财务数字的原因，我认为这笔固定资产的投入对我们的负担太重了，特别是现在我们还不能保证获得持续的订单。我和立国各持己见，吵了起来。

最后我退了一步，因为立国的一条理由打动了我：厂房是我们企业形象和信用的展示，对争取客户的作用不言而喻。因此后来的方案是，租用厂房，但只租用1/4。

我觉得，我们三个人现在还能时不时吵架、在争吵中解决问题的状态是值得珍惜的，更需要我们去维护。如果我随意使用否决权的话，日久必然会导致三个人之间产生桎梏。我也不愿意他们看我的脸色行事，或者有想法捂着不说。毕竟是三个人一起创业，谁也不愿意到最后变成一个人当老大，另两个人给他打工吧?

现在，尽管我们三个人分工有所不同，但凡是涉及到公司重大的战略制定或者经验吸收，比如有投资人来、拜访大客户、参观整车制造厂，我们三个人都是一起参与……对了，说到这里，我有一个要求：你们杂志这个栏目是要拍照的吧？不要只拍我一个，要拍就我们三个人一起。（本文由罗东采访整理）