GE中国研发中心其实是陈向力与杰克·韦尔奇较劲的“产物”。这位颇具叛逆精神的科学家，是如何搞定有着“全球第一经理人”美誉的韦尔奇的?陈向力是世界知名的激光应用领域的专家。这位看上去儒雅淡定的学者，内心却是个不折不扣的“叛逆者”。当杰克·韦尔奇力捧印度时，他偏要证明中国最有潜质;当GE的高端产品进入中国时，他偏要和中国的同事们把产品技术打散重来，以适应中国市场;当GE还在倡导全球本土化的战略时，他偏要让中国研发反向输出给发达国家??一次次的“离经叛道”，陈向力和一群聪明的中国学者让总裁伊梅尔特看清了在中国市场增长的主战略——“反向创新”。中国研发团队终于摆脱辅助外包的角色，进入引领全球科技发展的顶尖领域。陈向力也因此获得由总裁颁发的“董事长奖”。

 

这一切开始于1998年。在GE全球研发中心工作了四年的陈向力开始关注时任总裁杰克·韦尔奇的动向——GE欲在印度建立美国之外的第二个全球研发中心。陈向力觉得很憋屈——中国在人才上不输给印度。看着公司在杰克的号令之下，以全民总动员的方式为印度研发中心配资金、配人，陈向力实在憋不住了，与同事讨论怎样才能说服公司到中国去设立研发中心。

　　科学家总有科学家的逻辑，没有证据决不出手。陈向力加紧脚步自己去搜集各种信息来佐证在中国的投资前景，但当时的环境并不美妙。公司在大张旗鼓地投资印度研发中心之后，却一直看不到有效的产出，管理对接也不顺。而墨西哥研发中心做了两三年就夭折了。公司内部对新兴市场的潜力怀疑日深。这时提出到中国投资，并不是最合适的时机。

　　陈向力分析当时的局势之后，找出三个胜算的筹码：中国有人才;高层不反对;公司肯尝试。这些调查分析工作都做到位之后，陈向力才向研发总裁提出创办中国研发中心的要求。

　　当然，陈向力在向研发总裁陈述这件事时，巧妙地学着诸葛亮的“借东风”，拉着杰克·韦尔奇倡导的“全球化”当大旗。在杰克绝对权威的时代，对于杰克的最高指示，研发总裁当然得支持。这一关居然让陈向力过了。可是总部只给10个名额、20万美元，纯粹是玩票的心态。看着自己的提议有了结果，陈向力乐得顾不上谈条件。虽然与印度动辄几百人的招聘和上千万美元的投资相比，中国实在太委屈，但陈向力想的是，这道门终于给撬开了缝，哪怕是草根研究中心，也有自己的活法。

　　2000年，是中国创办研发中心的第一年，拿陈向力的话来说，真的是太草根了。美国给什么，他就做什么，像印度一样做外包服务，没考虑五年、十年以后的目标。这与之前的雄心相去甚远。第二年，杰克退休，伊梅尔特上任。此前杰克觉得研发中心费钱，甚至还有整体端掉的念头。而伊梅尔特则强调回归技术。新上任的研发总裁也强调GE要建立自己的技术制高点，不仅美国要有，印度要有，中国也要有。

　　正苦于寻找方向和支援的陈向力喜出望外，时机到了!

　　伊梅尔特对中国可不是一点点了解。他在接杰克的班之前是医疗集团的总裁。GE医疗集团于1994年就在中国办合资企业，到2000年已经有一定的规模。伊梅尔特对中国很有信心，知道只要中国经营得好就是块创新的沃土。他自称是走着看中国，而杰克是从万米高空看中国，自然看不明白。此时，GE的管理风格也正在发生着变化。在杰克时代，不是Jack Way(杰克的方式)，就是Highway(走人)。而伊梅尔特则逐渐调整与技术不相关的公司，除了继续深化杰克的全球化和六西格玛，还强调多元化之下的包容，允许各种行事风格，不看过程只看结果。这给了陈向力更大的自由决策空间。

　　2003年，陈向力开始负责整个中国医疗的研发团队。他与当时的GE中国医疗总裁陈治一起率先在核心产品CT机上进行中国式改造，此举成为日后“反向创新”的肇端。中国的研发人员在医院走访时发现，美国研制的CT机不太适合中国。比如，速度太慢，美国的CT机一般一天诊断20个病人，但中国200个病人都不止;价格太高，小医院基本无力负担。市场告诉研发人员，功能要改，成本要降，设计要变。中国研发中心改造后的CT机，价格便宜一半，但保留了原来70%~80%的关键功能。这一产品随后一举走红全球市场，GE医疗70%的订单都是来自包括日本和美国在内的发达国家和其他像东欧等发展中国家和地区，比中国卖得还火。CT机的成功让美国总部看到了中国研发中心的潜质。总部开始加大在中国设计和生产的比重，反向创新之路日渐清晰。但是中国研发中心的快速成长，也让美国研发中心感到了威胁。中国人不再处于技术链的底端，而是向由欧美人才盘踞的技术链顶端迅速进发。中国研发中心会不会抢走美国人的饭碗?事实是，相互之间的协作有增无减。中国研发团队与美国错位竞争，进入清洁煤、风能、太阳能、低能耗海水淡化和绿色运输等中国市场需求巨大的领域，同时会请求美国团队协助完成某项技术，各取所长。

　　经过十年的发展，GE中国研发中心已经有2000多名员工，其中硕士博士占66%，建起60多个实验室。截至2009年底，中国研发中心成功申请450项专利。由陈向力发起的“在中国，为中国”的技术研发项目，正在受到科技界和产业界的高度关注：如青藏线铁路机车的技术开发将使机车污染减少28%;低压穿越 (WindRIDE-THRUTM)和电压控制技术(WindVAR™)率先解决了风力发电机无限制大规模接入电网的技术障碍，使风能的广泛应用成为可能;新一代1微米厚度的薄膜太阳能技术可以吸收90%以上的可见光……这些技术是“纯正”的中国原创。

　　说实在的，在领衔中国研发中心之前，陈向力更愿以一介书生自居。1994年在美国取得博士学位后，陈向力一直沉醉在激光应用领域，短短几年间，他已经成为这一领域世界知名的专家。但是，与人打交道的路径和激光直来直去的路径完全是两码事，与人打交道更像是处理光的漫反射。彼时，陈向力的管人经验为“零”。

　　如今身任中国研发中心总裁之职的陈向力在指挥一群聪明而有个性的知识员工时，特别强调领导者的三项战术——影响力：怎样才能有影响力呢?一是要掌握沟通的技巧;二是要讲求先为他人付出才能有回报。关系：在1998年开始的整整18个月的黑带培训中，陈向力要给不同项目组提供培训。陈向力从单一的激光领域跳脱出来，知道了医疗等其他行业的产品怎么做，同时人际网络迅速扩大，研发中心知道他的人越来越多，当美国决定派人开创中国研发中心时，在一批强有力的候选者中，陈向力能被选中，这与他在黑带大师培训中打下的人脉和口碑基础不无关系。把自己的想法变成众人的想法：陈向力喜欢让团队成员一起开会，大家用六西格玛的工具从一张白纸开始构想未来的业务方向，得出的结论是大家的主意，所以很快达成共识，选定的业务方向就可以坚定不移地被执行。

　　一位年轻的学者，一次审时度势的“叛逆”，成就了2000个中国人的创新梦想。而由发展中国家向发达国家逆向输出技术的反向创新，那种具有科学家气质的争上游，也再一次证明了陈向力的大逆有道。