一、关于供应链管理的调查
首先，作者跟大家分享了一下 “SCM World”最近发布的的有关供应链管理的调查报告。这份报告的调查对象是CSCO（供应链执行官），参考了其他管理者。调查报告认为，企业在供应链管理上面临以下压力：
1、面临最大的压力，尤其是金融危机以后，客户服务需求的升级，需求的波动越来越明显，不断在变化，企业服务的能力也要跟着升级；
2、供应链网络的管理复杂性不断上升，而且是全球性的；
3、供应链管理成本的上升；
4、不断增加的供应链风险，包括安全，环境，金融波动等；
5、市场对本企业产品的需求大幅下降；
6、其他的法律法规等等。
企业在供应链管理上面临的压力
那么，供应链管理人员采取什么行动来缓解这些压力，应对竞争呢？受访者认为，企业最应做的事就是在所有环节上减少库存。企业还需要为提高效率需要重构供应链组织，从战略转向战术、短期改进的项目，减少供应链企业的员工，还应改善因客户或供应商改变而产生的财务安排。
在回答如何应对客户或者供应商改变所带来的财务安排时，报告把受访企业分为三类，一是最优秀的企业，二是平均水平，三是落后企业。结果表明，最优秀企业的执行能力中很大一部分跟供应链的可视化有关，比如获取供应链角色所需数据的能力，数据可视化和整个供应链财务事件的联机处理，端到端的供应链数据和流程可视度，可见性与供应链问题联机(实时)处理等。
现在，供应链对信息化的要求不是一个企业，必须涉及到从起点到终点的整个供应链。具有世界级的竞争能力的企业具备很强的可视化和供应链的适时处理及应急的处理能力，有制度化的供应链风险管理能力，无论企业是整个供应链的核心企业还是其中的成员，都需要信息化来保证执行，没有强有力的信息化平台，根本就没有办法实现。
关于企业的技术能力，对于落后的企业，报告认为企业要在三个方面要下工夫：第一要在建立正式的S&OP 计划执行报告和考评体系；第二是建立正式的供应链可视化平台；第三是建立风险评估体系。对于处于行业平均水平的企业，要想走向成功，一个是在S&OP 计划中要有物流和配送的执行和评估内容，过去企业对计划制订比较感兴趣，但是执行的过程中疏忽了；第二增长信息的投入，提高数据的质量，对供应链的端到端的流程的可视化。现在行业平均水平大概是53%，一流的企业高达65%。那么，对于优秀的企业要走向更大的成功，第一步就是促进供应链的协同，B2B的合作，第二是提高响应性。有49％的受访者说他们将在2010年增加投资，并称今年是供应链相关技术年。 供应链调查显示在21世纪市场竞争当中，必须要去寻找更有效的供应链管理方法，才能在市场竞争中立于不败之地。供应链可视化是有效供应链管理方法之一，是很重要的一种方法，也是供应链管理的基础。
二、供应链管理重点的演变
供应链管理思想从20世纪80年代提出来，一直到现在，其本身的内涵也在不断变化，企业对供应链管理思想的认知也在变化。比如：刚开始提供应链的时候，企业问供应链“是什么”；现在变成“为什么”做和“如何去做”。从信息化讲，从任何一个角度讲，实施供应链管理必须有系统思维，整体不等于个体的简单加和，企业要转变思想。现在很多人还是把管理的重点放在单一企业上。
供应链管理的内核就是“平顺思维”，对供应链上的物料流、信息流和服务流，以系统思维方式追求“流”的协调性。但是，实际情况是管理者以单一企业或者某一职能为对象的更普遍一些。
近些年供应链管理发生了一些新的变化，在这里，结合业内的一些学者和专家的观点总结出六大变化：
一个是从跨部门整合到跨供应链整合。过去经常围绕一个企业，但是现在不行，要跨企业整合；第二个有形效率到市场调整。过去我们主要追求的目标是提高库存周转率，现在看来光做到这一点是很不够的，要跟整个市场的调节前后相呼应；第三个变化是从单独设计产品到合作设计流程。过去我们自己怎么做，现在需要把供应链的合作伙伴整合起来，跟供应商合作设计新的产品；第四从简单的消减产品成本到突破商业模式。早期很重要的一个目标是降低成本，但是成本降低有极限，不可能降到零。可以说当今的生产技术加管理技术，对成本的削减已经到了差不多接近极限的地步。下一步必须突破新的商业模式，你的模式找到了，这个成本就不成问题。第五是从大众化供应到个性服务；最后一个从单体效率的管理到整个供应链协同管理。
三、供应链运作管理的协同性
1.关于供应链协同管理
任何一种管理模式都有管理工具和管理技术来支撑。当管理模式有了创新，新的管理技术就要发挥效力。在现今的供应链管理中，随着供应链理论和实践的不断深入，协同管理是提高效率、改善关系、增强盈利能力的重要途径。协同（Collaboration）是指多家企业为了实施关键的业务流程而进行同步化作业，并共同承担责任、确保质量和履行各自的义务。企业下一步要提高效率就必须解决好协同问题。
供应链的协同管理跟现在的管理模式的变化是相关的。传统的管理模式是“纵向一体化”的，大大小小的工作都在企业内部完成，对协同性要求很低；随着企业外包业务的比例不断增长，对供应链的协同要求就逐渐提高了。供应链协同要求解决好几个问题：第一就是走出企业的四面墙，扩展企业的合作伙伴；第二是涉及到整个价值链上所有的合作伙伴，甚至供应商的供应商。
供应链的协同所面临的挑战是非常明显的，要应对的挑战很多。第一就是信任问题，因为协同首先要做到透明，可是它凭什么要把他的数据给你，你凭什么把你的数据给他；第二个就是协同文化，我们中国人的文化历来什么都想自己做，万事不求人，这种万事不求人的文化对协同的影响是非常不好的；第三就是一个组织怎么摆脱“孤岛”的行为；第四就是执行，有的时候双方可能谈得都很好，但是真正一做起来问题就大了，企业没有办法实现承诺；第五，协同能不能走下去，关键是看能不能大家双赢；第六就是一对多和多对多，一对多是指作为一个供方，需要面要对多个需求方。目前，很多企业协同的应用层面依然停留在简单数据的共享上，以及“一对一”式地与其它成员建立伙伴关系的初始阶段，这种协同方式也取得了一定的效果。但是，这种“一对一”式的协同并不能完全实现供应链实时的快速响应功能。我们要善于从过去那种简单的一对一的管理跨越到多对多的模式。
2.供应链协同管理研究与实践
关于供应链协同的研究和实践，早期主要集中在物流和信息流，后来又研究资金流。供应链上的物流协同模式包括运输批量、库存、配送网络、服务水平等等，在机器制造、家电、汽车、IT行业等越来越普遍。这种模式对信息平台就有了新的需求，物流跟信息流同步发展，甚至信息流必须走在五；物流协同的前面。新的协同的思想还包括通过资金流去协同。
3.供应链上的物流集配商(HUB) ----物流协同
传统的产品零部件的配送，都是供应商对制造商，是“一对一”的配送，供应商们各自为政，你送你的我送我的。有的核心制造商为了追求零库存，迫使供应商在其周边建很多很多的小仓库，把零部件预先存放在这些小仓库里，一旦制造商需要可以直接上线装配。表面上减少了制造商的库存成本，但事实上增加了供应商的成本，所以整个供应链的成本没有降低，反而比传统的库存管理模式还增加了。
于是有人说，供应链管理没有作用了。实际上，不是供应链管理本身出了问题，而是企业的执行出了问题。通过大量的实践，现在很多核心制造商变得明智起来，它通过委托一个大型的第三方物流，来代理执行供应物流所有的管理行为，这样就解决了管理成本过高的问题。我们把这种模式叫第三方物流集配商（3PL-HUB，或者叫Supply Hub），形成一个更加广泛的协同平台，上面连着供应商，中间是第三方物流的物流平台，下面是制造商，而且每天往制造商的生产线陪送也由第三方物流代。有些日资企业甚至连供应商的送货的环节都可以省略了，由第三方派车循环取货。打个比方，就像是企业每天开一辆车出去，把今天要用的东西全部拉回来，这样大大减少了成本，而且放在第三方物流仓库里面的零部件，它是齐全的是配套的，减少了缺料停工的风险。通过Supply Hub，可以在协同运作中将供应商、第三方物流企业以及制造企业整合为一个共享的物流平台，实现多方协同运作，更好地满足需求方的快速、准时、可靠以及低成本要求。这一问题上已引起企业家的高度关注及部分应用。很显然，新的供应链模式需要新的信息平台支持。在我们的研究当中发现很多问题，比如制造商为了控制整个供应链，不愿意把信息整合的权力拿出去，也有的第三方不透明。这样就做不好。所以有的时候信息的可视化，关键还不在于信息技术本身，可以说信息技术很容易实现可视化，关键还是在管理的理念和观念上。
4.基于资金流的供应链协同性
过去有不少企业把金融和资金流的控制融入到供应链，比如说一些大企业，像戴尔、通用等等。中国也有一些大的核心的企业，为了解决供应商集资难的问题，出面帮小企业担保，但是这只解决了资金短缺问题，供应链还没达到协同，或者说协同的效果不是很明显。还有一种就是像银行等金融机构融入到供应链里面，搞金融供应链，但是他只能解决资金流的问题。另外还有就是第三方物流，他用他的资金帮助企业去解决资金流问题，前面三种实际上都还是比较传统的以融资为主要的业务。我要讲的协同性——基于资金流的供应链的协同，实际上是第四种方式。比如深圳的怡亚通公司，通过资金流协同整个供应链，使整个供应链达到更加敏捷，更具竞争力水平。通过对供应链上下游的诸多企业进行有效地资金筹措和现金流的统筹安排，合理分配各个节点的流动性，从而提高供应链节点企业运作的同步性，实现整个供应链成本的最小化，进而增大供应链的整体竞争力。
上图中有四种角色，一个是客户，第二个是制造商，第三个是制造商的供应商，第四个是物流商，现在有了第五个角色出来。当一个客户，比如某OEM客户给唯冠下达了一个生产显示器的订单，需要20万台，唯冠拿到订单以后就找供应商采购，如果自己的资金充足可以采购，如果不够，就可以到银行代贷款，如果他到银行贷款要提供担保和抵押，银行要非常严格的审查，一审查二审查差不多两个月过去了，而这个订单交付期就是两个月，企业就很难完成这个订单了。这种情况下，怡亚通就能发挥作用了。怡亚通用它手里的资金垫付货款采购，境内外的供应商收款出货，这时的怡亚通就变成物流服务商。因为企业采购要配套到达才可以，怡亚通就协同物流商跟供应商，全部到香港出货，进入深圳就委托物流商直接把货送给唯冠，唯冠进行加工，加工完了以后，他是不能直接交给客户的，由他订单确定发给OEM客户，OEM支付货款，这样的话，整个供应链有一个完美的协同，两个月可以完成。这种模式在广东深圳比较多，这种模式现在也在向其他角度发展。在这种情况下，成本就不是问题了。你关注的不是拼命降低成本，而是找到新的赢利模式以后，大家都可以发展。资金流的协同模式还有很多问题，比如说资金流的服务商怎么定位，他在提供资金的时候怎么样做好“一对一”，“多对多、一对一、一对多”等工作，怎样提高资金的回收率，怎么样执行更多的客户业务流程，从代理采购到代理执行等。要弄清楚整个供应链管理的思想，信息化才知道要干什么。
四、供应链运作中的风险与稳健性管理
随着供应链不断的发展，外包、或者说分工合作，供应链上的社会化程度越来越高，就带来了新的问题。随着分工合作的程度越高，企业控制能力弱了，供应链也就变得很脆弱。怎样规避由于某些供应商的延误出现问题，控制供应链风险就很突出。近年来供应链风险出现得很频繁。加强供应链的风险管理，首先要做到信息的可视化，如果可视化程度不高，风险就很难控制。对于供应链风险产生的来源，不同的专家有不同的说法。这里我简单引用麻省理工学院的谢菲教授（Yossi Sheffi, MIT）的观点，他是对供应链风险研究最好的一位专家。他认为，第一个风险是一些不可控的随机事件，比如说天灾人祸，第二个就是大的事故，比如火灾了，或者路上出交通事故，第三是由于工作中的疏忽，第四就是有预谋的，比如说工人的罢工，整个供应链就中断了。这些风险事件，危害的程度有高有低，发生的概率也有高低，这个图是教授的研究成果——冲击事件发生的可能性和带来的后果。
图：冲击事件发生的可能性和带来的后果
这里随便举一个例子，比如说单一港口关闭了，发生港口罢工，单一港口罢工这种发生可能性比较高的，但是它对供应链的冲击可能性比较小，企业提前知道这个事情，可以开到下面一个港口，所以今天你罢工，明天他罢工，这个单一港口概率可能性比较高，但是危害性不大。如果是多个港口同时关闭，这个事情就严重了，可是这种事件发生的概率不是太高，所以这个图大致上告诉我们分析哪些可能导致供应链中断的风险事件，这些有的损失大，有的损失小，我们就要分门别类的管理，所有这些东西都要做到可视。
供应链风险的管理有两个基本的原则，一个是建立危机的应急管理机制，还有一个建立风险的防范体系，也就是说前面讲的这些风险的事件，如果说从控制的角度上讲，有的是不可控的，有的可以控的，比如说自然灾害，市场的变化，港口的关闭等等。企业只要提前知道信息，就可以把危害降到最低。凡是能防的，企业通过大量的信息的搜集和处理，发现苗头后采取措施把它扼制在萌芽的状况中。