经年之后，这个曾经唱响中国大地的企业只依稀在人们的脑海中留下一点残象。外界对它的阐释也越来越简单化，诸如，其营销就是地毯式广告轰炸的土方法，其覆灭就是因为“常德事件”导致的，三株就是一个危机公关失败的典型案例等。事实要复杂得多。三株短短几年的发展，创造了销售的奇迹，如果没有一个相当完善的营销体系，这是无法完成的。三株也没有死去。相反，它积极自救，从未放弃过卷土重来的努力。
遗憾的是，虽然三株现在每年仍有数亿元的销售额，但未酬的壮志，依然是一个遥不可及的梦。
从未彻底失败，但也从未真正站起。想来，企业的复原如同走钢丝，必须周密慎笃、全神贯注，哪一脚都不能踩滑，更不能踏空。
如今，年过古稀的老帅重出江湖，将带领三株走出一条怎样的复兴之路?
能代表济南这个城市商业史的标志性人物，有一个人不可忽视，他就是三株集团董事长兼总裁吴炳新。
这是一个已经没落的帝国，但曾经是那样不可一世!
在记者以前的文章中，吴炳新好几次作为背景人物出现过，但直到2010年9月10日，才终于有机会与他面对面交流。
2001年、2005年，吴炳新都曾有过复出的努力，每一次复出也都很吸引眼球，但三株的市场表现依然波澜不惊。对于媒体，吴炳新欲迎还拒，匆匆亮相之后总是长时间的沉默，外界对于三株始终是雾里看花。
2008年6月16日，70岁高龄的吴炳新携150万字的《消费论》巨著亮相，再次宣布复出!
如果没有“常德事件”，现在的吴炳新会是什么境遇?这些年他都经历了些什么?三株的复兴步履为何如此蹒跚?面对这样一位老者，会有一场怎样的思想碰撞?
作者：李正曦
蜗居里的“教父”
三株集团现在的所在地让人感触良多。
约莫占地30亩的大院用砖墙做了隔断，北半院落租给了一家叫雅悦的酒店，由一栋东向的四层楼房和一栋北向的三层楼房组成;南半院落则租给了汉庭，那是西向的一栋五层大楼。旁边还有些零星的建筑。
吴炳新当年就是在这东、西两栋楼上挥斥方遒。
物是人非!三株总部不好找，一直走到院落的西北角才发现了石榴树下的标志牌。
一排长长的青灰色平房，被打通了作为总部仓库和会议室;平房的尽头毗邻着一栋三层的小楼，这就是三株总部员工如今工作的地方。
事实上，整个大院子和楼房在产权上都还是三株的，只是在缩编减员之后租了大部分出去。这里属于济南市历城区的黄金地段，与山东大学相邻，每年至少为三株带来500万元以上的收入。
之前听说，吴炳新如今在一个非常气派的5星级大厦办公，但记者没想到的是，这只是一个大套间里隔出来的一个小套房，大套间的其余部分是一个建材公司在使用，陈列着各色地板板材。
就是这个小套房，还包括了办公室副主任和两个文字秘书的办公区域。
陈列简单，家具也是旧式的，这里与财富、奢华等字眼相去甚远。吴炳新白衫蓝裤，架一副细框眼镜，热情地招呼记者坐下。
按照北京的习惯，应该称呼他为“吴老爷子”，但他实在不像一个72岁的老人，面相年轻，精神矍铄，言谈间充满激情，记者硬生生把“爷子”二字吞了回去。直到下午的间隙，才恍惚觉得他那黑亮的头发应该是染过的。
不管在何种场合，吴炳新都不承认失败，面对记者尖锐的质疑，吴炳新用两个比喻来说明了两个坚持的理由。
“抗美援朝我们损失了35万人，美国死了10万人;我们是倾一国之力，美国是借联合国的名义和力量，但是抗美援朝最终胜利的是我们。胜败不能以简单的损失来衡量。”
“电视武打片里两个高手对决，斗得筋疲力尽，最后一死一伤，伤的那个可能爬都爬不起来，但你说他是失败者还是胜利者?”
“首先，三株只是损失了，但依然存在，以后还能再起来。常德事件将三株打到谷底，三株的确损失惨重，但最后中央给三株平反昭雪了，只是没有索赔财产，而涉及此案的人撤职的撤职，处理的处理了。”
“其次，三株虽然损失很大，但是为社会培养了那么多的人才，怎么能说失败呢?上天非常厚待我，让我登上过巅峰，也跌落到低谷，但我从来没有失败过!”
俗话说“成者王侯败者寇”，经历了挫折之后，三株在世人的眼中已近乎失败，而散落在各地的三株老将们也被戏称为“流寇”。这一名贬实褒的称谓很大程度上构建了中国营销界的原生态。据了解，眼下的中国医药保健品行业中，仍然有大约10000名老三株人活跃着。今天的他们在反思，在成熟，也在通过一切渠道关注着他们的“母校”。
这是记者从业以来年龄跨度最大的一次采访，但年龄相差40多岁的两代人相谈甚欢，讲故事的讲得没有心机，听故事的问得毫无顾忌。
“常德事件”真相
关于三株帝国陨落的原因，一直众说纷纭。有人说是危机公关缺失，有人说是管理上的问题冰冻三尺，甚至有人杜撰出“吴炳新自述的15大失误”，但吴炳新从不辩解。
“凤凰台2004年采访时，我对他们说，关于三株的事情，过个十年二十年后再说。有好多事情，在当代没法说，沉默是最好的选择。”
这是吴炳新第一次对外界讲述“常德事件”的前因后果。
“最开始，1996年事情出来那会，我们不知道他(陈伯顺)没有喝三株，以为他喝了。说的是过敏后三个月后死亡的。我们觉得过敏这个事很难说，到底是不是喝三株导致的，我们也没有把握。”
“我们不想打官司，打官司对企业没好处，希望能给点钱安抚一下。虽然说是过敏，但毕竟人死为大!但给钱不要钱，当时我们给出的是30万，对方就是不要!”
若以现如今医疗事故的赔偿标准，这也不算低了。
“我们不在乎钱，遇到那样的事，钱不是首要考虑的。我就想，不管是不是三株的责任，既然找上门了，就先把责任担了。三株那么大的企业，要在全国人民面前做个表率。但对方就是不要，我们也没办法。”
“后来法院一审判决三株赢。因为就算过敏，平常中其实也难免的。食物、水果，就连闻着花香有的人还过敏呢。过敏就该到医院治疗，不能简单地说就是我们的责任。没有过敏死的说法，再说还过去三个月了。”
“对方不接受，于是找到一个国家药检所做报告。国家药检所做了个实验：把三株口服液注射到小鼠的腹腔里，结果小鼠死了，以此证明三株口服液有毒。有了国家药检所提供的证据，法院改判三株败诉。”
“我们认为这个实验不对，腹腔内注射水都不行，何况注射保健品呢?我们当庭决定上诉，但法院当庭就判决我们败诉!”
更为蹊跷的是，一审判决后，常德中院在三株公司提出上诉的情况下，将一审判决结果复印100份主动寄往中央及地方新闻媒体，并向部分媒体提供《八瓶三株要了一条人命》的署名文章，且该新闻稿的一位作者就是该案的审判员之一。
随后，京、沪、粤、苏等十多个省市的数十家报纸均在显著版面位置进行报道或转载。一些地方电视台也对常德中院进行了采访。
现在回头看去，人民法院如此积极地要求新闻单位报道一件仅经过初审、被告已提出上诉的案件，的确让当事人摸不着头脑。法庭仅休庭15分钟，就当堂直读长达6000字的判决书，显然是未审先判，在判决书中还包含一些商业竞争者所用的攻击性语句。直到今天，还有不少人怀疑是竞争对手所为。
“我们也直接询问过原因，但当时法官公开地回答：‘我们不管你们上不上诉，我们的任务是消灭三株’。”
意识到问题的严重性和艰巨性，吴炳新做好了打长期官司的准备。
“我们到美国去做实验，又在中国五所大学做了相当规范的实验，得出的结果都是三株无毒无副作用。两相对比，他们的实验肯定是错误的。”
“事情到了这个地步，我也没办法了，只能向中央告皇状了，状纸递到了中央常委最高层。皇状不好告啊!最后中央批示转到最高人民法院，才开始彻底清查。清查的结果才发现，他(陈伯顺)根本就没有买过、也没有喝过三株!”
1999年3月25日，“常德命案”二审结束，湖南省高级人民法院做出终审判决，判定三株公司胜诉。吴炳新流泪了!
这场官司太难打了!虽然胜诉，但是三株垮了。而且，吴炳新是签了字答应放弃索赔才拿到判决书的。粗略算来，仅当年的损失就是40多个亿!
“这个事我没有怨言，历史就是这样。我年轻那会，养个鸡都要割资本主义尾巴。改革开放后，我一下子成了最大的资本家，在一部分同志的眼里，这就是资本主义复辟，消灭三株就是捍卫马克思列宁主义。《万言书》里也有我的名，一个牟其中，一个是我，是资本主义复辟的典型。”
“1995年8月就定义我是毒草，1997年才给我换成鲜花，可惜鲜花也没插多久。”
“这样来看，怨不得哪个人，这就是历史的必然过程。在中国转型的过程中，三株发展得太快，对此产生了两种观点，一部分人支持三株，一部分人反对。在这样的历史背景下，牺牲一个三株，平静一些人的心态，从个人看是损失，但从国家的大局看是有必要的。”
“但是官司还是要打!当时有领导说让我忍受，但我不能忍，因为牵涉名誉问题。名誉不恢复，三株就不存在了，我的价值也不存在了;官司赢了，虽然损失惨重，但三株毕竟还存在，我的社会、历史价值也不会被抹灭。”
常德事件回顾
●1996年 三株公司销售收入达到80.6亿元，上缴国家税金8.2亿元。
●1996年9月 湖南省常德市老汉陈伯顺因高蛋白过敏导致死亡，其子陈然之状告三株。
●1998年3月31日 湖南省常德市中级人民法院对陈伯顺案作出宣判：陈伯顺喝三株口服液导致死亡，由三株公司向死者家属赔偿29.8万元。
●1998年4月下旬开始 三株的全国销售额急剧下滑。
●1998年 三株销售额从以前的80亿元骤降到不足20亿元，全盛时的15万大军也随之瓦解。
●1999年3月25日 “湖南常德命案”终审判决三株胜诉!
十年三隐三进
拿到胜诉判决书，吴炳新最初也曾试图进行一番炒作，挽回三株的颓势。奇怪的是，不管开几次新闻发布会，消息都宣传不出去，他这才意识到危机远远没有结束。自此，吴炳新从公众视线中消失，三株也陷入了长时间的沉寂。
一晃十余年过去了，眼看保健品行业城头变幻大王旗，吴炳新也按捺不住多次复出。每次都不了了之，但就在快被遗忘的时候，他又不失时机地提醒，以示存在。
第一次尝试是在2001年7月。
准确地说，那是他身边的一群老部下策划的“复出”，那些经历了三株当年的辉煌，而后却要忍受孤寂的年轻人为老板找到了一个很简单的理由——史玉柱都复出了!
吴炳新自己当时也感觉良好。
首先是三株的机构改革卓有成效。1998~1999年长达一年的“刮骨疗毒”后，600多个子公司只剩下100多个，2210个办事处减掉70%，13500个工作站精简45%。2000年春天，三株还推行产权和经营权分离的体制，吴炳新辞去总裁职务，由张蔷接任。
其次是舆论的转向。2000年4月7号央视晚间新闻播出三株党建工作事迹，4月24号《人民日报》发表题为《三株15万职工实现下岗“软着陆”》的文章，号召向三株学习。代表党政喉舌的主流媒体都为自己昭雪鼓劲，自己干吗还畏畏缩缩的?
于是，沉默已久的三株第一次向山东媒体发出大规模的邀请。
那个炎热夏季一个雨后初晴的下午，在他那间挂着马克思、恩格斯、列宁、毛泽东画像的办公室里，和记者对话的吴炳新充满热情，谈笑风生。
然而，光是“平反”了还不行，整个市场格局已发生太多变化，轰轰烈烈地“誓师”之后，三株又重归沉寂，陷入苦战。
2001年，当史玉柱重返保健品市场把脑白金做得风风火火的时候，部下们劝吴炳新“在哪里跌倒在哪里爬起来”，但吴炳新确立的战略却是“以药品为龙头;巩固、发展化妆品;保健品不恋战不放弃”。
2002年，三株在巨亏后实现盈利，非但走出了近4年的困顿，还在非保健品领域实现转型。同年5月6日，三株医药集团成立，下属两个GMP达标制药企业吉林柳河、济南福尔，一个GSP达标企业三株医药有限公司。
死里逃生的吴炳新一度想盖一座新的三株大厦，但理智最终战胜了虚荣，还是把手头的资金投入了首个一甲综合“三株医院”的建设，以增加自己在医药整条产业链上的分量。
2004年，三株还特意注册了一家被称为“昊海集团”的公司，希望搭上国家首批直销牌照颁发的顺风车，用其从事保健品和化妆品的直销。为了应对直销法中对直销企业的资历要求，公司还把三株的老本“济阳制药厂”也纳入昊海科技公司的资产。
蓄势只为奋起一击。2005年5月6日，在欢迎昔日大将的内部会上，吴炳新正式宣布三株“复兴”，这算是三株的“二进”。
在他的盛邀之下，旧将乔京德、杜文赞、丛培祥重返三株，被委以重任，他们都在离开三株后在别的企业大展过拳脚。在这群旧部的带领下，三株进行了渠道变革，将原来分布在各地的子公司实行个人买断，一改往昔自营市场模式而采取招商模式，对代理商实行利益倾斜政策，最大限度地让利于代理商。
吴炳新对弟子的回归十分赞赏，大权下放后他放心地回归书房重新开始写作，其间只在2007年的一个高层理论研讨会上露了个脸。
2008年，吴炳新带着150万字的《消费论》重新回到公众面前。与当年叱咤风云的营销“教父”相比，70岁的吴炳新更像一个学者。受国内外多所大专院校和科研机构的聘请，他在这两年中四处讲学。
不过，《消费论》的市场认可程度并不高，至今也没卖出去多少。回想1995年，三株如日中天之时，别说《吴炳新文集》被热捧，就连他陶冶情操所写的《吴炳新诗集》都不乏人问津。但时过境迁，如今的读者恐怕更愿意把钱花在那些拼拼凑凑的“管理日志”上。
对于功成身退的人来说，成就可以永恒定格，但对于吴炳新来说，他的曾经不管有多辉煌，都因那场巨变打了折扣。也许正如吴炳新自己所说，“如果自己的企业都做不好，光是炒作书有什么用呢?”于是，在花两年时间又完成《消费通论》之后，他决定重新披挂上阵，了却此生另一桩心愿：亲自带领三株在海外上市，再创辉煌!
早在1998年，其子吴思伟掌控的路德公司就已积极准备上市，可惜好事将近的时候券商出事了，吴炳新的上市梦想搁浅至今。
有刀光剑影，也有仰天长叹;有揭竿而起，也有隐姓埋名;有人退避江湖一蹶不振，也有人风雨兼程最终笑傲江湖，这就是商业场!
再战江湖
并非所有人都看好白发出征的老帅。不久前《波士堂》节目中，思科中国区副总裁陈葵女士就直言吴炳新不懂营销，而另一位观察员，奇正沐古咨询机构董事长孔繁任则在自己的博客里点评吴炳新的《消费论》没什么看头。
不过，这样的质疑对于吴炳新来说实在不算什么，12年前遭遇的比这尖锐多了。
1998年6月16日，名不见经传的陕西金花集团的副总裁金迪安在首届中国企业成功与失败案例综合剖析会上对三株集团作了“十天十地”的声讨，指责三株是中国保健品市场走向衰落的“罪魁”、而吴炳新是“始皇帝”，告诫他要痛定思痛，悬崖勒马。
台下掌声雷动，笑声四起。那些曾经一度生活在三株阴影下的业界精英们终于找到了一个发泄的渠道。吴炳新坐在前排，静静地听着，后来，他做了个冷静简短的《告白书》，开篇第一句话：“没有利益，就没有存在的意义。”那天，正是吴炳新60岁的寿辰。
如今，金迪安不知在何处，但三株依然顽强地活着。
如果说像吴炳新这样老一辈民营企业家相对于如今新锐的资本英雄们有什么优势的话，也许就在于他们百折不挠的信心和常人难以想像的韧性。1999年2月，吴炳新在北京写下一阙《满江红》，或可表明他当时的心境。
怒发无言，抬望眼。仰天鸣咽。为国富，艰难创业，壮怀激烈，坎坷征途云和月，突然暴雨倾盆泻。星月泪，暗箭洞全身，真悲切!
三株人，有铁血，拧不弯，压不折!驾科技快车，奋金刚钺，踏破关山险与阻，冲出怒海浪与波。从头越，挥手唤群英，展空阔。
只是十年之间，世界早已天翻地覆!以72岁高龄再战江湖，不但需要超越个人荣辱，更需要有足够的勇气和智慧直面复杂的市场。
客观地说，以三株当年15万人的庞大组织瘦身为如今500人左右的精干机构，其内部调整和管理其实做得很不错了。几乎每一次有人在保健品市场东山再起后，市场都会企盼出现一个崭新的三株，可现实与梦想之间的距离总是令人惆怅。
难道真如很多人所言，吴炳新应该仿照史玉柱重建一个品牌?
吴炳新最后决定保留三株品牌时曾说过：“不用三株品牌，我会被人看不起”。但撇开感情不谈，这个抉择其实还是理性的。没有经历过创业艰辛的人很难想象在中国再创建一个像三株这样的高知名度品牌需要付出何等代价!再者，三株的倒下的确和巨人不同，三株并没有真正声名狼藉，直到现在还有人惋惜，说三株口服液效果其实不错。
所以，三株品牌活化的价值远超新建一个品牌。但是相应的，三株品牌活化的难度也大大超越创建一个新品牌。原来企业熟悉的一些东西已不太管用了，它需要企业吸收一些现代品牌战略理念和科学的运作手法，而这对于吴炳新无疑是极大挑战。
毕竟，他曾经太辉煌了，况且“常德事件”的确有许多客观因素。意识到“国企病”不难，但要承认自己创造的那一套“教父秘籍”需要“与时俱进”却不容易。
虽然有“消费论”的高度指导，但没有看到消费者不同阶段不同层次的需求，有时候虽然看到了，也没有能力去有效地满足。重视科研，但“个人英雄主义”一直作祟，总是强调自己的悟性和创造，而不是建立和依靠一个强大的团队。召回旧部不难，但如何激励他们永葆激情却是问题。借媒体造势不难，但要长期有效地维护公共关系却不容易。
某种程度上说，如果将三株出售给有实力的企业，可能品牌重建会容易些，但要寻找一个足够强大、操作者运作水平高超且最好有市场但无品牌的大药企也并非易事。即使有这样的选择，但要让三株不再姓吴也是件难以接受的事。
而吴思伟，那个热衷于西方管理理论，在三株初创时期曾以自己的激情带领部下横行中国的少帅，由于与父亲在理念上的分歧，虽然父子情深，但一直作壁上观。
于是，直到如今还是由吴炳新亲手重建三株，三株也的确经历了很长一段时间的低迷，新药审批困难重重，直销牌照没有拿到，原本激情尚存的骨干员工开始变得疲惫不堪。不过，虽然过程很困难，但吴炳新在逐渐调整自己，三株也终于在化妆品方面首先取得突破。
三株旗下生态美集团在2008年销售总额突破亿元大关，如今已连续两年保持80%的增长速度。国内颇具知名度的化妆品品牌佰草集2009年营业额也不过6亿元，生态美偷偷吸金，大有赶超之势。然而吴炳新2005年提出要再造生态美，向中高端挺进的时候，没有一个人支持。
在品牌塑造上，突出“酵本草”概念，将三株背景化;在研发上，与法国生态雅护肤中心合作研发高端奢侈品牌“生态雅”;在渠道上推行“专柜专卖店的双终端发展模式”;在营销手段上创新促销模式，完善会员制，在专卖店和专柜配备健康检测仪器，对消费者进行“个性化定制”。对市场判断之准，学习能力之强，可见老姜还是比较辣的。
2010年，吴炳新提出一个宏大的目标：双万店工程，力图将三株推上一个新台阶。
一身傲骨的吴炳新虽然还不能完全平息自己教主般的心态，偶尔还带着一点堂吉诃德式的天真，但这个从不服输的老者身上依然蕴藏着不可小觑的能量。
TIPS：
旧部眼中的“父子兵”
当三株刚成立时，吴思伟任董事长，吴炳新则是副董事长兼总裁。
内蒙古医学专科毕业的吴思伟在毕业后的时间里，并没有从事过任何的营销工作，但是，他的好学精神同他的父亲吴炳新一样。
“吴思伟的方向是一个大方向、大超前的激情，有点‘赶英超美’的意味，吴炳新则在这个方向上选择并去落实某些认为可以执行的部分。打个不恰当的比喻，吴思伟有些类似于牟其中，只不过由于吴炳新的牵扯，他在行动时没有成为实际上的牟其中。”
这种激情曾经是三株快跑的兴奋剂，也曾经是让三株这个气球越升越高的氢气，也的确是一种激励15万三株人的激情，它一点都不抽象。
在他的感觉里，从来没有“怕”的概念，和他在一起开会，你也从来听不到他对企业作出数字上的要求，也没有利润等方面的言辞，他仿佛不是为了挣钱，而是为了实现一种关于企业的价值或者是政治。这是一种天生的方向感。
他看上去不像是一个企业家，而是一个“五四运动”中的学生领袖。他不是商人，因为，他从来与他的经理以及员工不谈及利润。民族概念、争做中国第一纳税人等概念也就是从这种状态中演变出来的，这不是造作，也不是炒作。
记者手记：是思想错位，还是行动错位?
中国出个企业家不难，但是，企业家中出思想理论家，难。企业家的理论能够为理论界接受，并证明是独树一帜的，更难。
吴炳新的成就和符号意义，不仅体现在三株曾经的辉煌上。
三株农村包围城市的战略与营销，在中国企业中即使不是首创，也是最为成功，最为理性化的尝试。吴炳新的选择反映着一代中国企业家的思维方式，这其中包含了曾经同样不可一世的牟其中、如今炙手可热的史玉柱。
社会学家对此的分析是，伴随着经济改革的深入，旧的体系崩溃殆尽，而新的体系尚未完善，人们面临突如其来的冲击和挫折时，本能地产生怀旧的心态，毛的形象成为他们巨大精神需求的一个填充物。
吴炳新之所以体现得更为充分，除了悟性之外，还因为他被浸染的时间也最长。记者见他之前就受人提醒，不能在他面前说党和政府的缺点，他会批评教育你。
他从小父母双亡，解放后才得以上学，虽然只念了几年小学，却利用业余时间阅读了大量中外文史作品，潜心研究古典哲学及马克思主义哲学，认真思考研读毛泽东的《实践论》和《矛盾论》等书，从1978年就开始研究消费理论，写了大量的学术论文。
关于学历与能力的问题，如今都心照不宣。不过，若真要论起来，吴炳新也曾取得大专文凭，担任过国企党支部书记。对于新中国对他的培养，他很感恩。在他的价值体系中，他的利益、三株的利益与党和国家的利益是统一的。
某种程度上，他比现如今的国企领导们都更“红”更“专”。
在三株，从总部到各级分公司都建立了党支部，从思想、工作和生活各方面对员工进行关照。15万人的营销大军“下岗”，无一人上访请愿，无一人寻衅闹事，很多人至今仍对他和“三株干校”身怀敬意。即使在沉寂的十年里，三株用于公益的投入累计也在2亿元以上。
比起很多只会坐在书斋里做研究的人，创造过三株神话的吴炳新更符合所谓“学者”的称号，而比起很多雇枪手写书的企业家，他的理论素养无疑是值得尊敬的。
他对消费理论的研究，现在也许不算什么，但在当时的社会环境下可以说是相当新锐，甚至是有政治危险的。满怀富国梦的他不仅研究、写作，还四处投稿，无数次的被退稿之后居然寄到国家领导人，冒险精神令人唏嘘。
幸而他最终得到的是一纸象征性的鼓励，而不是打击迫害。
也许，只有这样深刻地研究了毛泽东思想，才能创建出那样复杂、完整的企业营销战略体系。从思想、战术、组织体系、传播策略和企业文化等各方面都有很多的闪光点，至今也还具有借鉴和参考价值。
遗憾的是，在取得“解放战争”的全国性胜利后，极度扩张的三株在经历管理、人才等方面的全面透支后，已呈外强中干之势。吴炳新敏感地意识到危机正在悄然而至，并从1997年就开始改革，只是还没有等到完全扭转颓势，突如其来的冰山粉碎了“泰坦尼克大梦”。
也只有深刻地研究了政治经济学，并结合了中国自己的国情，才会在危机来临时做出“拿不起要拿、放不下也要放”的选择。同样万言书中涉及到的两个人，结局大不相同。至少，吴炳新保住了三株，保全了自己，十年过去后还能做一个从头再来的老“好汉”!
这是一位智者，也是一位忍者!虽然有些时候看起来他直白天真得好像一个老顽童。
但是以吴炳新为代表的这一代企业家有着他们自身无法克服的阿喀琉斯之踵。
三株发迹的时代是一个生产草莽英雄的时代，也是一个对草莽英雄而言可以很容易招兵买马的时代。但其赖以成功的拼搏精神和市场感觉在面临更深一个层次的竞争时，缺憾暴露无遗。
同时，对毛泽东的崇拜也使得许多人在权力在握以后，很容易以一种代入感来寻求自我满足。这套东西也的确适合人海战役的需要，容易形成绝对服从和思想统治，问题在于，它并不是直接来源于对经济生活和企业管理的实践总结，如何在动态中把握成为衡量一个企业家素质的标尺。
从相当多数的企业面临困境后的反思中我们不难看出，中国企业最缺乏的是与现代企业运作和管理相适配的操作规范和战略性构想。
江山代有才人出，各领风骚数百年。这是一个历史的命数，没有谁能够改变这个规律，即便是吴炳新这样的出类拔萃者，也不例外。(《商界评论》)