在产品的整个生命周期中主动调整定价已变得越来越重要，在创新密集型行业中，尤其如此。如果不这样做，可能就会放弃潜在的利润，甚至破坏价值。

20世纪90年代后期，在短短四年时间里，世界上三个主要的硬盘驱动器独立生产商就在研究和开发上投资约65亿美元。在接下来的十年中，硬盘驱动器表面单位面积可存储的字节数增加了一千倍——而驱动器表面单位面积的价格却下降了70%。这三家企业为客户创造了巨大的价值。然而，在整个这一段大规模创新时期，它们因未能正确地为产品定价，造成了总额近8亿美元的净亏损。

　　当一些企业未能把握在产品或服务的整个生命周期中为其定价的重要性时，整个行业都会受到影响，尤其在一些创新密集型行业，如消费电子产品和耐用消费品、IT硬件和软件、医疗设备和制药等行业，情况更是如此。今天，这种情况尤为常见。企业更频繁地推出各种产品，其生命周期往往是以月计，而不是以年计。企业面临希望用更少的钱买更多东西的客户要求降低价格的外部压力，以及认为产品上市时，定价是一种“一锤子买卖”的内部压力。而且，一家企业可能有多种相关的产品同时在市场上销售，这就使它们的生命周期定价更为复杂。

　　为了在一种产品或服务的整个生命周期中进行有效定价，有两个要点必不可少。首先，企业应该积极管理价格与销量(或利润与市场份额)之间的平衡，以获取最大的回报。大多数企业在产品上市后，都无法测试客户的价值感受和价格敏感度，而且不清楚在价格与销量之间至关重要的平衡如何随着时间的推移而发生变化。其次，企业必须在其更广泛的产品组合范围内做出定价决策，因为当它们的某种产品有几代产品同时在一个市场中销售时，其中某一代产品的价格变动可能会对其他产品产生重要影响。

　　企业应该牢记这两条原则，仔细考虑在一种产品或服务生命周期的三个主要阶段——上市期、生命中期和生命晚期，自己应该如何应对定价挑战。

 

上市期阶段

　　为一种产品或服务正确地制定上市价格，可以重新设定市场价格预期值，以及提高产品生命周期其余阶段的利润曲线。在上市阶段，专注于三种要求至关重要：制定能长期获取最大价值的上市价格;避免由老产品造成的“锚定效应”;运用产品组合打造企业的优势。

　　为了制定能使长期价值最大化的上市价格，一个先决条件是进行基于情景的分析，这种分析应包括不同的定价模式、客户和竞争对手的潜在反应，以及对企业盈利的影响。这种方法可以帮助企业避免犯一些常见的错误，如制定的上市价格过低，或产品上市后不久就降价。仔细调整现有产品的价格，也可以减轻它们拖累新产品价格的程度。企业应该更广泛地在其现有产品组合的范围内评估新产品的定价水平。

　　看一下一家医疗设备制造商的情况：这家企业每隔6～18个月，就要推出其所有主要产品的新版本。每一种新版本——无论是一种重大创新，还只是一种细微改进——的价格都只比现有版本的价格高几个百分点，这是一种鼓励更新和减轻潜在客户反弹的努力。然后，该公司会大幅度(20%～40%)降低老产品的价格，同时，在相当长一段时期内继续销售它们，因为一些客户对其仍有需求，而且该公司希望为新产品提供一种成本较低的替代品。

　　这种定价方法拖累了新产品的价格，因为它们相对于老产品的增量价值大致保持不变。正如许多企业那样，尽管该公司每年的研发投资高达数亿美元，但每种产品线的平均价格却每年都在下降。换句话说，该公司的创新正迅速使自己从一家市场领军企业变成一家表现平庸的企业。当该公司认识到事情的后果时，它取消了对老产品的“降价销售”，改变了销售队伍的激励机制，以支持新的生命周期定价策略，并以更高的溢价精心推出后续产品。

　　生命中期阶段

　　一种产品一旦上市，并被市场稳定地接受，它就进入了生命中期。在这个阶段，机遇与风险并存：风险通常出现在企业已经赚到了一种产品的大多数经营利润时，而且往往发生在可能出现“类似”产品时，以及价格被挤压到极致时。企业很少会重新审视其产品价格与销量之间的平衡关系，或位于平衡点的价值图，它们也很少进行必不可少的、基于市场的客户调查。如果它们做了这些工作，它们就能更有效地对价格与销量的平衡进行精确调整，预测内部和外部的定价触发事件，并确定和采纳能获取更多价值的定价新模式。在这个阶段，企业应该着手进行精确调价、预测触发事件、监测市场状况，并仔细考虑可能会改变游戏规则的定价新模式。

　　在产品的生命中期，企业改变产品价格时应当小心谨慎。管理者必须仔细分析这种价格变动是否恰当(例如，降低产品价格是否会提高其生命周期利润)，如果恰当，是否处于最有效的调价时机。例如，一家个人电脑公司每周都要进行市场价格测试，只有当电脑销量下降，且测试结果显示，较低的价格将会显著增加销量时，才会实施降价。在产品生命中期阶段，以这种方式(而不是通过不断降价的方式)来管理价格，使该公司大部分型号的电脑在其生命周期中能够产生数千万美元的额外经营利润。

　　在产品的生命中期，存在许多定价触发事件，包括内部事件(如新的产品型号上市，或成本定位发生变化)和外部事件(如价格波动、竞争对手推出新产品，或客户需求发生变化)。企业必须监测市场，使自己可以提前预见此类事件，否则，它们将会面临无法利用其竞争对手行为变化的后果。以一家医疗设备企业为例，在享有一段时期的产品专利权以后，它决定降低产品价格，仅仅因为这是它的标准惯例。然后，当该公司的两个主要竞争对手推出了与它自己的产品类似，但价格却高得多的产品时，它并没有对此做出回应。该公司没有提高产品价格，以获取更大利润——或至少保持原价——而是继续打折销售，最终损害了每个企业的价格和利润，也没有获得更大的市场份额。

　　最后，表现优异的企业总是在寻求获取价值的各种方法，而且，一种新的生命中期定价模型可以使一种产品重振雄风。例如，喷气发动机的维修服务过去一直是由发动机制造商提供，他们通常采用一种与每次前往维修车间提供服务相关的“时间与材料”标准定价模式。随着第三方服务提供商以较低的价格进入该市场，并开始崭露头角，有一家发动机制造商推出了一种基于飞行小时数——它与发动机的磨损和损坏程度大致相关——的长期服务协议。航空公司很喜欢这种新的定价模式，因为它大大提高了它们服务成本的可预测性。这家发动机制造商的销量与利润都大幅增长，而且行业价格的挤压节奏也有所减缓。

　　生命晚期阶段

　　与人们的直觉相反，一种产品的生命晚期可能是提价而不是降价的大好时机。其原因在于，它的 “总计”成本可能已经增大，或者对于剩余的客户而言，该产品内在价值的下降可能并不像对那些已换用其它产品的客户那样大。事实上，对于某些用户来说，它的价值甚至可能有所增大。所有这些因素都可能转化为愿意为该产品支付更高的价格。无论一家企业做何抉择，它都必须对服务于一个市场的真实成本，以及仍在购买该产品的客户群体具有深刻的洞察力。企业组织应该遵循产品生命晚期的三个定价原则：充分利用那些具有很高支付意愿的客户的钱袋;尽量减小与下一代产品的相互竞争;积极努力，减少不利的产品扩散。

　　某些客户可能对一种老产品的价格不太敏感，因为他们对它更满意，了解它的更多价值，或者认为转换成本过高。一家半导体制造商对从传统产品向新产品的过渡进行了有益的管理，它希望客户采用新产品，但是也承认，对某些用户而言，老产品仍然具有很大的价值。实际上，该公司在新产品上市后，提高了处于生命晚期的传统产品的价格。通过以非常高的利润率继续又销售了几个季度的老产品，该公司获得了至少2.5亿美元的额外利润。如果它按照其常规做法，在新产品上市后就降低传统产品的价格，它就会放弃这些收入。

　　即便在一种新产品上市之前或刚刚上市后，对老产品打折降价是企业的第一个本能反应，但如果降价幅度过大，可能会使老产品看起来价值更高，从而影响到新产品的销路。促使老产品更快退出市场，并在其剩余产品销售中实现更高利润的一种方法是，遵循上述半导体制造商的作法，提高老产品的价格，尽管一些企业必须防范提价将造成库存老产品过时或过期的风险。另一种方法——简单地取消老产品——可以在供应链、服务业务和客户服务中减少不必要的复杂性。

　　最后，许多企业，尤其是面向企业客户销售产品的企业，都没有很好地管理产品扩散问题：如宣称“我们从不砍掉一种产品”的情况并不鲜见。此外，很少有企业仔细评估其产品随着时间推移——尤其是在生命晚期阶段——的经济因素的变化。虽然对所有企业来说，这样做都比较麻烦，但对于采用成本加价会计方法的企业而言，这样做尤其困难，因为在这些企业中，是通过将标准利润率应用于标准产品成本来制定价格的。

　　例如，一家工业设备制造商忽视了生命周期各阶段的差异，将其成本定价推广应用于所有的产品——使其看起来似乎仍在老产品上赚取合理的利润。但是，对该公司产品在生命周期每个阶段的成本进行更仔细的考察后，管理层发现，老产品的生产成本已经大大超过了预期，有很多产品实际上无利可图(见图表)。一旦弄清真相后，该公司就取消了一些老产品和无利可图的产品，并提高了其他产品的价格，从而使这些产品的生产和库存能获得合适的回报。
 

 

在产品整个生命周期中持续获取回报

　　那些在其产品的整个生命周期中获取价格优势的企业具有几个鲜明的特点。对于产品定价，它们的观点是要“风物长宜放眼量”：它们不断努力思考产品生命周期各个阶段的定价策略，将自己所有的论点和分析都纳入这一框架之中。管理者定期审查企业内部和外部潜在触发事件的相关信息。与大多数企业相比，它们具有更高的活力水平和行动能力——这是一种迅速而深入地开展客户研究，或基于多种变量进行富于洞察力的分析的能力。总之，它们的各种能力反映了更加变化无常和相互依存的定价环境，这种环境在企业利用产品生命周期管理定价时普遍存在。企业可以采取多种措施，来管理自己的产品和对其定价。这些措施包括：

　　·提前考虑产品的生命周期定价。在明智的企业中，新产品的定价并不是一种被动的临时性措施，而是一种在产品开发的早期阶段就必须具备的核心能力。这种企业会随着时间的推移，考虑保持价格-销量平衡和定价策略的替代方案，并预测在不同的客户群体中，每种情境可能会导致何种结果。这种流程将明确纳入产品生命周期中的价格波动，并预测可能会促使该企业上调或下调价格的内部或外部触发事件。

　　·始终秉持发展的观点。当一家企业跨越时段及其产品组合中各种产品的界限来管理价格时，不应该忽视其中的任何部分。当新产品投放市场时，那些获得价格优势的企业避免了常见的“产品上市后就撒手不管”的定价缺陷。它们的审核流程会清楚地监测产品生命周期中的定价绩效，同时适当地调整激励机制，使员工始终专注于定价机会。关于价格和销量可能发挥作用的方式，许多生命周期定价方法本身就包括如何设定其期望值。一些精明老练的企业会跟踪这些假设，并对照这些假设定期检查其定价绩效。

　　·设法增加生命周期定价的价值。对生命周期定价进行良好管理的企业具有活力和适应性。通常，这些素质对超越定价职能的跨职能协调水平要求很高：产品开发、市场营销、竞争情报、销售和经营等职能部门可能都要涉及。这些企业首先制定一个在产品的整个生命周期中对其进行管理的高水平计划，然后通过持续监测市场状况、竞争对手动向、内部运营的变化，以及客户的感受，不断完善自己的定价方法。

　　精通定价的企业在一种产品生命周期的三个阶段——上市期、生命中期和生命晚期——都会这样做，并会在其产品组合中与该产品接近的产品范围内做出定价决策。以这种方式，这些企业就能通过为自己创建价格优势，确保自己能获得其定价创新的全部回报。