1992年，施振荣在“再造宏基”中提出了有名的“微笑曲线”（SmilingCurve）理论，以作为宏基的策略方向。此后，微笑曲线理论虽然很简单却很务实的指出台湾产业未来努力的策略方向，在附加价值的观念指导下企业体只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
图中不然发现为什么要努力实现中国制造走向中国创造了。虽然中国制造业的创新发展比较缓慢，但是由于中国企业的学习能力强，从而一些企业在打造先进产品研发与制造的方面积累了一定的经验。
一、IT的排头兵华为——集成前端研发与后端管理
华为作为国内IT制造企业的排头兵，它在产品创新、研发信息化方面处于国内领先位置。而且，华为在研发体系中率先引入了国际上先进的IPD(Integrated Product Development)系统，进行IPD流程再造。
20世纪末，华为为了更有效地管理和利用研发人员在研发设计过程中产生的电子文档，于是上马PDM。华为认为PDM的作用不仅能够有效地管理所有与产品相关的信息(包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等)和所有与产品相关的过程(包括过程定义和管理)，而且还能从企业层面完成对公司研发体系的有效管理。据华为PDM项目组的一位工程师告诉回忆，现在的华为已经实现了PDM与ERP等的集成，并且华为分布在世界各地的工程师都可以在这一平台上实现研发信息的共享，如果要了解采购信息与产品数据信息，只要在PDM上实现实时共享即可，大大提升了效率。
华为的PDM项目之所以取得这么大的成绩，主要得益于集成产品开发流程IPD的重新塑造。各地开发人员先通过IPD项目完成了跨部门的产品开发团队的有效沟通，这为PDM奠定了良好的基础。
现在，PDM在华为扮演着一个集成框架的角色。以前各种开发软件和办公程序如CAD/CAM/CAE、EDA、OA、CAPP等都通过应用接口和开发(封装)等方式，作为一个个对象被集成进来，分布在各个地方、在各个应用中使用(运行)的所有产品数据得以高度集成、协调、共享，产品研发过程得以高度优化或重组。
通过引入PDM系统对IPD产品研流程的再造，形成了一套大型数字集群系统的生产流程：一个大的前提由ERP根据订单来查询是否为已生产的产品。①若是华为已经生产好的产品，首先查询成品库存，ERP中的ATP(可承诺签约量)功能可以预告交货期和数量; 若数量不能及时满足的话，MRP(物料需求计划)则根据从PDM/CPC中提取的生产BOM表和工艺路线等信息自主展开运算，排出满足交货期的生产计划和采购计划。②若是新产品或变型产品，则首先提交PDM/CPC环境下的CAD/CAE/CAPP(计算机辅助工艺规划)并行展开工作生成数字样机和虚拟制造，然后ERP提取 PDM/CPC中的物料主文件，BOM表和工艺路线等信息，进行相应的成本、生产计划、工艺路线、交货时间和财务运算整理，并得出运算建议来指导业务操作，从而达到高效生产。
二、创新是滑向谷峰的“雪撬”
“成立水泥机械产品研发中心”、“每年投入科技项目专项资金150万元至200万元，用于老产品的优化和新产品的开发”、“对于重点研发项目，企业重新设立专项资金”……
对，这就是一建机械滑向谷峰的“雪撬”。通过多年的不懈努力创新，一建机械企业成功研制并推广了堆料机、取料机、悬臂侧式刮板取料机、桥式堆料机、CJ3型粘土质原料破碎机。尤其是堆料机、取料机已成为公司的主打产品，占销售总额近50%。产品销售额逐年增长40%以上，从2005年的近4000万元到2007年的1.4亿元，再到2008年的2.3亿元，这一切，都得益于企业对新产品的开发。
一建机械主要从人才创新和技术创新两个方面着手，从而实现达到了产品的创新。
（一）注重人才创新。一建机械大力实施人才强企战略，不断探索适应企业发展要求的人才队伍建设新途径。
（二）注重技术创新。一建机械十分重视企业管理和产品开发过程的提升。一是与设计研究院进行合作，抓住技术重点，选择性地培养机械设计和电气设计相结合的机电一体化人才，重点加强产品设计与开发能力的培养。二是召开客户座谈会，积极听取客户要求与建议；同时选送人员到客户单位和兄弟单位进行学习，从而提高设计人员的综合素质与技术研发能力。
（三）注重管理创新。为使企业发展与内部管理协调发展，企业组建了跨部门的新产品研发小组，重点研发斗轮机、发电厂设备、砂页岩破碎机等新产品。同时，健全组织机构，成立了由技术部、生产部、安装维修部组成的售后服务部。
除此之外，公司重视加强企业文化建设。公司每年多次组织员工开展各类活动，并努力改善员工工作环境，努力构建“诚信、拼搏、和谐、团结”的企业文化，充分调动员工的积极性，激发员工的责任心，有力促进了企业的发展。
经过16年的不断创新与奋斗，一建机械发展成为了一家专业设计、生产、销售水泥建材机械产品的企业。公司拥有一支具有丰富专业知识、勇于创新的研发力量，并于2005年成立了高新技术产品研发中心，2008年被科技部认定为国家级高新技术企业。
三、成功企业留下的借鉴点
库兹涅茨理论表明，产值最大化（经济较快增长）是工业化发展特定时期的常态发展过程，但相比之下，我国制造业劳动生产率、增加值率较低，约为美国的4.38%、日本的4.37%和德国的5.56%。那么要怎么样才能提高中国制造企业的增加值率呢？通过对华为、一建机械的研究，发现有以下两点非常值得借鉴。
（一）找对使力的地方
一个企业的主要价值链包括了研发、制造和营销三个部分。通过曲线可以明显发现最没有增加值的就是制造环节，更为悲剧的是无论像玩具这样的传统产品还是像电脑这样的高科技产品，即使都打上了“中国制造”这个标签，但中国企业所锋利的收入还不到产品最终增加值的十分之一甚至更低。
因此，中国制造企业必须从企业价值链的两端使力，这样的作用力效果才比较
（二）使对力气，做到“事半功倍”
找对下手地方后，就该思考使什么样的力怎能获得更多的增加值了？并且上图三中，就蜻蜓点水的讲到了科技创新、人才创新和市场营销能力等措施。同时，通过借助IT软件，使得这些更能够迅速转化为生产力。其中空调行业的格力就是一个使对力的模范。在金融危机的大环境下,格力空调逆势一路高歌,2007年380.41亿,2008年422亿元,在整体经济逐渐明朗的情况下,格力整体销售额更是高歌猛进,给整个制造业创造了一个典范。
格力总裁董明珠面曾对记者提问时,说得最多的一句话就是:“技术研发要花多少就花多少。”这句话说到了格力也做到了。光2008年整个世界环境最不景气的一年,格力在技术研发上就花费了十亿元人民币。
格力空调在世界家用空调中已经保持四年领先的绝对优势,经过十多年的技术积累,不仅掌握了空调的各项核心技术,很多高端技术更是达到了国际领先水平。格力自主研发的G-Matrik变频技术,运行频率最低可达15赫兹,每一秒进行几万次精密运算,以保证每一秒舒适温度,达到了国际领先水平,也成为变频空调领域唯一的“中国芯”。
另一方面，格力一直致力于构建自己的专卖店渠道模式。几年过去,格力在全国设立了上万家专卖店,并且悄悄变成装修高档的4S专卖店。格力已经成为精品空调,高档空调品牌店的代名词,这样的公开战略让更多的对手模仿,却无法跟进形成竞争。
最后，让人们感到非常高兴的是，国际投资银行家库恩(Dr.Kuhn)在其文章《透视广东:打造中国未来》中,大力表扬了对中国华为与格力大,认为它们已经凭借技术创新推动企业升级,并成为行业领先者。库恩认为,华为凭借“专利与创新”已经成为世界最强大的通信设备商之一, ,成为中国新式企业的标志。同时，同样凭借“自主研发科技创新”的格力电器,已经成为世界上最大的家用空调生产商。当探究格力和华为的发展时,库恩认为, ,格力与华为已经具备“世界级企业”的资质,它们依靠科技创新的发展模式,即从“微笑曲线”的两端使力，代表着中国制造企业的发展方向。