H公司作为一家家电行业企业，经营多年，对市场的把握以及周期的分析能力不在话下，相应供应链采购也随着企业对市场的需求的变化，进行不断的调整和变化，由单纯的采购科，升级为具有一定采购管理职责、采购执行的资财部，并在02年以后，空调市场更为激烈的价格战中，将资财部职责转变为供应链管理，并在职能上定位供应链管理，实现多级采购机制，以及分权采购模式。将降低供应链成本和采购供货运行效率。

    H公司的供应链问题相对明确，但却是综合性，彼此交织缠绕的因素集合，属于整个供应链组织的综合管理素质问题：人力组织拖沓，效率不高，人心不稳；供应链组织职责在企业运营中，仅为采购职责，却要承担配套的职责，常规采购和配套采购又人为分离，导致内耗、协调、催货、调剂等救火行为普遍发生；而供应商管理的低层次和自身高水平的精益采购的要求之间巨大的差距，使得供应链成本难以降低。

    作为国内相当多的快速发展企业而言，进行整个供应链的管理，尚属于尝试和摸索的阶段，供应端如何进行协同营销端的需求变化和满足是国内企业没有经验的。H公司采取了很多先进的供应链运营手段：集中采购、精益思想、看板生产等，这一切都是为满足H公司的战略服务的，H公司要求“如何在竞争激烈和快速变化的市场中运用一套实时的生产与零部件配套、物流与供货及时对应的管理系统就显得尤为重要；特别是要通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，以保证大量的有价值的客户”，但在使用这些先进的方法上必须解决，不能回避的一些问题，却在H公司发生了。

供应链管理的范畴

    H公司的供应链管理部门仍然定位于单纯的供应链采购单位，为满足生产、营销的要求进行采购，执行着采购执行的职责。虽然在分权和集权的两种物料采购方式，分权工厂采购、集权集团采购。“采购职能与配套职能分离，引起大量的内耗”，……“现在部门人员基本都在充当‘消防员’……”，如此都在于以下几个方面需要进一步做好，才能够较大程度减轻以上问题：

    1）重新定义供应链部门的职能范围：供应链部门强调是端到端的供应链管理，相关职责需要集中在供应链布局、需求和供应平衡规划、基于需求和供应的执行，响应需求变动引发的供应的协调。因此H公司在业务职能建议扩大范围，将需求管理、公司供需计划、公司采购、供应商发展、物流、仓储等职能进行集中，从而保证H公司的供应链能够在端到端的层面上树立不同需求客户所需的供应链作业方式和流程处理。基于此，形成公司集团级别、公司工厂级别的供应链流程指导书和流程改善计划。在采购职能分割上，采取按照料件重要性和以及与供应商关系上来平衡。

    2）供应链人员配置上，考虑将供应链规划人员、供应链执行人员、供应链商务人员、供应链流程管理人员以及供应链IT人员进行组合，形成矩阵式团队，分别就供应链计划流程、供应商采购/物流/仓储作业流程、供应链商务包括客户管理/订单流程/采购流程、供应链流程改善团队进行IT的配套，完成整体供应链的拓扑图和作业指导，如此循序渐进，持续改善，见问题该问题方式来进行供应链的优化。

    3）加强供应链的计划和需求管理工作：“生产方面、品质管理、供应商管理等各方面的都存在异常问题，……”，所有这些都是需求管理和供应管理衔接不畅，供应管理应对不同需求变化可能导致的结果没有准确的应对策略导致的。目前来看，细化问题，穷举业务分支和出现的问题原因是H公司当务之急。从H公司目前的物流执行层面来看，内部已经开始了小批量精益化看板模式作业，这样的作业方式，更是要求小批量变更导致的异常补货以及供应链各节点安全库存有效设置。

    从供应链长期的、战略的角度看待采购成本节约

    H公司在采购成本侧重在材料成本降低，而不是整个供应链成本降低。“由于连续低成本高品质求，供应商的积极性受到打击，合作意愿较低。”在一味的要求质量条件下，不断压价这是无可厚非的，但是供应商合作意识的下降，必然是导致供应链成本，包括供应商后期持续供应意愿下降，大供应商更采取回避和消极、拒绝降价等极端行为来应对H公司，而小公司则在低价格，低毛利的基础上，采取以次充好、一单式交易方式进行合作。仅仅三成的供应商愿意和公司进行合作，其中可见H公司对于供应商是冷酷和刻薄的。缺少商业伙伴之间一种从整个成本分摊角度出发的降低商品成本的意识和意愿，而是问题甩过墙，管他明年谁做庄，只关心供货成本，哪管你如何降低，能否降低？在精益制造模式下，更要从供应链共同降低成本，获取盈利角度出发，来看待采购成本。采购成本作为大多数企业占据绝对成本构成项要素来说，物料、沟通、商务、以及质量、物流、仓储等成本都可以纳入，而有关短缺、过量的存货成本，对于H公司目前产品周期短、生产批量小、客户个性程度高的家电产品来说，带来的损失更大。因此，采购成本价格的降低，未必带来最大的优惠，唯一可以确定带来的红利就是短期成本降低而已。

    供应商管理与降价策略手段单一，缺少针对性

    “这几年连续要求低成本高品质，在加上管理方面存在问题……，供应商的利益都得不到保障，处罚过多，……合作意愿都比较低”，“目前供应商是很多，可是供应的质量不到位……”,在于供应商协商降低成本方面，H公司沿用了严格核价方式，过高价格、过次质量，严苛的处罚供应商，扣减货款，使得供应商供货意愿很差。

    H公司缺少基本的供应商完整的管理组织和供应商管理策略来和供应商进行共同发展。

    1）  数量众多

    供应商的供货分类完全可以按照依采购特性及与供应商之关系来订定采购策略，这一方法，就是如下图所示方式，将料件进行分类，相应的供应商的落入对应区域。

 

 

 针对料件的关键和购买周期性，来讲将供应商关系重新优化分类，确认ABC三层区分，形成、核心、中间、外围三层供应商供货机制。重新拟定和不同级别供应商不同的合作管理侧路。A级供应商主要从事战略型采购和杠杆型采购，合作模式为共同发展，一同响应市场。运作策略上，可以采取协同设计、拉式供货。对于B级供应商，主要从事杠杆型和关键性计划模式采购，此类合作模式为采取一般合作模式，严格圈定供货质量、采购成本，合约模式，可以采取合约采购或VMI采购模式。对于C级供应商，主要从事一般通用件、备用件等采购，供应市场广泛，完全就地采购，限价采购。

    分级管理之后，将料件的供应源，进行重新梳理，并严格制定各个级供应商准入模式，淘汰机制，并制定集中采购、本地采购、协作采购模式和集团工厂的对应，保证集团采购职能和工厂配套之间不会有重叠冲突。计划方式上，采取集团供应链信息软件进行管理，减少人为面对数千种料件产生的工作低效率。

    2）降低成本策略

    充分进行采购市场的调查和资讯收集。只有这样才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位，可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。并充分注重和竞争对手差距分析，寻找竞争对手在哪些领域做的好，哪些方法做的可取，可参考，可借鉴。

    要求供应商的提供产品或服务成本明细和物料成本构成，即使不能获取，最好估算。通过参观供应商的设施，以获得供方成本资料；甚至可以明确要求供应商提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，与供应商进行一起寻求降低大宗材料成本的途径，降低自己材料成本。
 
    以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料采购，有效的方法是实行竞争招标，通过供应商的相互比价，获得底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利的地位。

    向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外可以寻找，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。

    总的来说，短短数千字只能说给予读者一个策略和某些关注点上的建议和参考，实不成体系，如此大的一个企业，要搞好供应链成本，还是要从总体角度，从产品降低成本的源头来进行供应链管理部的优化。