“增长”=“新”，这在管理者当中是一种常见的偏见。太多企业将增长的希望押注在非核心业务上，对于那些仅需要向核心客户提供更好服务就能获得更多利润的核心业务中蕴含的增长机遇却熟视无睹。

管理者都谙熟“二八法则”：80%收入和利润往往来自20%的客户。当开发一个客户的边际成本低于边际收益，因而根本无法获得利润时，为何还要在市场上发掘新客户呢?关键客户，即维系着企业绝大部分收入的那两成客户，可能原本就是个富饶且庞大的未来增长之源。很少有公司真正对这些“主矿脉”开发得充分彻底，管理者在草草挖掘过之后，便对矿道上闪闪发光的矿藏视而不见。

不再做“傻瓜式”受害者

为什么企业常常无法从现有的最大、最好的客户那里获得增长呢?有三种基本因素可能阻碍了你发现并抓住这些客户身上存在的增长良机：一是策划队伍中有不当人选;二是对于自己与客户之间的关系(或可能建立起的关系)过分乐观;三是投资对象错误。

那么，企业如何才能避免为以上三个因素所阻呢?

1.别让销售人员独力蛮干

在任何严重依赖销售团队的公司中，销售人员都是至为关键的客户接触点。如此一来，一切客户增长策略都须经由销售人员来实施，这就意味着他们将决定着增长策略的成败。由于他们大多是在独自工作，这可能导致他们无法清楚地认识到其客户身上潜在的增长机遇。

每个有头脑的销售人员都会说他对自己的客户了如指掌，对客户的购买记录、产品偏好乃至客户内部人员的个人性格等信息也都烂熟于胸，甚至还会强调自己与客户之间的联系最为紧密。事实或许的确如此，然而问题在于，企业通常不可能通畅地获悉客户的内部信息。销售人员的表现是否确如其所声称的那般高效，还是说他实际上一直被老江湖买家所蒙骗?他是否已从每个角度审视了客户需求增长的可能性，还是仅仅简单地重复了此前效果不错的方法?

销售人员愿意竭尽全力去开发客户，但却很难意识到有些问题是他考虑不及的。如果得不到广泛的支撑，公司又无论从研发、市场营销、市场调查或者客户/技术支持方面提供平台支持，销售人员很难建立一套全方位审视客户需求增长机会的技巧。

行之有效的关键客户管理计划需要一个缜密设计的结构，推动跨职能的团队通力合作以确定客户策略，以增加决策的开放性和创造力，而不是将这项工作交由销售人员个人独立完成。

2.警惕“美化”客户关系

客户经理常常将与核心客户之间的关系描述为“积极的”、“坦诚的”或“协作的”，然而果真如此吗?

公司与核心客户之间的关系大体有两种类型。第一种是广受欢迎的双赢模式——开放、富有成效的协作关系，对彼此的价值有共同的理解。实质上，这种关系非常罕见，在短时间内尤其难以达成。更常见的是“战而胜之”型关系。供应商-客户之间长期是一场为获取更大利益而进行的角力。客户先是派出乍看起来仅仅是低级别员工的采购“战士”。然而，在经过一系列技巧培训，并得到大量专业人士从后协助的情况下，采购经理俨然已成为压价专家：他们花了10到15年的时间去弄清楚怎么能把你的产品变成大众化的货品，从而在谈判中占据上风。

绝不要在假设你能和客户形成双赢关系的前提下与客户接洽，对方的想法可能与你完全不同。至关重要的是，要切合实际地判断双方关系的性质，这将决定你该派谁与客户接洽，应该投入多少，在得到回报前能等多久，以及在谈及你的策略时应该给予多大程度的开放等问题。

3.持续投入以获取客户信息

关键客户管理计划之所以难以执行，原因在于你面对的是一个移动的标靶。你想使自己的产品和能力与客户的产品和能力相适应，但二者都在不断变化中。总有一部分客户需求你无从知晓，总有一些能帮助他们在市场上获得增长的途径你尚未发觉。

掌握客户信息越多，为其服务的能力就越强，这一点不证自明。你必须寻找一些聪明的法子去搜集竞争对手尚未掌握的客户信息，甚至包括客户的客户的信息。公司应准确定义应当收集哪些信息，并建立起一个能精准地囊括绝大多数有用数据的体系，对已掌握的每一条信息进行分类，加以利用。

无论与竞争对手的交锋，还是与采购部门的角力，获胜的关键是你对客户的了解必须要比客户了解你的更多。

关键客户管理计划

在你的公司对如何配置销售资源问题左右为难时，拥有一套优质的关键客户管理计划将大有助益。下面是制订一套优质的大客户管理计划所须遵循的五项原则。

1.以看待整个市场的态度审视单个客户

如同一个市场一样，影响客户的内外部因素也会随着时间推移而发生变化：企业策略会演变，对利润的关切度会消长，管理团队会更替，竞争力的源泉会改变。因此，在过去十年中(某些情况下甚至是过去十个月中)对客户行之有效的办法，如今却会令企业坐失良机。满足客户，要像满足市场一样不断更新信息，并相应地转变策略，必须定期评估现有的客户服务项目在此后的6个月、12个月或18个月里是否还能适用。

2. 360度寻找增长点

一个关键客户身上可能存在很多不同的需求，围绕客户转换一下角度，也许就能找到一种新的增长机会。

增长机会可分为5类。无论是提高客户的需求总量，或是取代竞争对手的地位，都可以从现有客户中获得更多的订单;通过增加现有客户的黏性，也可以使本来可能流失的客户继续留在你的客户列表里;第四种是提高现有产品或服务的价格，或者降低服务客户的成本，从而获得更多利润;最后则是推出新产品或新服务来满足老客户的其他需求。

大部分情况下，销售人员往往专注于自己目前的工作，并努力增加眼下的业务。这种做法并没有错，但有时这并不足够。

3.时时新眼光

最好天天都问自己几遍：以往对这个客户的认知还适用吗?对每个关键大客户要针对性地设计服务方案，包括谁是服务对象，以怎样的方式行事，为目标提供怎样的独特价值主张，分配哪些企业资产以兑现该价值主张，等等。

不少企业常常误以为已经很了解客户，而没有花费必要的时间更深入地了解以下几个重要问题：客户内部谁才是产品的销售对象?为何与他们有关?客户内部有几个可以销售的对象?正在接洽的对象是否有权力及资金支付款项?

4.谁属于采购决策群?

一个人控制整个产品购买决策流程的情况很罕见。大部分情况下，是若干个决策者、影响决策的人以及对购置决定结果具有既得利益的人，组成了“采购决策群”。

一个优质的关键客户管理计划大都有一个基本的出发点，就是了解采购部门、工程/研发部门、业务或管理部门这三个重要的组织群体之间的力量对比情况——各部门的规模和重要性有多大?它们具有何种正式决定权?指派到各部门的是什么类型的人?他们遵循怎样的程序和行为准则?

一旦识别出采购决策群中重要的决策影响者，就必须想方设法探知他们赞成采购的原因所在——就其个人而言。如果能够锁定正确的对象，准确了解当前能促使该对象持赞成态度的最强动因，并确定完成销售需要其表态，那么也就掌握了行动计划所需的必要因素。

5.细化客户价值

不少销售人员都能充分利用自家产品相对于竞争产品的性能与价格优势，但很少能对“产品如何为客户创造价值”加以充分运用。一个完善而严密的关键客户管理计划，还应能对此提供更深层次的解读。

对于客户公司，你可以从经济价值的角度来考虑自己为客户提供了什么，而经济价值又可以进一步细分为资产负债表价值、现金流价值、损益表价值和风险缓解价值等。同时，你还可以考虑功能价值，它又可分为产品价值和服务价值。

在推动采购行为的过程中，最易被忽视的是客户个人价值因素的利用。在决策者个人作出一个有利于你的决定时，这类价值也许表现为一种信任感，也许是帮助他获得公司高管甚至是更高层予以支持的机会，又或者是使他的工作更为容易。全面了解这些非经济价值因素，在重要的谈判中将其纳入，是关键客户管理成功的关键。

谨记任何客户商机都必须足够重视，在决定之前我们只需问一个简单的问题：“我们在服务该客户时一旦犯错所导致的风险，是否超过了制订更好的客户管理计划所需的成本呢?”经此检验，大多数公司会发现，其实只有很小一部分客户是需要加倍努力制订关键客户管理计划的，而且能成为打开利润增长新源泉的钥匙。当你向外寻找增长点的时候，不妨环顾四周——你或许就坐在一个尚蕴含着丰富矿藏的“主矿脉”之上。