企业创造了一些“地图”——市场划分、研究报告,企图弄清消费者的购买行为、动机以及日常需求。但殊不知,这些“地图”只是人类实际行为的蹩脚替代物。一旦缺少第一手体验,重大决策就会脱离现实的“版图”。
有这样一个说法“有地图者不迷路”。
为了弄清企业内部和外部的运作,越来越多的尖端体系被开发了出来,我们称之为“企业地图”,其中包括企业战略计划、销售预测以及生产质量报告书等,五花八门。
拿着这些精确的“地图”,企业管理者们在市场上就真的一马平川,不迷路了吗?
不尽然,这可以从一个小故事讲起。
最受欢迎的地图
时值1908年,很多搭乘伦敦地铁的游客都认为:在这个地铁里迷路是家常便饭。
这并不奇怪,因为这套地铁系统共有 10多条不同的线路,而且错综复杂,犹如一团乱麻。为了明晰,地铁负责人决定发行地图,以向人们展示每条线路的连接方式。在全城范围内大张旗鼓的宣传声中,这套新地图终于面世了。
不过,尽管他们做出了很大努力,这套地图还是未能达到预期的成功。
究其原因,伦敦并不是按照常规的地图坐标方格布局的,地铁线路又紧跟迂回蜿蜒的街道而建,所以这套地图虽精确地标出了每个街道转角,但整体看上去却像一团华丽的意大利面一样错综复杂,地上路标的标注只会让地图更难辨认。如果你从未来过伦敦,现在想从威斯敏斯特站到帕丁顿站,那么依靠这套地图找到路就是枉然。
整体来讲,伦敦地铁地图精确、复杂,却又一无是处。
地图问题一直困扰着管理人员,直到 29岁的地铁下岗职工哈利·贝克发现了问题的症结。他意识到使用地铁地图的人们并不需要知道地铁从哪里转弯,也不想知道两站之间的精确距离是多少。他们只想知道怎么从这一站去到下一站。搭乘地铁的人需要的不是一张伦敦城市地图,而是一张地铁路线图。
在一个很小的笔记本上,贝克寥寥数笔就将整个伦敦地铁系统简化成了一幅近乎幼稚的路线图。他将每条路线都用水平、垂直或是倾斜 45度的直线代替。除了简化成几何图形的泰晤士河,他取消了所有地理路标。他将站与站之间的距离设为均等,不管实际距离是 200码还是2英里。另外,他放大了城市中心的标志尺寸,使很多处在伦敦密集街区的站名都变得容易识别。只用了几分钟,贝克就将世界上最复杂的交通系统地图变成了一张连小孩儿都能看懂的路线图。
现如今,贝克那著名的路线图是世界上最受欢迎的地图之一。
从莫斯科到东京,世界上很多地方都将他的地图作为设计自己城市交通地图的灵感来源。但这并不是说伦敦地铁路线图是毫无瑕疵的。为了将路线简化,这张地图没有按照比例绘制,如此一来不可避免地使人们对伦敦的地上面貌产生一种错觉。在贝克的地图上,根据你离市中心的距离,路线转角的位置和两站之间的距离往往被放大或缩小了。其结果是,两个看似相距很近的站点之间的路程可能会花去你 1个多小时的时间,而步行的话只需要 15分钟时间。相反,距离市中心较远的两个毗邻站点之间的步行路程可能花掉你 1天的时间。
贝克地图只提供一种信息,那就是假如你想从帕丁顿站去考文特花园站,你应该乘哪条地铁线。然而,它不会为你指示考文特公园附近任何小道的具体信息,也不会标明哪家餐馆好吃,或者乘地铁是否是最佳方案。那是因为贝克地图的设计只有一个目的:帮助游客弄清怎样乘坐地铁从一个站点到达另一个站点。就是这样而已。作为一个伦敦地铁指南,贝克地图犹如天人之作,但是要想真正“横行”伦敦,只有它是不够的。
“地图”不是“版图”
事实上,人类在模式识别上有极大的天赋。我们天生具有接受大量数据并将其转化成简易模型的能力,但是有时候我们会忘记那个模型只是现实的表现,而非现实本身。
阅读年长者的生活经验并不表示你也跟着变老了。分析一些数字音乐播放器不足以帮助你设计出一款为人们喜爱的 MP3。任何试图通过他人的成果捕捉现实的尝试,都会使你漏掉很多情境资讯。
一旦我们去考虑在进行商业运作时该怎样处理信息,我们就会发现这一点。
在过去 100多年里,为了弄清企业内部和外部的运作,越来越多的尖端体系被开发了出来。一般来讲这是好事,但实际上一家企业的其中一个部门常常对另外一个部门的工作一无所知。在人们意识到企业需要更多管理之前,公司运作就已经失去控制了。尽管一种商品的销售在某些地区会看涨,而在另一些地区会走低,但到最后,人们总会发现全国上下所有商店的商品数量都差不多。因为除了依靠一些常规看法和不可靠的传闻外,人们找不到更好的信息共享之法了。
当企业开始进行实时的数据综合和分析后,一切都变了。
运营专家创造了一种分析系统,比如存货清单和供应链能够根据既定信息对未来的情况做出相当准确的预测。现在,当你在自家附近的购物中心买了一件毛衣后,你的购买行为就会产生一组信息,可以反映西班牙那边需要准备多少染料来给毛织品染色。一些管理者片刻间就可以了解到一些与企业相关的重要信息,包括增长量、市场趋势以及生产率。利用这些工具,他们能够对整个公司的运营状况有一个整体的把握。如此一来,管理者就能以事实为依据做出决策,进而打破一些商场魔咒。
在信息革命的推动下,一大批“地图”被创造了出来,其中包括企业战略计划、销售预测以及生产质量报告书等。跟贝克的地图一样,这些报告都是些抽象的概念。但是很多企业过于依赖这些既定模式,以至于开始脱离现实。正如那些过于依赖伦敦地铁路线图的游客放弃更加便捷的步行而改乘耗时更多的地铁一样,很多企业套用了符合自己运营模式的管理策略,但实际上却脱离了现实。
这些以事实为根据的策略也被很多企业用来处理外界数据,即购买他们产品和服务的顾客的信息。企业创造了一些“地图” 市场划分、研究报告,甚至是一些视频剪辑来整合信息,企图弄清消费者的购买行为、动机以及日常需求。但殊不知,这些“地图”只是人类实际行为的蹩脚替代物。一旦缺少第一手体验,企业管理者做出的重大决策就会脱离现实的“版图”。
曾不止一个企业领导人向我抱怨说,他们公司总会吸引一些精明能干、心怀抱负的年轻人,无奈这些人却对自己的工作缺少一种直觉意识。大量调查数据显示,我们可能创造了整整一代这样的市场经理助理。他们觉得只要自己的 PPT文件上有五个很棒的战略计划,就能证明自己吃透了这项工作。
他们忘了 PPT只是一种抽象的概念,市场策略只是一张地图。对于真正的“版图”,他们一无所知。
商业与现实生活联系密切。大小商店,大街小巷,户里户外,处处都有商机。如果不跟顾客直接沟通,企业就缺少做出正确决策的第一手资料和经验,其结果是很多企业主管在对实际“版图”没有切身体验的情况下就草率做出了重大决策。
很显然地,落入地图的“陷阱”,企业就“迷路”了。
（《商界评论》）
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