对中国企业来说，这是模仿、诠释、摸索的10年。

　　在过去10年间，中国经济以世界瞩目的速度发展，这既得益于体制转型所释放的活力，也得益于日趋完善的市场和逐渐成熟的调控。在这个越来越平坦的世界里，如何不断地提高管理能力和创新能力，是摆在所有中国企业面前的课题。

　　系统的管理学在西方已发展多年，并仍在持续进化的过程中。把西方的管理经验融入中国企业的肌体中，并加以灵活变通，推动着中国公司迅速进入成熟规范的经营阶段。“他山之石，可以攻玉”，无数国内的企业家与创业者，对这些知识如饥似渴。

　　可以说，近10年来中国企业界的每一次变革，都是一个进步的缩影。当然，没有一项战略或一种理论能够带给企业一劳永逸的管理方法，我们所能做的，是思考适合自身的管理模式，并寻找获得锤炼的机遇。

　　2001全球化之狼来了

　　中国的崛起，为无法逃逸的全球化所笼罩，自2001年起，这应该没有异议。

　　2001年，中国加入WTO。在此前后，分析WTO对中国的冲击成为“显学”，人们试图从不同角度，根据多种模型进行预测。

　　然而这些年来，预想的冲击并未出现，入世所带来的竞争压力反而促进了国内产业的转型。

　　对于中国的入世“成绩单”，原入世首席谈判代表龙永图的概括最具代表性。在他看来，入世给中国带来的最大影响，其实是信心效应与观念效应。10年来，中国分享了WTO的“经济红利”，成为全球化的受益者。

　　2005年，世界银行发布的《中国与WTO：入世、政策变革和减贫战略》报告称，中国每年从入世中获得的收益是406亿美元。入世将有助于中国汽车、电子等产业的发展，创造就业机会，这场改革将导致大约600万农业人口离开农业，寻求在非农业部门的就业机会。

　　更重要的是，WTO将一套全球的游戏规则引入到中国，这也形成了一股针对改革的推动力，中国的道路需要彰显全球价值。

　　2002全球化之走出去

　　“狼来了”，我们也要“走出去”。

　　2002年可以视为中国企业“走出去”的元年。在整个“十五”期间，中国批准海外投资企业的年平均增长率为33.01%。

　　海外扩张有两条途径：一是在海外目标市场直接设立或开办分支机构；二是通过海外并购实现市场的快速发展。从那以后，纺织、汽车、建筑工程、电信等多个行业开始将发展方向有意识地调向国外。联想、TCL、华为、中兴通讯等企业纷纷开始了海外扩张。

　　然而，全球性的商业语言和游戏规则大都由西方世界所制定，稚嫩的中国公司在国际化道路走得相当艰难。无论是劳资关系、沟通障碍还是核心技术的共享，都成为中国企业海外扩张的绊脚石，此为赶超的阵痛，为了更为开阔的发展视野，为了学会在全球范围内配置资源、提高生产效率，为了获得普适的商业经营智慧。

　　2003：MBO(管理层收购)之国企改制

　　2003年上半年，国企MBO项目纷纷上马。与此同时，国有资产流失的质疑声不绝于耳。学者们指出，上市公司的MBO普遍存在着不透明、不规范的现象，从而蕴藏着巨大的道德风险、财务风险和产业安全风险。其中，最著名的案例便是顾雏军与他的格林柯尔系。

　　2003年12月，国务院办公厅转发了国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》，MBO也被随之叫停。

　　事实上， MBO在证券市场发达的国家曾经风靡一时。在国外已有20多年历史的MBO，彼时在中国方兴未艾。由于MBO在明确产权、强化激励等方面可以对管理者产生积极作用，越来越多的企业着手实施MBO。

　　对国有企业来说，通过向管理层转让全部或者部分国有股权而实现“改制”，是中国企业所有制改革过程中的重要现象。从股权结构看，这是由股权单一走向股权多元，从股权集中走向股权分散的过程。无论是MBO或LBO，都是促进公司治理改善与挖掘潜在价值的表现。唯一存留的问题是：在效益与公平间，我们是否已经找到平衡点？

　　黄晨霞

　　2004：多元化还是专业化？

　　2004年，中国资本市场最大的新闻就是“德隆系”的土崩瓦解。此后，有关德隆的报道如同开闸之水，并引发了企业应该走多元化还是专业化道路的大讨论。

　　在德隆鼎盛时期，一系列令人眼花缭乱的资本运作“财技”，曾与时髦的“产业整合”、“混业经营”理念一起，为人们津津乐道。

　　一方面，德隆斥巨资收购了数百家公司，行业包括了番茄酱、水泥、汽车零配件、电动工具、重型卡车、矿业等；另一方面，德隆将金新信托、厦门联合信托、德恒证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家金融公司纳入麾下。一手整合产业，一手做证券化是德隆系当年的宏大愿景。

　　除了德隆，乐衷于多元化的中国民营企业为数不少。由于主业触及天花板，急于为手中大笔现金寻找出路的企业期望在多元化领域取得成功。在他们面前，还有令人膜拜的多元化标杆：美国的GE与香港的和黄。

　　对德隆来说，尽管其产业整合战略并非心血来潮，但它毕竟没有GE那样的国际资本的关注，也没有大型央企的先天优势，德隆系再大仍是一家民营企业，它的融资渠道和融资成本能否支撑源源不断的并购整合？现在看来，这种“杠杆”式资本运作模式，恰恰是放大产业与金融风险的根源。

　　如今，复星已经成为国内多元化企业的榜样。在经历了从“粗放”到“精细”的转变过程后，复星旗下的四大主业都与公司管理层认定的“中国动力”紧密相关。但直至今天，针对多元化与专业化孰优孰劣的讨论从未停止。

　　2005：蓝海竞争

　　是打造“差异化”还是“价格优势”？产业竞争激烈，需求瓶颈显现，这两条路似乎都障碍重重。

　　去寻找蓝海吧。

　　2005年2月，“蓝海”一词由W。钱·金和勒妮莫博涅在二人合著的《蓝海战略》一书中被提出。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，却否认了商业世界开创新市场的可能。相比之下，蓝海不是现有产品线的延伸，也不是单纯的技术创新。蓝海的开创是跨越现有竞争边界，对价值元素进行重新组合，对市场进行重构。

　　自《蓝海战略》一书出版以来，蓝海思想在全球范围内受到企业界的广泛推崇。而在中国，“蓝海”和“红海”也开始成为商界的流行词汇，越来越多的管理者开始思考，如何运用蓝海的分析工具，进行价值创新与战略变革。

　　自中国加入WTO后，国内市场越来越开放，也逐步规范。随着竞争的日益激烈，中国企业长期依赖的成本优势有所削弱，一方面，价格战使得企业的利润空间不断被挤压，而另一边厢，国际市场上价格低廉的中国商品受到了西方贸易保护主义和反倾销政策的压制。在这种状况下，中国企业急需突破重围，开创新的利润增长空间。而蓝海战略对于急需实现自主创新的中国企业来说，至少提供了一个新的思维视角。

　　2006：世界是平的

　　一本由《纽约时报》专栏作家托马斯·佛里曼所撰写的名为《世界是平的》的书在这一年畅销全球。书中分析了21世纪初期全球化的过程，主要论题是“世界正被抹平”。

　　弗里德曼这样向我们描述天机：全球化的过程就是相互融合进一步细化的过程，“全球化1.0”主要是国家间的融合，“全球化2.0”是公司间的融合，而在“全球化3.0”中，则是个人间的融合。软件的不断创新，网络的普及，让世界各地包括中国和印度的人们可以通过因特网轻松实现自己的社会分工。新一波的全球化，正在抹平一切疆界，世界变平了。

　　“全球化”是“平”的主线。这一年，无论是GE董事长伊梅尔特、还是IBM的CEO彭明盛，无一不对《世界是平的》称赞有加。在一个平坦的世界中，弱小的组织能够胜过巨人。个人和小公司不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。与此同时，向来以西方为中心的世界，随着中国、印度和俄罗斯等国的崛起而发生巨变。

　　这个世界可能看起来比以前更平坦了，但事实是，它仍然崎岖不平。毕竟，在全球化潮涨潮落的过程中，起决定性作用的不是技术和经济，而是人们的反应和行为。对中国来说，搭上全球化的列车后，在赞叹技术进步给我们带来无限机会的同时，在现代化进程中仍要面对复杂而艰难的系统改革。

　　2007：长尾理论

　　可以说，长尾理论是2007年最重要的商业概念。如果说，蓝海战略讲的是回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”，那么长尾理论是它的续篇：通过创意和网络，挖掘分散的、被忽视的，而又规模巨大的潜在需求。

　　长尾是网络时代兴起的一种新理论，由美国人克里斯·安德森提出。他指出，当商品储存流通展示的场地和渠道足够宽广，商品生产成本急剧下降，以至于个人都可以进行生产和销售时——几乎任何以前看似需求极低的产品，只要有卖，都会有人买。而这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额，可以和主流产品的市场份额媲美，甚至更大。

　　换言之，当售卖冷门产品的空间再也不用什么成本时，这些产品突然有了价值，并再度受到瞩目。亚马逊、Netflix等公司纷纷悟到了这一点——传统零售业有待革新，而线上零售正方兴未艾。

　　尽管这种现象在娱乐媒体和互联网界最为明显，但到淘宝上看一看就知道，它同样存在于其他地方，从汽车到手工艺，各种领域都受到了影响。从更广的角度来看，长尾理论阐释的实际上是丰饶经济学——当我们的文化中的供需瓶颈开始消失，每一个人都能得到每一样东西的时候，长尾故事便会自然发生。

　　2008：精益管理

　　2008年9月14日，无论是对雷曼还是对整个华尔街来说，都是一个阴云密布的日子，也是一个令全世界震惊的日子。次贷风波以闪电般的速度爆发，引发了一场难以抵挡的金融海啸，而金融危机引发的涟漪正在一圈圈地扩散。

　　而在国内，人民币升值，劳动力上涨，海外需求的放缓让大部分企业在这个“冬天”感到了寒冷。冬天总是来得那么突然，对大多数尚未做好准备的企业家而言，如何根据当下的状况进行适时调整，是摆在面前的真正挑战。

　　企业在危机中的生存之道，首先是“活”下去。于是，不少公司开始将眼光转向内部，试图变革与提升过去的经营模式。他们开始在公司内部寻找误差，寻找可以提升效率的空间，精益的精神盎然萌发。

　　2009： 轻公司

　　从2009年起，越来越多的企业开始对网购产生浓厚的兴趣，除了卓越、京东这类从互联网起家的B2C公司，传统的品牌商也纷纷加入B2C的狂欢。李宁、达芙妮、探路者、格兰仕……品牌公司纷纷布局电子商务业务，这一次，“电子商务”成了关键的第五元素。

　　这是因为，业界对类似PPG这样的“轻公司”一直都怀有极大的兴趣：没有工厂、没有实体店，甚至没有销售人员，仅仅抓住产品设计和推广销售两端，就能在短短几年中实现上亿元的年销售额。“轻公司”的概念出现后，电子商务的触角从图书、音像等成熟行业伸向了婴幼、数码甚至钻石……B2C似乎什么都敢卖，什么都卖得动。

　　当然，如今的“轻公司”并不局限于从互联网起家的企业，而是指传统企业和互联网的嫁接体。互联网技术给了传统行业重新组织资源的机会，使得过剩的中国制造有了资源优化配置、直接面向消费者的可能。换言之，传统企业开始倾向于从最靠近市场的地方用互联网抓获客户，然后进行资源的反向匹配。

　　然而，“轻公司”亦有成长的烦恼。轻型的销售渠道削弱了线下的客户体验，也阻挡了企业与客户面对面交流的过程。当产品出现问题时，低成本的销售网络同样也给客户提供了零成本的抱怨场所。

　　从这个角度看，企业万万不可将“轻公司”简单地理解为一根网线和一台电脑的组合，支撑“轻公司”虚拟经营、电子商务表象的，还是底层最基本的客户服务和供应链管理。事实上，它反而需要更为深厚的运营管理功力。

　　2010：橙色企业

　　6个月前，富士康位于中国南方的厂区发生一系列自杀事件，让这家台湾大型电子代工企业一时间登上了国内外媒体的头条。人们在质疑富士康是否为“血汗工厂”的同时，将更多目光投向了公司在管理制度、管理理念与管理方式上凸显的漏洞。

　　实际上，许多国家在工业化的进程中都出现过员工情绪失控而产生的自杀问题。企业为了实现快速增长的目标，难免会采用一些强硬的管理措施，这些措施无形中给员工施加了诸多压力。在产生经济效益的背后，管理者们又往往忽视了负面情绪对员工身心造成的威胁。

　　即使富士康“自杀门”只是个案，在整个浮躁不安的市场环境下，备受心理与情绪困扰的员工们也不在少数。

　　其实，负面情绪的危害不容小觑：本该开心工作的员工效率下降，本该安心工作的人才心系他处，而管理者们亦无计可施。从这个角度看，员工的心态和情绪直接影响着企业形象和组织绩效，如果管理不好，很可能产生破坏作用，导致业绩收入的下滑。

　　与此同时，国内制造业的工人群体已经由80后一代主导，甚至出现了90后。当情绪容易波动的80后成为基层员工的主流，“情绪管理”就自然而然地成了企业管理中最紧迫的课题之一。

　　毋庸置疑的是，有效的情绪管理能够驱动高绩效。当下，情绪管理已不仅仅作为一种领导艺术而存在，相反，它逐渐发展为能量化管理的有价值的商品，成为组织目标得以实现的助推器。