我们今天面临的巨大的降价压力是自二战结束以来没有哪个时期可以相比的。这股压力有一部分源自限制消费支出的周期性因素，例如，西方经济体与日本迟缓的经济增长。此外还有一些新的因素：沃尔玛之类的零售商购买力大大增强，由此可对供应商施加压力;互联网更便于消费者比较价格，因而提高了市场透明度;此外，中国与其他新兴工业国凭借自身低廉的劳动力成本，带动制造业产品价格下跌。周期性因素及各种新因素连番出击，大大削弱了企业的定价能力，也迫使饱受打击的管理人员使出浑身解数，设法稳住局面。

　　在这样的环境下谈提价，可能会被管理人员视为痴人说梦。然而，事实远非如此。我们并非提出要全面涨价——最有效的方法往往是每次针对一位客户、一笔交易制定合适的价格，从理论上说在已定价格中获得最佳效益。从这一意义上讲，即使在今天艰难的市场环境下，仍有提价的空间或者至少保持价格稳定。

　　这种定价方法称为“交易定价”，属于价格管理的三个层面之一，10年前就开始有人提及(参见 附文“定价的三个层面”)。其思想在于把一连串折扣、折让、回扣及其他扣减项算在内之后，得出向客户收取的真实价格。只有这样，您才能准确判断：如果有钱可赚的话，您到底赚了多少;以及您对每位客户及每笔交易收取的价格是否适当。

　　“落袋价格瀑布分析”是一种简单而功能强大的工具，它可以说明企业究竟从每笔交易中得到多少收益，从而帮助企业评估并抓住交易定价机会。在本文中，我们将再度使用该工具，看看在经过企业营运方式与整体经济局势的巨大变革后它是如何历久弥新。我们就定价问题为数百家企业提供了服务，经验显示，落袋价格瀑布分析在确定交易定价的机会方面仍然成效卓著。不过，鉴于商业运作不断推陈出新，我们已大大扩展了该项工具的应用范围。例如，越来越多的企业为顾客量身定制产品和解决方案，或者在每笔销售中都捆绑服务方案，这意味着对交易盈利能力的评估就越来越复杂。落袋价格瀑布分析经过一定时期的发展，已经能将这类情况考虑进去。

　　今天的管理人员应比过去任何时候都更重视交易定价;他们再也无法借助90年代两位数的年销售增长及丰厚的利润来掩饰其定价策略上的缺陷。而且，很多公司已无法再借助于业务调整来轻而易举地降低成本。由此可见，定价是尚未用来提高收入的少数工具之一;如果公司现在就开始采用这一工具，将可在下一轮经济复苏时稳占优势充分受益。

　　一次增加一个百分点

　　对管理人员而言，正确定价是提高利润最快且最有效的方法。试以标准普尔1500指数公司的平均损益表为例：在总销售量不变的情况下，价格每提高1%，营业利润将增加8%(图1)，这比原材料及直接人工成本等可变成本每下降1%所产生的影响高出几乎50%，比销售量每增加1%所产生的影响多出三倍以上。
 

 

不幸的是，定价是把“双刃剑”。价格降低则产生相反的效果：假设其他要素不变，平均价格每降低1%，营业利润就会同样减少8%。管理人员可能寄希望于价格降低后销售量会提高，并足以补偿因降价所造成的收入损失，从而提高利润，但这种情况很少出现。再以我们针对标准普尔1500指数公司典型经济效益所做的研究为例：销售量必须提高18.7%，才够抵销降价5%对利润所造成的冲击。需求对降价的敏感度很难达到这种程度。在几乎所有市场及行业，通过削减价格来提升销售量从而提高利润的策略，都注定要失败。

　　采用落袋价格瀑布分析

　　很多企业只要仔细研究每笔交易的产品定价或服务定价中，哪些部分成为实际收入，就可以找出提价1%甚至更多的机会。正确的价格管理不只是设定价格，甚至不只是追踪发票价格。公司为了签下合同及维持销售量，往往给客户打折、优惠、促销及其他好处，而大量的金钱也就从标价或底价中流失了(请参见附文“口袋的漏洞”)。

　　以某家跨国灯具供应商为例，看看“落袋价格”(即扣除全部折扣及其他优惠后真正剩下的价格)为何往往远低于标价或发票价格。这家公司制造白炽灯泡及荧光灯，卖给分销商，由后者转售给办公室、工厂、商店及其他商业建筑。每一种灯泡都有标准定价，但是每张发票上又都列有一系列折扣，平均发票价格比标准定价低32.8%。发票上的折扣包括大多数分销商的标准折扣、特定分销商的特别折扣、大批量采购折扣以及促销折扣。

　　监督价格的管理人员往往只注意发票价格，因为这随手可得，但是定价背后的因素其实要复杂得多。发票价格之外的收入流失并未详细列在发票上。这家灯具公司在发票外流失的金额，包括为鼓励迅速付款而提供的现金折扣、承担应收帐款的成本、合作广告补助、按分销商年度总量计算的回扣、未列于发票的促销优惠以及运费。最后，将未显示在发票上的收入扣减比率16.3%考虑在内，公司平均落袋价格只占标准定价的一半左右(图2a)。过去十年来，各企业为吸引买家所推出的折扣越来越多，包括网络订单折扣以及日渐普及的“绩效惩罚”(如果企业无法履行特定绩效承诺，例如无法准时交货或无法达到履约率，则需要对顾客提供折扣)。
 

 

　通过主动而审慎地管理落袋价格瀑布分析的全部要素，企业往往很容易就可以使落袋价格增加1%甚至更多。企业确实可以通过调整落袋利润瀑布分析中的任一项折扣或要素(无论是否反映在发票上)来提高各笔交易的价格。

　　利用较宽价格带的优势

　　刚开始采用落袋价格瀑布分析进行落袋价格分析时，往往以全部交易的平均值为准。但是折扣的金额及种类可能因客户而异，甚至因订单而异，因此落袋价格可能会有很大差异。我们将这种落袋价格变化范围对应的销售量分布范围称为“落袋价格带”。

　　在上述灯具公司，有些灯泡只以不到标准定价30%的落袋价格出售，其他则以定价90%甚至更高的价格卖出，是最低售价的三倍以上(图2b)。这种价差范围看来很惊人，但是并非罕见。在工作中，我们就曾经发现过最高价比最低价高出五六倍的落袋价格带。

　　但是，如果认定落袋价格带较宽一定不好，可就大错特错。价格带较宽表示客户和竞争状况各有不同，出于众多原因，有些顾客带来的落袋价格要远远高于其他顾客。当价格带宽的时候，只要其形状稍有改变，可能就会使平均价格提高1%或者更多。因此，如果管理人员能在价格带的高端部分稍微增加销售量，同时改善甚至放弃低端部分的交易，很容易就可使平均价格上升。但是当价格带窄的时候，管理人员能够操纵的空间较小，改变其形状会更难;任何行动对平均价格的影响都有限。

　　尽管该家灯具公司发现其落袋价格带很宽的时候甚感惊讶，但是很快就找到了解释：价格范围差异源自该公司有意以较高的折扣奖励采购量较大的客户——这种说词在理论上讲得通，因为这类客户值得争取，而且服务成本也较低。但是，进一步的研究显示这种解释十分离谱(图3)：很多大客户只得到相当有限的折扣，其落袋价格反而较高;而很多小买家得到的折扣却大得多，致使其落袋价格较低，与其采购规模根本不相称。个别小客户因为情况特殊(例如市场竞争特别激烈，或是特别不景气)而得到很高的折扣，但是大多数小客户其实是因为与公司往来已久，知道应该找哪位员工要求额外折扣、延长付款期限或得到更多促销优惠。这些经验丰富的客户充分利用“落袋价格瀑布分析”的特性，使自己受益。
 

这家灯具公司从三个方向解决此问题。首先，公司指示销售部门将折扣过高的小分销商引回正轨，或是干脆放弃他们。结果在短短12个月之内，85%的这类客户的定价及服务方式都得到了改善，其余则多由新的客户取代。其次，该公司针对落袋价格较高的大客户推出刺激销售量的激励方案。最后，该公司推行更严格的折扣规则，并安装能够更有效地跟踪落袋价格的 IT 系统，从而控制了交易价格。在其后的第一年内，平均落袋价格提高了3.6%，而营业利润提高了51%。

　　除上述立竿见影的改进措施之外，该灯具公司还采取了更长期的措施，以调整落袋价格与客户特性间的关系。公司依据每家客户的规模、类型及市场细分，分别制定明确的落袋价格新目标，在与顾客重新议价或与新顾客签约时，上述目标就成为谈判的指导原则。

　　实收利润越来越重要

　　如果企业不仅销售标准化的产品与服务，而且不同客户的销售成本及交付成本差异很小，那么落袋价格高低就足以衡量价格的绩效。但是，如今竞争日趋激烈，为求标新立异，很多企业开始提供定制的产品，将每笔交易的产品与服务加以捆绑，提供独一无二的解决方案包或提供独特的物流与技术支持。落袋价格并未反映出这些不同产品的成本或为特定客户提供服务的成本。这类企业需要进行另一层面的分析(“实收利润”分析)，以反映各笔订单的不同成本。交易的实收利润等于落袋价格减去所有直接产品成本以及为这位客户提供服务而具体发生的成本。

　　有一家北美公司制造重型卡车及农业与建筑机械所用的钢化玻璃，该公司在了解并积极管理其实收利润后，收益大幅提高。该公司的每块玻璃都是为特定的客户特别设计的，因此每笔交易的成本都不相同。另外，其他成本也因客户而异。例如，为配合顾客所使用的安装机械，该公司的玻璃常常装载于特别设计的货柜中。改装设备以及针对客户提供其他服务的成本视情况而异，但平均而言，不会低于目标底价的17%(图4a)。
 

与落袋价格的情况一样，当公司对各个客户进行仔细分析，并画出实收利润带之后，就能进行更全面的分析。该玻璃公司的落袋(实收)利润范围，从占底价的60%以上，一直到亏损底价的15%以上(图4b)。该公司发现，如果计入固定成本，在目前营运水平下，实收利润至少要达到12%才能实现损益平衡。而该公司超过四分之一的销售未达到这一标准。

　　该玻璃公司传统的定价政策把重点集中在发票价格以及标准化产品成本上，而很少注意到发票外的折扣或是为特定顾客提供服务的额外成本。哪些客户对利润的贡献最大?对于哪些客户，即使存在失去业务的风险也应采取更激进的措施?实收利润带帮助该公司找到了答案。同时，该公司还发现在利润带的高端地带集中了一批目标明确的客户群，例如平板玻璃或单向弯曲门窗玻璃的中等采购量买家。此外，该公司还面向一些比较标准的瀑布法分析要素对自身政策进行了评估，以确保公司对每一要素都明确设定了目标，进行了责任分配并且拥有控制能力。例如，该公司决定以更具拓展性的业绩目标作为销售量奖励的基准，并决定对紧急技术支持收取费用。公司专注于高利润客户群，提高面向这一客户群的销售量，放弃利润较低的客户，并针对瀑布法中的各个要素有选择性地改变政策，结果在一年之内将平均实收利润提高4%，营业利润提高60%。

　　掌控交易

　　交易定价的游戏每天都在数百个甚至数千个决定中或成或败。标准的和任意的折扣都会使交易的收益率下降。企业往往无力跟踪这类损失，尤其是发票以外的项目;毕竟，交易的数量及复杂程度可能都高得惊人，而且合作广告或运费折让等很多项目往往必须在实际发生后或只有通盘考虑整个公司的情况后才能计算。即使管理人员想要对交易订价状况加以跟踪，往往也无法取得特定客户或交易的数据。不过，近来的某些技术进步有助于扫除这类障碍;企业管理信息系统及现成的自定义定价软件，已经使交易定价情况更容易监控。管理人员再也不能以数据搜集困难为借口推卸责任。

　　要解除目前的价格压力，尚须克服另外两大障碍：意愿与技能。90年代经济繁荣时，旺盛的需求和削减成本的计划带动企业收入节节上升，使得太多管理人员忽略了定价的重要性。但如今全球经济的低迷已经使增长变缓，最容易实施的成本削减手段已经用尽，因此定价能力上的弱点终于暴露出来。有大量企业至今还未意识到，出色的交易定价中蕴藏了尚待开发的商机。对很多企业而言，定出正确的价格可能是在当前的低迷时期力求生存以及在未来经济复苏时大展鸿图的关键性利器之一。无论是从紧要性还是可行性上讲，要学习并运用出色的交易定价管理技能，此其时也!

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　　定价的三个层面

　　交易定价是价格管理的三个层面之一。这三个层面尽管截然不同，但是却相互关联，并且任何一个层面上的行为都很容易影响到其他层面。企业要想获得价格优势，即通过出色的定价策略创造杰出的业绩，必须掌握所有这三个层面。

　　行业价格层面。最宏观的定价策略出现在该层面，管理人员必须了解供应、需求、成本、法规及其他高层次因素如何彼此互动并影响总体价格。在这一层面表现出色的企业，可以避免面对不必要的降价压力，而且往往会成为所属行业的价格领导者。

　　产品/市场战略层面。在这一层面上，主要的问题是依据竞争状况制定产品或服务的价格。为此，企业必须了解客户如何看待市场上所有的产品或服务，特别是在产品与服务及无形属性当中，究竟是哪些属性促使客户决定购买。具备这种知识的企业才能定出正确反映产品或服务竞争优势(或劣势)且引人注意的定价。

　　交易层面。交易定价的重点在于针对每笔交易定出准确的价格——从定价入手，然后确定应该提供哪些折扣、折让、付款条件、附送品及其他激励措施。对多数企业而言，管理交易定价是为争取价格优势所进行的工作中最琐碎、最费时、最费力且机制最为复杂的程序。

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　　口袋的漏洞

　　许多发票上的和发票外的折扣项目都会很轻易地造成营业和利润损失。据不完全统计，这些项目主要有：

　　年度总量回扣：年底给采购量超过预定指标的客户回扣。

　　现金折扣：如果客户订单付款及时(通常在15天之内)，可以在发票价格上打折。

　　代理费：供货商支付给批发商或零售商的代理销售费。

　　合作广告补助：零售商或批发商在当地为厂家品牌做广告而收取费用。

　　终端顾客打折：零售商把大厂家或全国性厂家的产品打折出售给终端顾客，为此向厂家收取回扣。

　　运费：把公司的产品运送给客户的费用。

　　市场开发费：针对市场上特殊客户群打折促销。

　　发票外促销：这是一种营销刺激，例如，在特殊促销时期，给零售商回扣。

　　网络订单折扣：在互联网或内部网络上订货打折。

　　绩效惩罚：卖方承诺，如果产品质量有问题或送货延迟，要给买方打折。

　　承担应收帐款的成本：从发票寄出至收到付款期间的承担成本。

　　货架费：为获取货架空间而支付给零售商的费用。

　　存货打折：给批发商或零售商打折，鼓励在销售高峰季节到来之前大量采购存货。