如果你以一个足够低的价格购买了某公司的股票，那么即使公司的长期表现看起来可能会很糟糕，但在上帝的眷顾下，也总有些短暂的时刻，让你有机会在获得合理利润的前提下抛出。我把这种情况称之为“烟蒂投资法”。在大街上找到的烟蒂，可能只剩下一口烟可以吸，对于吸烟的人来说可能意义不大，但是“廉价购入”会让那一口烟全部变成利润。
然而,除非你是清算人，否则，以那种方式购买公司是愚蠢的。首先，原本“低廉”的价格可能根本就不能带来这样一个成功的偷垒战术。厨房里不会只有一只蟑螂，在一个困难重重的业务里，一个问题还没解决，另一个问题又冒了出来。其次，任何在开始时赢得的优势都将会被业务所赚取的低利润很快地侵蚀掉。比如，如果你以800万美元所购买的企业能够卖到1000万美元，或者其清算所得为1000万美元，那么你能够实现很高的回报。但是，如果这家公司以1000万美元的价格在10年内卖出，而且在过渡期，每年只能赚取并且配置支出的百分之几，那么就是一项令人失望的投资。时间是优秀企业的朋友，也是平庸企业的敌人。
你或许会觉得这个原则是显而易见的，但是我却是以一种痛苦的方式学到的——事实上，我是碰了好几次壁才学到手的。在购买了伯克希尔不久之后，我们收购了一家巴尔的摩的百货公司，名叫霍柴德.孔恩百货公司(Hochschild Kohn)。我以远低于其账面价值的价格购得这家公司。其管理层一流，而且从交易中我还获得了其他一些特别的收入——没有记到财务账上的不动产价值，以及数额不菲的后进先出(LIFO)的存货储备。这怎么还会失手呢?三年之后，我幸运地以大约相当于我买入时的成本价卖出了这家公司。在结束了我们与霍柴德.孔恩百货公司的企业联姻之后，我的记忆与那首乡村歌曲里的丈夫一样：“我的妻子与我最好的朋友私奔，而我仍然对她念念不忘。”
我还可以给你提供其他“廉价买入”的蠢事的例子，但是我相信你已经有了这个印象：以合理的价格购买一家优秀的企业要远好于以一个优秀的价格购买一家合理的企业。查理(指查理.芒格，巴菲特的“黄金搭档”)对这个问题要明白得早一些,我却显得很笨。但是现在，当购买公司或者普通股的时候，我们都寻找那些拥有一流管理团队的一流企业。
相关教训说明了这样的真理：好的骑手在良马上会有上乘表现，但是在孱弱的驽马上，再好的骑手也白搭。伯克希尔的纺织品业务和霍柴德.孔恩百货公司都由能干且诚实的人管理。同样的这些经理人员，如果遇到一个有着良好发展前景的企业，应该也会做出上佳的成绩。但是，当他们在变幻莫测的环境中进行经营的时候，根本无法取得任何的进展。
我已经多次说过，当一个拥有卓越声望的管理团队遭遇一个名声糟糕的企业的时候，能够毫发无损的只有企业的名声。
避开巨龙胜于屠杀巨龙
另一个教训是：凡事但求简单。在过去的25年中购买和监管了大量各种不同的企业之后，查理和我一直没有学会怎样去解决困难企业的难题。我们所学会的是躲避这些难题。从我们取得成功的案例来看，能够取得这些成功，正是因为我们专注于辨别我们能够跨越的1英尺的障碍，而不是因为我们获得了什么可以让我们跨越7英尺障碍的能力。
这个结论似乎并不公平，但是不论是对企业还是对投资者而言，通常的情况是，盯住简单且显而易见的问题所带来的利润要远高于解决困难的问题所带来的利润。偶尔，我们也必须面对棘手的问题，正像我们开始在布法罗发行报纸的周日版时的情况一样。
当一家非凡的公司遭遇了偶然的、巨大的但能被解决的问题时，巨大的投资机会就出现了，就像多年以前我们在美国运通和GEICO这两个案例上所遇到的情况一样。然而，总体上，我们通过避开巨龙所得到的结果要远比通过屠杀它们所取得的效果好。
警惕“组织性强制力”的潜伏
除此以外，我最惊人的发现是：在企业中存在一种看不见的，或许我们应该称之为“组织性强制力”的力量。在商学院，我们没有得到过任何的有关这种强制力存在的提示，当我进入到企业界时，我们也没有本能地对此有所认识。当时我认为，体面、聪明且经验丰富的经理人应该会自动地做出理性的商业决策。但是，随着时间的推移，我知道了情况并不是这样。相反，当“组织性强制力”开始发挥作用的时候，理性常常会不堪一击。
首先，仿佛就像是受到牛顿第一运动定律支配一样，组织会抵制任何对它目前方向的改变;其次，就像工作会不断增多直到占满所有时间一样，公司的项目和并购也会迅速吞噬掉所有可用的资金;第三，无论领导人发乎激情的商业妄想多么愚蠢，也会很快获得由他的团队起草的详细的回报率和战略研究的支持;第四，公司行为，无论是扩张、并购、建立管理层薪酬计划还是采取任何的其他行动，总是会受到同类公司的拼命模仿。
而这些情况竟然是由组织的活力，而不是贪赃枉法或者愚昧无知所造成的。我因为忽视了组织性强制力的威力而犯下了一些代价昂贵的错误，在此之后，我就开始尝试将它们的影响力降低到最低限度，并且想办法将我们的投资集中在那些对问题保持着警醒的公司。
放弃成功概率为99%的机会
在犯过一些错误之后，我学到了只与那些我喜欢、信任而且敬佩的人做生意。正如我在过去所注意到的，这个原则本身并不能够保证成功：一个二流的纺织企业或者百货公司不可能只因为他们的经理人是那些能够让你很愿意把女儿嫁给他们的人，就会兴旺发达。然而，投资者如果能够将自己与拥有良好经济基本面企业的经理人结合起来，就能够创造出奇迹。相反，我们不希望与那些令人不敢恭维的经理人联手，无论他们的企业前景有多么诱人。我们从来没有能够成功地与一个坏人做成过好的生意。
我犯的最不应该的错误中，有些并没有在大众的视野里。这些错误就是：虽然我很清楚购买一些股票或企业的好处，然而最后我却没有去买。错过了一个个人能力范围之外的巨大机会并不是过错。但是，我却错过了不少别人拱手相让，而且我完全有能力理解的真正的大买卖。对于包括我自己在内的伯克希尔的股东来说，这种犹豫不决的成本是巨大的。
我们坚持保守的财务政策或许会被证明是错误的，但是我却并不这样认为。回想起来，如果我们明显地提高伯克希尔的杠杆率——按常规的看法这个数字仍然算是保守的，那么我们获得的回报应该会比我们现在取得的23.8%的股权回报率更高。尤其在1965年，当时我们能够判断出，采用更高的杠杆率能获得正面效果的概率高达99%，但是我们只盯着那1%的可能性，一旦出现某些外部或者内部的恐慌因素，将会使一个正常的杠杆率造成痛苦或者违约的不良后果。
我们一直不喜欢那些成功概率为99%的机会——而且永远也不会喜欢。我们认为，一个带来额外收入的巨大机会，也不会对冲掉一个很小的带来悲痛或耻辱的机会。如果你的做法是切合实际的，肯定会得到好的结果，在这样的情况下，杠杆率只会，当然也只能锦上添花而已。查理和我从来就不想一口吃成个胖子：相对于结果来说，我们更享受过程——尽管我们也已经具备了与这些情况相处的能力。
查理和我几乎从来没有见证过一次错误决策后的坦率的事后剖析，尤其牵涉到并购的时候。这种从不回头看的做法有一个例外，这个著名案例是对《华盛顿邮报》公司的并购，在这次并购发生之后的第三年，我们对这次行动进行了实事求是且客观的评估。胜利总是被大张旗鼓地宣扬到每个角落，但是对愚蠢的决策，人们要不就是没有追踪，要不就是找到了自圆其说的理由。(本文内容编选自《巴菲特致股东的信(管理篇)》)