我们总习惯于把新事物当作旧事物的修修补补或者自然延伸，像麦克卢汉指出的广播曾经被称呼为“无线电”、汽车曾被称呼为“四轮马车”一样，习惯性地拄着拐杖思考。但在互联网、全球化和各种创新技术强大功能的综合作用下，企业价值创造从1.0时代正式迈入2.0时代，价值内核正在从带有浓重的制造业印记的“工艺、制造和服务”转变为企业和消费者整合为一体共同创造价值。

　　作为这种革命性业务变化的预兆，最近几年来，数十亿的投资已经流入以新型技术为主的初创企业中。这些公司已开始利用新兴的技术改变公司与客户进行交互的方式，并已经设计了新的业务模式。那么，在这些初创企业中，它们的任何一种业务模式或者价值创造方法是否也适用于大型企业呢?

　　答案是肯定的。通过研究技术型初创企业和早期使用这些技术的大型企业，可以清晰地认识到价值2.0的新规则。而富有创新精神的大型企业往往会尝试各种新的价值2.0规则，而技术型初创企业往往会侧重于一到两个新规则(图2)。另外，通过对140家公司的抽查研究显示，大型企业主要侧重于价值2.0的客户亲和力、解决方案和在线社区方面，初创企业更倾向于节约成本和满足服务水平低下的细分市场。
 

 

 

 

利用新的市场和业务模式

　　前三条新规则的重点是拓展新的市场和设计新的业务模式。实质上，它们有可能利用新兴的市场机会，开发新的收入来源和扩大市场份额。现在，企业应当立即进入这些市场、根据需要调整业务模式，并争取先发优势。

　　规则1：抓住并赢得大部分需求

　　对于许多企业而言，Pareto原则(或者“80/20 规则”)是一个基本的业务原则。企业往往将侧重点放在那些提供80%收入或者利润的大约20%的客户身上。因为提供极其广泛的产品选择并没有什么成本效率——货架的空间和库存成本太高了。所以，他们将销售力量放在了关键的20%的需求而不是其他细分客户身上。而价值2.0则对这种80/20规则提出了挑战。

　　抓住和赢得大部分的需求——除了核心的20%以外——对初创企业和大型企业而言都是适用的。对于初创企业而言，将侧重点放在大部分的行业需求上已经证明是行之有效的。例如，Threadless公司可让客户设计自己的个性化T恤，而这些T恤的制作、推销和销售的批量非常小。另一家初创企业Saltworks.com则以可比价格提供100多种不同规格的零售食用盐——而不是像常规的大多数食品商店一样，只有十几种选择。

　　亚马逊公司的例子则表明，大型企业可以使用这种方法获得真正的价值。例如，亚马逊通过利用社团推荐引擎以及社区推销效应降低了读者的搜索成本。这种方法带来的价值是十分巨大的——该公司销售的多达57%的书籍都不是常规的“水泥加砖块”的传统商店中所库存的。

　　正所谓“一发不可收拾”——所有企业都可以使用成就亚马逊的支持技术;的确，这些技术也开始改变客户的预期和行业之间的购买行为。客户越来越不满足于使用不尽理想的产品、服务或者解决方案。掌握和利用这些变化的企业更有可能获得价值2.0的收益。

　　规则2：做好准备——客户喜好数字内容

　　最近几年，在数字内容大爆炸的前提下，新兴技术大都支持以各种可能的方式创建、共享和使用所有形式的数字内容。不过，这并不容易做到。在现实中，只有23%的大型企业和17%的初创企业尝试了根据这一新规则创造价值。

　　音乐行业充分体现了这一趋势。尽管这一直被音乐行业人士视为威胁，但总体的音乐消费实际上在增加。无论身在何处，在体育馆、飞机上、公园里或大型购物中心，人们都离不开音乐。不仅如此，人们还用MP3播放器、手机、手提电脑等各种设备播放音乐。消费者从无所不在的流动数字音乐中发现了价值，业务机会也随之出现——行业价值将以一种可见的(通常也是不易获得)形式重新分配给能够及时调整业务要素和业务模式的公司。

　　新的业务模式不断出现。例如，Prince公司向购买《星期天邮报》的几十万英国歌迷发放《地球行星》唱片。Radiohead乐队则通过网站发布了最新的《In Rainbows》唱片，并采用了由歌迷“制定价格”的模式(低至$0的价格)。两家公司使用这些发行方式刺激需求和提高声誉，最终通过巡回演出和白金销售的限量版内容获得稳定的收入。

　　尽管这种趋势在各个行业的体现程度不尽相同，但是，在众多行业市场中，这种趋势对于富有创新精神的企业而言是十分真实而且有意义的机会。新一轮竞赛已经开始，企业应当拓展创新能力和组织能力，以求改变自己的业务模式并通过无所不在的数字内容创造价值。

　　规则3：介入——虚拟世界真实商机

　　虚拟世界及其他三维网络环境诞生于MMOG(大型多人网络游戏)领域。不过，它们迅速地成为价值2.0最热门的领域之一，展示了一片新的商机天地。据估计，自从2006年10月以来，投资者已经在虚拟世界中投入了10多亿美元。

　　大型企业可以相当轻松地进入这个领域探索价值创造机会。分析显示，几乎30%被抽查的大型企业已在利用虚拟世界，而只有4%的初创企业在利用虚拟世界。对于大型企业而言，虚拟世界有着各种各样的应用潜力和令人兴奋的商业机会。

　　这些应用在以下三个广泛的领域中支持价值2.0。

　　为虚拟产品与服务开辟新的市场——虚拟世界的直观性、社会性和娱乐性开辟了一个全新的市场，其中的虚拟商品及服务需要真实世界的真金白银去购买，每年的虚拟产品总花费估计为15亿美元以上。

　　开辟更丰富的直接客户渠道——虚拟世界代表了一种新的客户渠道，为宣传和推销真实的产品/服务提供新的商机。这种媒介的交互性和社会性为客户交互提供了额外的价值，超过了简单的网页或者B2C/B2B网站。这种直接的客户渠道更类似于渠道合作伙伴和零售商传统上在现实世界中提供的渠道，它进一步打破了价值链。

　　加强合作和沟通——如今企业越来越多地出现了地区分散的趋势，企业的知识生态系统也越发分散到员工、合作伙伴和客户之中。要在高度分散的世界里茁壮成长，企业必须确保它的员工能够相互联系和协作。面对面的会议成本很高且耗费时间;不过，电话会议会损失许多通过个人交互创造的社会资本。

　　更靠近市场和客户

　　大型企业是如何通过新兴的技术更密切地接近客户而创造新的价值，从在线社区获取更好的信息和洞察，根据客户解决方案形成社区体验?

　　规则4：信赖网络

　　网络在全球提供深入的、大量的和广泛的可访问信息。企业正在学习以新的方式获取这一信息源。在调查中，50%的大型企业都在运用网络智能实现价值创造，而初创企业这一比例差不多达到了47%。

　　如果Web 1.0的内容是将基本的产品信息放在网络上，那么，Web 2.0就是为所有人就所有方面提供丰富的信息，包括消费者、专家、趋势研究者、普通人和高端人士。

　　挖掘信息中的业务智能和洞察还只是开始。新兴的网站分析技术使得人们能够从在线社区中获取非常宝贵的洞察，以及丰富的不同种类的数据。大型企业不仅必须认识到这种智能的存在(这通常不属于他们的当前知识来源)，而且，他们还须具备正确的心态、流程和工具，以便获得、接受和运用集体的智慧。

　　当这一领域发展成熟时，会有许多必须解决的法律隐私问题。但是，这种新的、更具社会性的交互式网络是客户、市场、竞争对手及其他关键业务问题的巨大而宝贵的资料来源。行动迅速的企业会因为在销售和市场趋势、新产品创意、竞争性智能和营运问题拥有远见卓识而获得丰厚的回报。

　　规则5：掌握客户

　　与客户保持密切联系一直是所有时代的业务战斗口号。但通过焦点组、调查和行业专家等传统方式与客户打交道，成本很高，范围也有限。新兴技术则通过改变企业联系客户的方式以及构建客户业务关系，使客户亲和力达到了一个新水平，企业从了解客户转变为真正地掌握客户。分析发现，55%的大型企业和45%的初创企业通过掌握客户创造了价值。

　　首先，新兴的技术通过更轻松地接触客户和降低业务关系障碍提高了客户亲和力。许多客户都实现了联机，而且已经在讨论和评论产品与服务的各个方面。鼓励不拘形式地讨论产品与服务的企业可以构建供客户参与的网上社区，从中及时获得客户的意见，价值2.0就随之形成了。

　　新兴技术通过客户亲和力实现新价值的另一个方式是通过“群体挖掘”和“群体支持”，指的是邀请客户直接参与产品或服务生命周期的每一方面。例如，在Web 2.0的消费者世界中，类似Wikipedia的组织和虚拟世界可以利用愿意提供时间和精力的小型用户群为大型的社区创建可以使用的内容。大型企业可以召集积极的小型用户组来提高企业产品与服务的总体质量;通常情况下，这些用户会提供免费的帮助。任天堂就曾借助一个经验丰富的玩家组成的英才团队——“Sages”，让他们引领在线论坛并帮助新用户，得以在新一代游戏平台上重新获得了超过竞争对手的领先地位。

　　企业充分利用忠实客户的帮助意愿，其直接结果就是实现了价值2.0，具体表现在：提高产品/服务/解决方案的质量、改进品牌体验和降低成本，通过更丰富的界面为新的客户提供服务。这一做法同时会为企业及其客户带来双赢的业务关系。

　　规则6：使用在线社区创建解决方案

　　销售业务解决方案而非产品或服务，这本身是许多大型企业的成熟战略。解决方案需要在业务合作伙伴之间进行更好的集成，以便满足客户的需要。类似Web2.0的创新技术为集成生态系统打开了一个全新的领域。

　　苹果的iPod生态系统为这种社会驱动型、基于网络的解决方案提供了最好例证。在创造iTunes时，苹果公司将内容、设备和社区集成为一种业务模式。围绕同一解决方案集成完整的音乐生态系统为苹果公司提供了真正的竞争优势，并帮助它确保了70%的基于计算机的数字音乐市场。

　　以创新技术为驱动的在线社区是构建这种基于网络的解决方案的关键组件。如规则5介绍的，在线社区可帮助忠诚的品牌倡导者充实用户社区。更具体地说，在线社区可以促进这些关键领域中的价值：

　　在日趋流动的全球化的市场中构建忠诚度、信赖和友谊;

　　通过在线社区与尽职尽责的参与者、专家用户和早期使用者展开富有创新精神的讨论;

　　在越来越透明的、信息瞬间传播的在线社区中为公司赢得支持者。

　　创建新功能

　　业务模式和制度的灵活性日益成为企业在当今市场中创造价值的关键要素，它甚至是一种破坏力量，能使现有的企业模式丧失活力。鼓励快速的协作式创新则是在当今市场中维持竞争力的另一个关键主题。

　　规则7：嵌入灵活性

　　人们一直在按照尽可能高效和有效的方式设计传统的业务模式、流程和信息制度，但它们快速应对变化的能力通常并不是企业的首要需求。在业务模式和信息制度中嵌入灵活性，这条新规则更适用于大型企业，因为从本质上讲，初创企业往往更灵活且更有适应性。实际上，45%的大型企业都在探索价值2.0机会，以便提高灵活性，而只有2%的初创企业会这样做。

　　企业主管们都知道必须提高对灵活性的要求。企业内部的所有设计不仅要能胜任手头的任务，而且还要能迅速地应变，以便获得最佳业绩。准备实施价值2.0的企业都知道，快速应变是灵活性的基本要素，它们已着手在整个企业中构建这一功能，包括：

　　1.重新考虑总体业务设计、从模块化/组件的角度将企业看作是结构上更为灵活的模式;

　　2.通过深入了解哪些组件是真正的竞争优势来源，将企业专长和非专长活动分离;

　　3.采用面向服务的技术架构，将业务组件模式转化为成本更低的IT服务——不仅能在当下提供优异的业务绩效，在将来则能提高IT灵活性。

　　这些灵活的方法可以降低快速调整对市场的内部成本的影响，帮助企业在迅速变化的时代获得成功。

　　规则8：协作式创新

　　在价值2.0的环境中，新的协作和共享知识方式以及更高的透明度，在促成新的协作式合作伙伴形式的同时，也降低了企业组织之间的创新成本。

　　现在，企业可以在任何地方鼓励和培养创新，而不再将集中的研究部门视为惟一的创新渠道。在线社区技术及其他协作式工具强化了企业内部职能，并从根本上促进创新。

　　最重要的是，企业开始认识到，就创新而论，速度通常比达到完美更重要。“短暂的失败和代价不大的失败”或者“摸着石头过河”反映了Web 2.0“试用”阶段的情况。在这方面，大型企业必须改变它们的思维，并从许多低成本的、短暂失败中汲取大量的经验教训，而不是从单一的新产品发布中学到少许经验。

　　最后，为了了解价值2.0，企业还必须设计新的指标。投资回报率在一定程度上是有用的，但是，它通常并没有包括因为错过创新、网络效应或者社区价值而产生的机会成本。此外，限制性的指标以及对创意/酝酿的控制也会窒息创新。企业有必要修改管理体系，方能通过“草根式的”协作式创新方法实现价值2.0。

 

大企业实现价值2.0的关键技能

　　1.你所在市场中，没有得到满意服务的细分客户有哪些?为他们提供服务的传统障碍在哪里?成本因素，担心影响现有的细分客户，还是渠道合作伙伴因素?

　　2.针对当前的细分客户中采用社会软件以及新兴技术有何“关键要点”?这些要点对你当前的市场战略有何意义?

　　3.数字内容的到处流动、无所不在，你可以通过哪些方式利用你所在市场的数字内容?哪些客户群体和合作伙伴可以作为你的指针?

　　4.在你的价值链中，信息最密集的部分有哪些?数字化是如何影响这些部分的?你的业务模式是否可以处理这些变化?

　　5.你的企业具备哪些能力，可以从企业自身、客户和合作伙伴之间以及细分客户之间的非结构化社会交互和异质功能数据中收集和提取价值?

　　6.你的公司“允许创新”吗?非研发员工是否有明确的时间或者权限专门进行创新和构思?管理制度是如何在正常生产工作之外鼓励创新贡献的?

　　倘若加以有效利用，价值2.0可以成为大型企业显著优势的来源。上述问题包含的三种因素——长期以来的消费者偏好、激烈的全球化竞争和创意技术的迅速普及的综合作用，会使价值2.0成为全球所有行业的关键技能。但在不同的行业中，价值2.0的步伐是不同的，关键是不要在这方面犯错误——员工、客户、合作伙伴和竞争对手都在改变他们彼此交互的方式。富有创新精神的新兴技术正在成为大型公司应对这些挑战并保持竞争力的关键推动因素。