数十年来，虽然各个行业对于信息的使用越来越频繁，但在许多高管眼中，IT 仍然是看不透的黑匣子。有太多的时候，开支与绩效之间的关系模糊不清，有的甚至存在问题。因此，领导者们过去认为，他们唯一的可行之道就是聘用有能力的首席信息官，向 IT 砸下越来越多的资金，并且期待着收到最好的效果。但是，最近几年的经济危机让预算变得捉襟见肘，加大了行动的成本，迫使企业重新思考 IT 的根本职能。

　　在大多数组织里，IT 原本是一个支持性的职能部门，由此产生的是一种直线式的管理方式。但是，由技术支撑的产品、交互式通信方式以及“不停运转”的信息环境把 IT 推到了最前沿，而且它对于业务增长和客户参与也有着至关重要的意义。此外，精益管理技术等成熟的实践更凸显了IT在减少浪费、提高生产率方面的价值。

　　由于对IT的潜力有了这种更加深入的认识，一种新的管理模式应运而生了。这种模式分为两类：“工厂型IT ”和“支持型IT ”。工厂型IT涵盖了企业组织里的大量IT活动，它运用从生产车间总结的经验教训，例如规模、标准化和简化等等，目的是提高效率、优化交付情况，并且降低单位成本。而支持型IT的重点在于，通过激励创新和增长,来帮助企业组织更有效地应对不断变化的业务需求，营造竞争优势。

　　这种方法并不是简单地给各种职能换个名称，以涵盖更为广泛的领导、治理和组织变革。为了管理每种模式，IT领导者需要与以往迥然不同的技能。企业领导者将不得不以新的方式与IT打交道。例如，虽然IT标准化和整合提高了响应能力、上市速度和成本效益，但经理们在定制解决方案时的选择却减少了。与此类似，透明度的提高和衡量指标的改善，付出的代价可能是在配置和架构方面选择受限。而作为回报，企业领导者会获得新型的IT合作伙伴来支持创新，这些合作伙伴可以通过自身拥有的技能快速提供各种由IT支持的能力，从而推动营业额与利润的双增长。但是，企业领导者需要把IT人员作为自己团队的正式成员来对待，提供激励措施和奖励,以表彰他们的出色表现。

　　工厂型IT：更高效的IT服务

　　在过去几十年中，典型IT职能的核心要素已经发生了彻底的改变，正是这种发展使工厂模式成为可能。十年前，企业可能会认为，为了管理供应链和其他活动，它必须制作属于自己的软件;而今天，许多可进行配置的产品都能满足这些需求。与此类似的是，商业化的服务器可以取代他们需要的昂贵、用途单一的服务器和专门的服务团队，而且管理往往是在地球另一端进行的。

　　此外，这些标准化的平台现在可以与成熟的流程结合起来，用于管理包括基础架构和诸多业务应用在内的广泛IT领域。在这种格局下，人们可以综合运用精益技术、自动化以及外包或云计算，像对所有其他业务流程那样，对IT活动进行重组和持续改进，以降低成本和提高质量。我们最近进行了一项技术调查，显示了企业是如何着手实施这其中某些做法的(图表1)。

 

工厂模式有三个关键的组成部分：

　　工业化的IT——将传统的业务管理技术应用于IT领域

　　标准化减少了支持IT所需的资源和专业开发工作，使企业组织可以运用来自大规模工业环境、经过实践检验的管理方法来降低IT成本。精益管理技术经过不断发展，已经远远超出了制造业的范畴，可以应用于IT领域中的各类技术服务。通过简化流程、自动执行日常职能和消除冗余现象，企业通常可以将IT能力提高20%~30%。IT浪费现象的主要来源包括：不必要的功能(例如具有多余的非核心功能并且华而不实的系统)，人员没有得到足够的跨领域培训而导致的工作流程瓶颈，以及程序错误或需求的不断变化造成的频繁返工。

　　采用高度标准化的产品(例如采用通用硬件、应用程序和普通支持级别的Web服务器或电子邮件平台)和服务目录(实质上是一种“点菜”式的服务菜单，指定了每项服务的成本)取代定制系统，可以使企业大大受益。这些改进提高了成本透明度，清晰地彰显出进一步提高效率的机会，同时还使各个业务单位能够自由地定制特定的功能。

　　企业组织还应当认识到，并非所有流程都具有同样的价值，应该根据价值大小安排相应的服务级别和支持级别。例如，一家银行对核心银行应用和内部员工服务门户网站采用了完全相同的支持和性能级别。通过将所允许的服务门户网站停机时间从每年仅5小时增加到每年5天，这家银行节省了数十万美元的硬件、软件和人员开支。

　　根据我们的经验，由于实现了人员的裁减或重新部署，这些措施往往能够将劳动生产率提高一倍。标准化的IT环境还使企业拥有了更广阔的供应商选择空间。借助这些供应商的规模和技能，可以进一步降低成本并改善交付情况。此外，由于无需采用定制的硬件和操作系统，企业可以更好地利用技术成本曲线,这个曲线一直呈现下降趋势，每年下降约4%~5%。

　　灵活的IT工厂——打造能够更快响应业务条件变化的IT

　　IT的运营往往需要极长的投资周期，投资的对象包括跨度达数年的大型项目、广泛的外包交易和耐用的基础架构资产。业务变革的步伐在加快，而组织也在应对不断变化的市场条件或更为频繁的并购行为，与此同时，IT领导者们却往往被这些投资束缚了手脚。IT部门开始从两方面进行调整适应：

　　云：借助云计算，企业可以通过网络或外部服务提供商获得信息、处理能力和存储。这种交付模式使企业可以将计算机处理能力作为服务来购买，而无需在IT容量和内部支持人员方面进行前期投资。例如，《纽约时报》使用Amazon.com的云服务，仅用了24小时就将其档案库中100多年来的文章转化为数字资料并编纂了目录，用在它自己的网站上。它并没有为了一次性的工作就配置和使用一批服务器。

　　灵活的软件开发。IT程序员纷纷采用了注重高速迭代式系统开发的方法，这些方法需要与用户密切交互，以实现持续的反馈和编程优化。这种灵活性可以在几周或几个月内交付新的系统和功能，无需耗费数年的时光。通过频繁的迭代循环，还可以让IT开发人员和企业用户在要求和优先事务方面保持同步。敏捷式的开发可能并不适合所有项目。但是，这种方法在业务需求不断变化的情况下，最为有效，因此，它博得了许多IT部门的青睐。

　　云与敏捷性相结合，可以使IT工厂更加灵活，而且还能降低成本，并加快交付速度。

　　着眼于全局的商业案例——通过改进规划减少复杂性

　　对于大多数企业而言，IT复杂性在逐渐提高，因为一来系统在缓慢发展之后会超出原先的目的，二来在发生收购时，会为个别的业务单位建立新的系统，有时还会建立重复的系统。性能会随着时间的推移而降低，因为低效的IT会降低产品推出的速度，妨碍与客户的交流，而且往往会让合并后的整合工作变得更加困难。

　　IT领导者认识到了复杂性的负面影响，但取代这些系统需要投入大量的资源：硬件、新的应用以及员工和供应商付出的时间。考虑到很多首席财务官非常固执，更关注短期成效，而这种更新的实效往往需要很长的时间来体现，所以，很难向证明他们这种做法经济上的合理性。

　　为了控制复杂性，企业开始采用一种更注重全局的商业案例模式，这种模式已经超出了以IT为中心的传统模式的范畴。这种模式包含切实且可以验证的成本效益分析，用于评估新的系统对于整个机构的影响。重要的是，这类方案还需要一份路线图来规划如何在该投资的基础上实施未来的项目。例如，某家公司为所有客户数据提供统一视图的商业案例，该案例揭示了更出色的信息管理是如何支持后续的系统营销项目，从而增加了交叉销售的机会。

　　这些商业案例有两方面的好处。首先，它们能够确保流程与系统的简化成为新项目投资的一个起点。其次，更好的可视性可以证明，小型IT项目通过提高整个企业的标准化和服务水平取得高投资回报的可能性(参见附文“实施工厂型IT”)。

——附文—————
　　实施工厂型IT
　　虽然工厂型IT模式并不需要进行根本性的重组，但它的确会在人才、组织、责任机制和治理方面进行有针对性的改革。IT领导者应当把握这一机遇，简化 IT职能，制定新的基准，以便平衡在成本效益和交付方面作出的可衡量的改进。为了成功实现这一点，该模式必须实现以下目标：
　　·确保外部客户的体验不会出现实质性的降低，并使业务用户得到切实的业绩回报。
　　·通过透明的流程以及面向所有参与者、具有关联性的清晰指标来进行交付。
　　·进行检查以确保IT信息环境能够满足多种业务需求，并与更大范围内的市场趋势协调一致。
　　·让符合条件的IT高管参与。这些高管应当拥有使用精益技术和推动持续改进的经验，并且具备适宜的性格和技能，能够在整个企业中建立有效的合作伙伴关系。
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　　支持型IT：支持创新并实现业务价值

　　支持型IT是对工厂模式的面向市场的补充，它侧重于创造新的价值来源。这种对于创新的重视提出了三项要求：随时访问相关信息的能力;尝试和学习的意愿;以及密切的协作。通过支持型IT，企业组织可以开发流程和技术用于推出新销售渠道，设计基于技术的产品功能，或者借助在线服务提高客户保留率，从而为这些活动提供支持。

　　工厂型IT采用了集中运作的方式，而从事支持型IT的员工则充当了IT方面的快速反应部队，负责新的项目或重要的业务事宜，并且往往与业务单位结合得非常紧密，甚至本身就是业务单位的一员。这些员工绩效的评估，是根据反应速度和灵活性等指标，而不是提供低单位成本的能力。工厂型IT侧重于长期项目和按期交付，而支持型IT则通常表现为快速原型制作和迭代式开发。我们的调查结果显示，企业部署支持型IT，可以通过三种方式支持创新和增长(图表2)：
 

将原始数据转化为真知灼见

　　企业需要跟踪、筛选和分析信息，将其转化为可付诸行动的实用见解。而不断增长的数据量，令企业这方面的能力不堪重负。那些建立了有效信息系统的组织可以利用新出现的机会，并且更快地对未曾预见的市场变化作出反应。例如，随着电子病历与处方数据的兴起，药品公司需要一些系统来整理和挖掘这些信息，以便弄清患者遵医嘱的情况或药品效用的趋势。

　　解决这些问题，需要一支由IT专家、统计分析师和企业领导者组成的跨职能团队。IT必须培养新的技术能力来管理大量信息，而IT领导者则需要与管理团队更紧密地协作，以充分挖掘信息的价值。

　　支持快速实验

　　精益制造和工厂型IT会努力避免错误，而支持型IT的思维模式则会容忍(甚至鼓励)由于实验和修正所导致的错误，前提是这些错误的持续时间很短、结果得到衡量，并且所得的经验教训会被纳入团队的思考范围内。越来越多的企业采用快速实验作为开发、优化和升级其服务或产品的方法。例如，Capital One和谷歌分别凭借其信用卡和在线服务站在了这一趋势的最前沿。这股潮流正在向传统企业扩展，例如，宝洁公司的Vocalpoint是一个母亲网站，可以提供有关新产品创意的反馈。与此类似，一家领先的快餐公司在测试网站上使用了IT系统和分析方法，以便衡量菜单上可选择的新食品对于各家分店的收入、运营和顾客体验带来的影响。

　　这种实验需要正确的技术能力组合和灵活的IT环境。经理们必须运用工具来快速定义、构建、测试和改进新产品，将来自内部利益相关者以及用户群或客户群的反馈结合在产品中。能够迅速作出反应的IT支持，是这项工作中一个至关重要的组成部分。通过为这些新的商业产品和服务组建一支与经理们携手合作的团队，IT可以为快速构建和修改业务流程与系统提供基本支持。

　　Web 2.0——培育新的交互模式

　　从历史上看，IT一直都很注重在企业资源规划(ERP)、供应链和客户关系管理(CRM)方面实现高速事务处理的自动化。现在，这一重点逐渐移向轻型的Web 2.0工具，以支持更加多样化的事务处理和更复杂的交互，从而形成创新并对其进行审查和发布。以复杂性而论，工具中既包括高管撰写的简单博客，也有更为强大、可供用户协作访问和分析数据集的门户网站。

　　这些较新的知识共享形式往往只需要极少的额外投资，因为有很多内容是由用户生成的，工具主要依靠现有的应用和基础架构。实际上，这些工具通常会对现有的事务处理系统进行扩充，而不是取代它们，故而在保持低成本的同时提高了IT投资的价值。由于用户往往会推动这些协作工具的开发工作，因此，那些用于完善用户工作实践和工作方式的战略是最有效的。虽然这样的努力面临很大的困难，但回报可能极为丰厚。

　　创新很少能够按部就班地完成，这些协作系统也不例外。通常，成功的计划在开始时只是一些小型的编外项目或测试，后来才迅速实现质变，它们往往很少考虑到企业的技术或安全标准。IT领导者可以通过选择和验证平台、制定政策，并向可能的参与者宣传各项功能，从而发挥重要的作用。由于负责支持型IT的人员已经在单位内部工作，因此有助于引导这些项目，使高管在一定程度上拥有控制权，能够确保遵循关键的安全和数据标准。这样，当系统成熟时，就可以更加顺利地过渡到工厂型IT环境(参见附文“支持型IT：实现整合”)。

——附文—————
　　支持型IT：实现整合
　　支持型IT有助于为企业的创新文化提供支持。为了取得良好的成效，这种模式需要具备三个组成部分：
　　·敏捷、灵活而且专注的工作团队，他们应当参与到业务当中，同时向业务单位的领导和首席信息官负责并接受他们的问责(这与高度标准化、结构化的组织形成了对比)。
　　·一种量化程度更高的绩效衡量方法，侧重于IT团队对业务单位的贡献以及总体业绩，而不是整个企业的成本或效率目标。
　　·知识渊博、值得信赖的IT领导者和团队成员，对于他们所支持的职能和业务而言，他们被视为一个不可或缺的组成部分。
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　　虽然领先的企业可能会根据自身的业务需求和文化以不同的方式完善这些原则，但我们相信它们不会走回头路。工厂型IT在提高效率和降低成本方面的潜力，可以为支持型IT的新一轮创新提供资金支持。在提高职能部门生产率的同时，加强业务价值创造能力，将很有可能形成重要的差异化竞争优势;而实现这种价值的第一步就是确保企业为每项工作配备恰当的领导者。