早已功成名就的柳传志可能最不需要的就是各种奖项的肯定，但2010年底法国里昂的一场颁奖晚会仍因他的出现而情绪不同：里昂商学院将“世界企业家”的称号颁给柳—与其同时代的中国企业家从未被放在这样的坐标系上定义过。“我一来就给大家
添麻烦了，大家要带上耳机。”柳传志开场展现的谦逊颇具象征意义：无论从其在IT领域的体量还是国际化进程，现在的联想集团一旦发出声音便无法被忽视，但国际社会仍须通过“翻译”理解它。
尽管柳毫不吝于表达自己和联想的经历与经验，真正理解他的人却在逐渐减少。时代变了。借用联想集团企业宣传片中的一句话，联想诞生的1980年代是“有人出了名，有人出了事，惊人的效益掩盖了惊人的混乱”。当下的中国仍在重复这些，只不过故事有了另一种写法。
到2009年，旗下拥有联想集团、神州数码、弘毅投资、联想投资、融科智地、神州租车等多项核心业务的联想系控股公司总员工已达3.1万人，总资产992亿元人民币，年营业额1466亿元，希望在未来5至7年整体上市。这无疑是个庞然大物，但越来越多身段和手段更轻巧的公司开始上位。比如，团购网站拉手网的估值号称8个月飙升500倍至5亿美元—联想集团苦心营役27年，至今市值不到70亿美元，80亿美元年收入中净利润只有4亿。
将联想与拉手网对比只是一个极端案例，隐含的问题却很典型：在这个赚钱越来越快、越来越疯狂的世界，谁还真的想成为历经艰辛才有今日的柳传志?
于是，这个名字成为人人都在谈论却并非人人都懂得其内涵的符号。
柳传志把自己投注在联想集团的毕生心血总结为四大贡献：率先走出中国科研院所高科技产业化道路;与多家国际PC品牌本土竞争并胜出，打响中国IT企业民族品牌;通过产权机制改革解决了最根本的身份和激励问题;培养了一批年轻领军人物，并将20多年的摸索总结成企业管理的一般规律。
这些贡献及其价值毋庸置疑。但早在2001年，美国《商业周刊》的记者就曾向柳提出问题：在一个商业环境分秒变化的世界中，经验是否有任何价值?仅从功利角度看待柳传志在今天的价值，是莫大的悲哀。虽然今天的联想已不再是轰轰烈烈的传奇，柳也没有特立独行之处供世人膜拜，他们的方法论却是中国商界迄今唯一可供后人大规模复制的—1980年代脱胎于传统体制、生存至今且极大繁荣的企业极少，此背景下的联想DNA深刻融合了中国历史特色与现代企业制度。这往往被视为联想的包袱，鲜有人懂得其中的普适生存哲学。
最能理解和体会柳传志价值的，莫过于与其同时代的老企业家。但正如这位67岁的老人在演讲中时常提到的，多年前与他一起上台领奖的三九赵新先、大邱庄禹作敏等企业家早已黯淡甚至过世。
所幸，柳传志并不悲情。他是非常现实的梦想家，生命力无比顽强。虽然相信一代人做一代人的事，他仍在跟进这个世界的最新动向。
“对世界和国家来说，后浪推前浪，谁死了都无所谓，地球继续转动。但我自己就是不愿意死。”这是柳谈及移动互联网对联想集团的挑战时袒露的真话。他非常清楚联想必须先跟在领先者身后“吃土”才有可能超越。“iPhone势能已经这么大，我们如果重头创造一条更新的路，也许能过一把当英雄的瘾，但英雄的下场是马上摔死。风险太大。”柳对《环球企业家》说道。
他明确对本刊表示，联想技术和财力储备与苹果等真正的移动巨头相比差得很远，面对变局时必须下注却又不能赌错。“我们仔细考虑过各种困难和陷阱，虽然这样未必能跃过这个坎，总比没考虑过好。我们的目标是希望5年左右大幅提高在移动市场的份额和行业地位。联想这几年现金储备确实越来越多，但仍要小心。两三亿美元的错误可以接受，超出这个还是会有问题。”
这种谨慎与柳传志公开将iPhone定为乐Phone靶子时的高调判若云泥。事实上，柳从偶像邓小平所学到的智慧就在于此：必须随时代变化改革，却不做冒进，成为牺牲者。这亦从侧面说明，擅于向公众展示自己和联想的柳从未迷失于外界毁誉。他被尊为“教父”，但每当有人提及这个称谓时，他总是先澄清自己从未承认过。
同样，“世界企业家”的赞誉意味着什么柳也看得很清楚：“千万别把这个当回事。虽然是国际上评的奖，但联想只是全球第四。我是联想的一个标志，代表说到做到，仅此而已。联想有了多年累积的品牌，做事业才更方便。比如我们要进军农业，别人认不认我们的牌子就很是问题，也许后来还需要我出面支撑。所以之前的宣传很必要。但我真的是世界企业家吗?还早着呢。”
不论柳传志是否自视为世界企业家，现实是联想集团的国际化进阶已将其推上世界舞台。他是“中国制造”的第一个全球化运营公司的董事长，标本与实践意义远超同时代或任何新晋企业家。当然，柳所面临的挑战也远非旁人所能想象，从金融危机下联想暴露出的文化整合不利，及其导致的巨亏便可见一斑。
可资欣慰的是，联想27年累积而成的“联想之道”已在美国、欧洲、非洲等等业务所及之处扎根。
【度尽劫波】
回顾一生，柳传志最得意的成就是“一边做事一边带人”。2000年前后，50多岁的柳感到冲在一线做业务很累。当时互联网在中国兴起，他白天管PC业务，晚上研究互联网，身体消耗很大：“这时我就不想干了，让够格的年轻人当CEO，我当董事长。”柳传志并不希望成为诸葛亮—鞠躬尽瘁，死而后已，却无法完成统一大业。喜欢驾驭战略的他有了更高级的指挥千军万马的方式，便是成为杨元庆、郭为、朱立南等人的幕后军师。
如非联想并购IBM PC后陷入混乱，又因金融危机冲击遭受巨创，柳传志的“大隐隐于市”还将继续下去。但如非他出面，联想不可能如此迅速地终结动荡，并在生死存亡之际仍将文化作为根本问题来抓。
柳并不讳言与前任CEO威廉·阿梅里奥持不同意见。在他看来，职业经理人行事太注重短期目标。柳亦曾希望帮阿梅里奥“建班子”，但对方并不领情。更重要的是，联想的优秀文化受到威胁，比如，下级轻易做出承诺最终无法兑现，而上级对此持宽容态度。这是柳传志绝无法容忍和原谅的，尤其在业务根基动摇时。
阿梅里奥的离开并非没有风险。董事会的主要担心之一是其招募的西方高管会随之撤退。在柳传志的背书下，重回CEO职位的杨元庆为此制定了一个很高的激励报酬，希望以此挽留包括现任COO罗瑞德(Rory Read)和负责人力资源的高级副总裁Kenneth DiPietro在内的外籍高管。事实证明这一做法的有效，这些人不但没有离开，反而成为如今联想国际化的支柱。
杨元庆上台后，每个重大计划都由所有人反复讨论，制定的目标切实可行，且按联想传统仔细复盘。对此，DiPietro深有体会：“杨元庆一开始就说得很清楚，我们需要聚焦四个关键：制定正确的战略、建立有效的商业模式、重启创新引擎、清楚定义文化。”他也是联想8人编制的执行委员会(LEC)成员。最初，柳、杨等人探讨创建LEC时，DiPietro只是会议组织者之一，并没有真正参与进来。但在一次会议中，柳点名要求他加入LEC。“2008年金融危机和2009年换CEO时我都没有离开联想。当时我个人对联想、对柳传志和杨元庆都作出了很多承诺，我很想完成我们在这儿开始的一切工作。”
作为人力资源专家，DiPietro很清楚联想当时面临的文化挑战—联想的老员工有自己的文化，并购IBM PC后加入的员工带有IBM文化，快速扩张招募的新人又带来他们原有的文化。“早期我们没有做足够的事去创建能反映新联想的统一文化，定义我们将去向何方。”他向《环球企业家》指出，建立文化就很难，改变文化更难，当时的联想需要明确价值观和方法论，业务系统、人力资源和管理层等等都要随之改变，如此才能将文化落到实处。“首先要改变人们的思考方式，给他们一些统一的、不能争论的、简单却触动心灵的新东西去思考。”
这正是柳传志擅长的。他从1990年代起就尝试将联想好的传统系统化，并以“建班子、定战略、带队伍”的管理三要素和“求实进取、以人为本”等简单易懂的方式向外传达。柳的另一优势是，联想坎坷的历史给了他足够的阅历和素材，以讲故事的方式将道理说出来。他花了很多时间亲自指导DiPietro，向其讲述联想1980年代末因担忧员工吃不上肉而办养猪场、1990年代用公司资产为年轻人买房贷款做担保和想尽办法实现股权激励的历史。这些故事深刻影响了DiPietro：“他给我讲了一个员工偷公司钱，他却给了对方第二次机会的故事。这跟我在西方的经验完全不同。”
每次出国，柳传志都会去当地联想办公室和普通员工开圆桌会议，在法国领“世界企业家”奖项时也一样。他习惯以这种方式了解大家眼中真正的联想是什么样，并将自己的故事和价值观传递出去。
但柳并非口若悬河地给外籍员工“洗脑”。相比亲切而笑容满面的杨元庆，柳在外籍高管和员工心目中形象威严。“我一开始讲话只是很短的说明，因为我不能做什么，说得再多别人也不信。等一年后我们把事做成了、做好了，大家慢慢也熟了，我再多说几句。我没有追求在他们面前做一个和善老头。”柳传志对本刊如此解释他在海外的严肃形象。他认为，杨元庆上场前用英文跟大家开个玩笑、聊聊天很好，表明在努力融入;但他的玩笑都是冷幽默，如果翻译不出来不如不说。
接触海外中低层员工时，柳传志主要表达的是联想做好了与他们有何关系，而非谈战略，并确保联想做的承诺都能兑现。这并非他在联想文化重建中扮演的全部角色：“我接触的只是少数人，更多要通过其他渠道传播。我不能天天跟员工谈话，公司领导人更多应该考虑全盘业务。下去见人只是吃一两个梨，知道什么滋味就可以了，所有梨都咬一口就成了姿态。”目前，DiPietro统领的联想人力资源部门，正计划从2011年开始发起多项领导力培训计划，由柳传志、杨元庆和罗瑞德等深谙联想文化和作风的内部人向更多管理层传授如何带队伍。
现在，柳传志已感受到自己复出近两年的成效。2009年3月，他与欧洲区员工谈话时最深印象还是“大家发言都是很礼貌地谈公司应该怎么做”。2010年11月借领奖机会在欧洲游历的一圈让柳发现，欧洲员工其实对他印象很深：“他们发现这个老头挺务实，不说空话。”这是他第三次去欧洲，双方都感到亲近了许多。吃饭时，柳传志身边围绕着来自法国、美国、英国和荷兰的联想员工，大家彼此说对其他国家的印象。这一次，柳传志开了个小玩笑：“我说我对法国人印象最深的是浪漫，桌上的法国人可不爱听呢。”
“联想文化就意味着说到做到、尽心尽力。我们信奉的是公司利益至上，但公司和个人彼此成就。我们不停地复盘，领导以身作则最重要。”有趣的是，这些非常纯熟的表述并非柳传志或杨元庆等联想旗手在向《环球企业家》阐述联想文化，而是出自DiPietro。他曾在微软、戴尔和百事可乐等多家大型西方跨国企业工作过20多年，却将联想称为他所拥有的最好工作和最完美机会—从来没有哪家公司像联想一样重视企业文化和人力资源—并于不久前举家迁至香港。
某种程度上，DiPietro对联想的认可回答了《商业周刊》2001年提出的问题：浸淫西方企业制度和文化多年的美国人都愿意以联想之道做事业，柳传志所代表的价值观和方法论在今天并未过时。正如柳所言，没有所谓中国企业文化或西方管理思想之分，只有好文化和坏文化的区别。如果柳传志和联想历史中真正卓越之处不能为外界理解，损失最大的并不是他们。