一辆在高速路上行驶的出租车，里面坐着一位老太太、一位赶着飞机的年青人和一个调皮的小孩。
大家都知道高速路上行驶的规定区间为60-120公里。当车辆的速度达到120公里时，老太太的脸色开始发白了，出现不适的状况。司机见状赶紧把速度降了下来，这才为好。可是，当车速只有70公里时，这位年青人却是不停地看手表，脸上开始冒汗，而且不停地催促着司机踩油门。而这个调皮的孩子呢，自始至终都在玩他的玩具，对于车速的过快或是过慢没有给出任何不满的反应；……
这只是一个故事，但是对于企业来讲很多的流程就如这辆行驶的车一样，各个企业主体或是“老太太”，或是“年青人”，或是“孩子”。 “速度”和“事故”这一对矛盾体约束着出租车，间接影响着司机。换到企业流程的角度来讲，速度就是追求流程的“效率”，事故讲的是流程的“风险管控”；正是企业各个主体对流程的不同要求，从而导致作为企业的流程管理方面的人就像刚才那个司机一样，必须做到：不同的流程讲究不同的侧重点，甚至是同一个流程不同的时期也得讲究不同的侧重点，以防流程发生意外事故。
最近在公司做流程优化时，就发现了一些类似的情况，着实让人头痛不已。所以今天在这里拿出来与大家分享一下。
不要过于细化流程客户，从而设置过多的环节降低流程效率
什么情况下需要设置一个新的流程？什么情况下流程可以合并？这涉及到流程分解和流程事件点识别的问题。但是今天将从流程客户价值需求的角度探讨这两个问题。
以下是发货流程和发客户物料操作流程，其中发客户物料操作流程中对于发客户物料是这样定义的：客户订单明确要求的物料，如：手柄、塑胶扣等，然后物流部门就针对此写出一个流程来。
其实，他们过于根据客户的需求来细化客户，当然也是怕承担风险的一种表现，他们的目的就是通过设置一个新的流程或是增加流程活动步骤来分担风险，从而流程参与人员就可以承担更小的风险。这样，就导致流程效率的降低，流程成本的增加。
我们不妨从发客户物料操作流程和发货流程两个流程的活动来看这两个流程的优化之道。同样是发往客户的物品（包括成品和其他物料），我们完全可以做为同一种客户的需求走同一个一样的流程，而且其中一个小小的细节就在于由销售部直接在销售清单把要发往客户的物料纳入，直接由物流储运或是仓库直接接到信息后，把所需物料运输到成品装货区一起装货发货。这个细节降低了以下两个风险：一是信息传递随着距离的越长而失真的可能性越大；另一个是将部门外部工作转化为内部工作，从而降低沟通的成本，从而提高流程效率。
所以在这里，我们更应该注重流程的“效率”，它满足了客户的“在最短时间内以最合适的价格收到最好的货物”。同时，从企业自身的角度来讲，货物存放在车间或仓库多1小时就得付出多几小时的库存成本。
让流程风险关键控制点上的人负起责任
对于实施1-2年流程管理的企业来讲，都明白一个道理：信息传递的距离越长，以及信息接触点越多，那么信息失真的可能越大，导致流程执行力打折。但是，我们不能一味追求效率而放弃风险的控制，如销售合同签订流程、订单评审流程和付款流程等。
同样，拿前面两个流程来讲，其风险控制的目的是防止公司财产的流失。仓库/成品库作为物料的贮存、接收和发出的“中转点”，很有必要对此进行管控。对于领料人员提供的领料单/发货清单是否已按照公司相应规定进行审批？审批是否有效？……仓管人员必须经过核实后，才给出货放行。其中核实活动就是该流程风险的管控。
开通“绿色通道”，让重要客户的流程效率加速
前一段时间，一个朋友在中国移动营业厅的经历着实让我惊叹发现，对于重要客户，可以开通绿色通道让其流程效率加速起来，绿色通道即特殊流程，为其配置不同的流程环节、不同的资源。
情景1--普通窗口：移动营业厅SIM卡需要更新，因此人员比较多。刚好前面碰上一个办补卡业务的，只见窗口里的营业员拿出一张又一张表格，在顾客一一签完后，营业员又要求提供四个最近打过，或者是最经常打的四个号码，然后还要接通进行确认。可能顾客提供的号码不全部准确，所以又得重新提供。时间一分分的过去，后面的队伍却越排越长，很多人开始不耐烦的嘀咕起来。
情景2--绿色通道：通道的布置与普通窗口没什么两样，只有窗口的牌子不同而已。就在朋友等待的这段时间内，偶尔看到有3到4个人来办理业务，具体什么业务及业务办理的流程不是太清楚，只是感觉到流程效率很高。后来，通过问服务专家才了解到，在这个窗口都基本上是他们的重要客户，客户在办理大多数业务时只要提供手机号码和身份证，以及最后签字确认就能顺利完成。朋友问为什么？服务专家说，因为这些客户都是用自己的身份证办理的手机卡，而且客户的各种信息都是完整的、可共享的，所以他们的信息可以在任何营业厅的服务器上快速共享。
同样拱北海关在流程效率和风险方面探索出了一种类似的模式。从2006年以来，改革后的信用管理体系创新了海关通关流程，审单、监管通关、关税和加工贸易等部门制定了39条“最优先通关”操作指引--只要是诚信守法企业，都给予最大便利。
信用管理体系同样改变了海关人的通关思想--“通得快”，只要是“绿色信号”的企业，信任放行。“管得住”，只要是“红色信号”的企业，重点监管。为确保诚信优先通关，化解风险提高监管效率，拱北海关将企业分类管理委员会和风险管理委员会合而为一，同时担负实时监测、评估企业信用和风险等级的重任。2006年，拱北海关在重构信息管理系统的同时，同步对涉及企业进出口业务较多的保税加工监管领域创新风险管理，以70项风险指标为支撑的加工贸易核查管理系统为作业平台，实施保税加工监管作业流程再造，简化进出口合同备案、审核和监管流程，将主要监管力量投入对企业现场的实际监管，收集风险数据，在核查管理系统形成实时的风险指示信息，实现对企业实施不同级别的监管。
综合来讲，大多数企业的在做流程控制中，设计了大量的审核环节，不论是采购、财务还是人力资源相关的流程，需要审核的流程步骤唯恐不多，进行审核的领导级别唯恐不高，审核涉及的部门唯恐不全面。
一项物资采购需要使用部门、生产管理部门、供应部门、仓储部门、财务部门、审计部门的经办人员、部门领导再加上公司主管副总一一签字。如果遇上需要招标的物资采购的话，招标结果又需要进行一轮审批，随之签订的合同又要进行一轮审批。
在采购执行的过程中，一笔货款的支付，又得经过用款部门领导、公司主管副总、财务部的会计科、预算科、总稽核、财务经理的层层审批。最终导致物资使用部门害怕提出采购需求，每次需求计划都恨不得把一年该用的东西都写在一次采购申请单中，免得多次申请。而各个风险审核部门就更感到审核工作的重要性，大刀阔斧的对需求计划进行删减。如此下来，各个部门的相关人员都疲惫不堪，强烈要求给自己部门增加人手……
因此，控制风险，是企业的流程、制度应该考虑的一个方面，但必须得保证效率。我们必须对于流程风险管控，但不能像上面采购端到端流程那样，为了控制风险就设置了高达13处的签字审核；也绝对不能像最前面的两个流程一样为了控制风险而把流程分解和增加流程活动。不妨学一下营业厅的“绿色通道”，不同的物料不同的流程风险管控。