引言：任职资格管理不同于一般的职称管理和技能等级管理，任职资格管理关注的是对员工职业发展建立全面、具体的标准，使员工在完成工作目标的同时，实现个人职业发展目标，从而形成长期的工作动力。华为在任职资格管理尤其是研发人员的任职资格管理方面的经验值得借鉴。

　　变被动管理为主动管理

　　企业管理的目的，一方面要实现企业目标，另一方面要实现个人目标。企业目标和个人目标最终是统一的，但是在实际工作中，员工在为企业目标努力时，对个人目标的实现往往感到不直接、不明确，比如硬件工程师在设计电路图，他清楚地了解这是为某产品所设计的，但这项工作会对他未来的职业发展和报酬意味着什么，有没有用，如何影响等都是模糊的。基于员工是为了实现个人目标而努力的假设，在以上的情形下，员工的工作更多是被动的，他们更多地认为“公司要我做”、“公司要我学习”，而不是“我要做”、“我要学习”的主动状态。

　　如何才能改变传统的被动管理模式，转变为主动管理模式?关键要明确员工个人目标，主要是个人发展目标和报酬目标，并与岗位目标结合起来，使得员工在努力达成工作目标的同时，也对个人目标的达成带来具体、明确的贡献，从而激发员工主动积极地开展工作。这正是任职资格管理的基本目的。

　　任职资格管理的过程

　　任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。在这一定义中，首先任职资格具体要针对特定的工作领域而言，如嵌入式软件开发领域，其次需要划分任职资格等级，并对每一等级都确定详细的任职标准，如三级嵌入式软件工程师的任职标准，最后对工作活动能力的证明考察的不仅是能做什么，还要考察做了什么，做得怎么样。一般的技能等级主要考察的是在特定的专业领域能做什么，而传统的职称(如高级工程师)连对能做什么的考察也是很笼统的，往往是由被评定人提交一些过去工作的总结性和说明性材料，然后进行答辩和评审，很多时候，评审只是走走过场。

　　任职资格管理是一种系统的方法，用于对员工发展通道和等级进行规划，对每一等级制定任职资格标准，开发资格认证方法，牵引员工不断提升工作活动能力，并根据资格标准和认证方法对员工能力进行评价，从而促进员工的职业发展。任职资格管理使员工在为企业目标努力时，同时为个人目标的实现积累经验和能力，把企业目标和个人目标紧密地结合和统一起来，可以充分调动员工的主观能动性。所以，任职资格管理也是一种长期激励机制，而且往往是比股权和期权更为有效的激励机制。

　　任职资格管理是一个完整的管理过程，可以划分为四个步骤，如图7.1：

 

　　首先，要设计职业发展通道。一般分为三个骤，一、根据公司战略要求，划分职位族，如领导族、技术族等，二、对每一职位族设计一至数条发展通道，如技术职位族可以设立硬件、软件、系统工程、测试等发展通道，三、对每一条发展通道设置等级，通常为三到六级不等。

　　接下来，需要对每一发展通道的每一等级制定任职资格标准。这是一项十分复杂的工作，员工的发展通道可能多达十数条甚至更多，每条通道又划分几个等级，对于每一等级都需要从该等级任职者的能力、行为、贡献三个方面来制定任职标准，也就是任职资格标准的PBC模型，如图7.2：

 

根据PBC模型，任职资格标准需要包括知识及技能、素质模型(Compentency model)、专业行为、组织行为、专业成果、团队成长六个要素。因为素质模型主要用于招聘和选拔，且很难改变，组织行为可以体现在企业文化管理中，所以，在实际操作时，任职资格标准主要包括知识及技能、专业能力、专业成果和团队成长四个要素。

　　任职资格管理关注的不仅是员工是否达到了任职资格标准，更关注员工为达到标准而努力的过程，在资格认证方法设计时特别要注意这一点。传统的技能等级或专业职称评定往往是在特定的一段时间(如两周)，对被评定人实行集中认定，任职资格认证方法决不能这样设计，而更多地需要体现在日常工作过程中，只是过了一个周期时间(如半年)后再进行集中的综合评定。根据任职资格认证方法，员工根据任职资格的各项标准，需要结合日常的工作，积累任职资格分项标准达标的证据，并进行自评，然后由专业主管和任职资格管理人员定期来取证和审核，对于知识及技能的任职资格要素，可以通过考试的方式。如果设计了积分机制，员工还可以根据任职资格各分项的达标情况进行积分。当员工认为任职资格各分项标准均已达标时，就可以提出任职资格认定申请，经主管审核后，就可以提交任职资格评定机构(如任职资格评定委员会)进行综合评定了。

　　任职资格管理最终要落实到员工的职业发展上。对于员工来说，选择哪一条发展通道?自己适合向什么领域发展?如何提升自己的能力?需要参加哪些培训?如何获得任职资格晋升?资格晋升后对报酬有何影响?这些都是员工最为关心的问题。主管和人力资源管理人员需要通过职业发展管理帮助员工有效地解决这些问题，只有这样才能真正焕发出员工的工作激情。

　　企业推行任职资格管理是一项系统工程，不可能一蹴而就。华为公司曾经花了四年的时间才建立了一套完整、有效的任职资格体系，即使中小型企业一般也需要两年以上的时间。当然，很多企业希望早些见效，那么采用由粗到细、由浅及深的策略也是可以的，但是任职资格管理的基本原则和框架是应该坚持的，否则很可能演变为象传统的职称管理那样的形式主义做法。

　　华为如何推行研发人员任职资格管理

　　华为一贯关注员工的发展，不拘一格降人才。对员工的评价，华为主要看绩效和实际工作中表现的能力，而对员工在社会上取得的专业职称，只是在招聘时作为一个参考依据，一旦员工进入公司，原来的专业职称就“作废”了，代之以华为内部认定的专业职称。如此，在华为才有毕业生到华为工作一周就被提拔为高级工程师的例子，大批二十多岁的年轻人被晋升为高级工程师、主任工程师甚至一个产品领域的总工程师。

　　然而，华为当时的内部职称认定很不规范，基本上是拍脑袋的。随着研发人员公司规模的扩大，这种随意的评定方式带来的弊端越来越明显，由于标准不明确，评定程序不清晰，不少研发人员感到评定缺乏公平公正性，而且评定是事后的，对研发人员的缺乏牵引性。所以，华为迫切希望建立一套系统、专业的体系和方法来解决这一问题。

　　1997年，国家劳动部将华为确定为中英合作项目——NVQ(national Vocational Qualification，即国家职业资格)在中国的试点单位。英国NVQ中关于职业能力的概念，是指能在现实工作环境中完成任务的能力，也是按企业的标准来满足业绩要求的能力，这与我国传统的专业职称是有很大的不同的，我们的职称能力往往与现实工作活动及业绩是脱节的。NVQ标准结构是对任职岗位划分工作单元，每一工作单位细分为若干要素，对每一要素的标准要求包括行为标准、必备知识和工作环境，如图7.3：

 

NVQ认证方法主要包括观察法、产品法和问答法，产品法又可以通过工作成果样品、第三方证词、自我评估描述三种方式来认定，不象我国专业职称主要通过评审的方式来评定。

　　华为认为NVQ体系很切合华为的需要，在以下几方面NVQ体系具有很强的借鉴意义：

　　1、通过建立标准认证，可以激发员工不断改进工作，提高工作质量和工作效率;

　　2、引导员工树立终生学习的观念;

　　3、NVQ标准的建立和认证有利于企业人力资源的规范化管理;

　　4、将有助于员工培训目标和内容的确定及效果评估。

　　在这样的背景下，华为提出了建立任职资格体系的目标。在1997年下半年，当时的常务副总裁孙亚芳带队到英国接受NVQ的专业培训，1998年初华为任职资格体系建设工作正式启动。

　　从1998年到1999年，华为大约花了两年的时间建立任职资格标准，包括干部任职资格标准、技术任职资格标准、营销任职资格和专业任职资格标准四个部分。

　　技术任职资格分为6个级别，即1级~6级，每级又分为4等，分别为职业等、普通等、基础等和预备等，适用的技术族职位包括软件类、硬件类、测试类、工程类、制造类、资料类、机械类、特殊技术类、电源技术类、专项技术类、技术管理类、系统类、外语类、其它。

　　技术任职资格标准体系的内容包括三个方面，即基本条件、资格标准、参考项。基本条件用于初步判断是否可以申请一定级别的资格，资格标准是衡量能否获得资格的主要标尺，参考项对资格标准认证结果的调整。如图7.4：

 

　资格标准中的行为能力是任职资格标准体系开发中工作量最大、也是最难的工作。行为能力标准的结构分为三个层次，即单元、要素、标准项，也可称为行为模块、行为要素、行为标准。行为模块即岗位的工作领域，如单元电路设计，行为要素代表每一项具体的工作，如原理图设计，行为标准则是对每一项工作的操作步骤、活动内容作出详细规定和要求，关键要明确“做到什么程度”，并作为员工今后是否达标的标准。

　　从1999年到2000年，华为开展了任职资格的认证工作。任职资格标准建立后，接下来要解决的问题就是如何认证的问题，为此，华为建立了技术类任职资格和专业类任职资格的认证程序，划分为六个步骤：

 

首先由员工对照相应等级的资格标准进行自评，每条标准后附以数据，产品证据，说明或关键事件，用以说明“是否达到标准的要求”，“达到什么程度”。

　　对于员工的自评结果，主管和任职资格管理人员审核后，与员工沟通确认。自评和审核这两个步骤是在日常工作中多次、反复进行的，可以采用积分制，由员工自行记分，主管审核。当员工认为自己已经符合某级别某等级的资格标准时，就可以提出任职资格认证申请了，经主管审核通过后，进入后续的测试、评议步骤。

　　测试的为必备知识和专业技术，一般采取闭卷考试的方式，特殊情况可开卷或加面试，每年三月份安排统一考试，特殊情况(转正、调配、岗位轮换)各部门确定时间。

　　评议的步骤包括预审、主管主持会议、逐条评议、结果反馈/面谈沟通、陈述理由(口头或提供证据)、结果调整。对每条标准的评议依据是证据说明或关键事件，从“是否做到过”、“一贯性”、“效果”三个方面判断，评议结论为“通过”或“不通过”。对总体的评议考虑两个方面：每条标准的达标情况和参考项(绩效、品德和素质等)，评议结果分为A、B、C、D，分别代表申请人各方面均表现出色、申请人完全能胜任主要工作的要求、申请人基本能胜任工作要求、申请人基本上不能胜任工作要求。

　　评议之后，将由任职资格管理委员会对评议结果进行评审，评审的重点为任职资格认证的过程及结果。

　　根据评议和评审结果，由公司任职资格部统一颁证。每一级别的资格证书分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，与测试和评议结果的对应关系如表7.2：

 

在向高级别资格申请时，原则上不能越级申报，具体操作办法如下：

　　职业等：直接申报

　　普通等：直接申报，但认证前经确认已达到A等要求

　　基础等：不能直接申报。6个月改进后，再进行认证，达到A等或B等再申请高级别。

　　预备等：不能直接申报。需获得职业等、普通等后再申报高级资格。

　　任职资格的认证工作逐步走上轨道后，华为于2000年7月份开始实行任职资格结果的应用。主要应用领域包括以下四个方面：

　　定级调薪：员工的薪酬级别将取决于员工所从事的职位和任职状况(含任职资格)。

　　岗位晋升选拔：当较高级别职位出现空缺时，首先从满足一定任职条件的员工中选拔。

　　任职聘用与调配：原则上只有满足职位要求的任职资格时，才能任职该职位。

　　技能提升培训：从职位要求出发，可根据员工任职资格条件组织相关培训。

　　华为历时四年时间实施任职资格体系。就研发人员的任职资格体系推行的效果来说，规范研发人才的培养和选拔，为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据;促进技术工作的规范化、标准化，提高研发人员的职业化水平;树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进;建立了技术人员的职业发展通道，激励员工不断提高其职位胜任能力，起到长期激励的作用。

　　华为任职资格管理体系对于华为以职业化的员工队伍参与国际竞争，保持华为持续性发展产生了重大意义，也是借鉴国际先进的管理方法，并与华为实践成功结合的一个范例。