ERP软件的通用产品不能完全满足用户需求，ERP实施项目都需要在ERP通用产品上进行不同程度的二次开发。所以ERP实施项目就是ERP软件厂商的运作的基本核算单元。如何保证ERP实施项目团队圆满完成项目，达成预期绩效，成为ERP软件厂商绩效管理中的重要课题。
一、ERP实施项目过程及绩效管理范围
ERP实施项目通常分为五个阶段:启动阶段、项目计划阶段、团队组建阶段、项目执行阶段、项目收尾阶段。其中，项目执行阶段是项目实施的主体阶段，是ERP实施项目团队真正协同工作的阶段。ERP实施项目的绩效管理主要侧重于项目执行阶段的管理，该阶段主要包括以下过程：调研用户需求、系统需求设计及评审、系统架构设计及评审、软件代码实现、系统测试、用户培训、用户数据导入与试用行、软件验收及交付。
二、ERP实施项目团队绩效管理的特点
ERP实施项目的实质是“知识转移型”项目，实施工作往往以团队的形式开展。与一般意义上的团队相比，ERP实施项目团队在绩效管理方面有以下显著特点：
1 ERP实施项目团队是一个临时性的团队。项目团队的成员大多不固定，项目组是因项目需要在ERP软件厂商内部各部门抽调的人员临时成立的，项目结束后人员再回到原所属部门或直接分配到下一个项目上去。
2 ERP实施项目团队是通过不同技能的团队成员共同努力来完成项目的，项目团队能力具有较强的结构性。只有个人有效发挥能力并产生整体协同效应才能达到最佳的绩效目标，所以ERP实施项目团队绩效包括两方面，即团队的整体绩效和成员个人绩效。
3 项目经理的团队管理能力是影响团队绩效的重要因素。项目经理需要协调ERP实施项目所需的团队成员及时到位，明确团队目标，整合团队成员的能力，进行有效的领导和激励，保证项目的顺利实施。因此，项目团队整体绩效考核的被考核人即是该项目的项目经理。
4 ERP实施项目团队具有知识型团队的特征，即员工的知识层次高，重视成就激励和精神激励；工作独立意识强，其创造性具有重要的价值特征。同时创造性设计意味着开发过程中存在不确定性（即风险性），这会对团队绩效产生影响。
5 项目实施过程阶段性强。因为ERP实施项目进度的阶段性，系统分析、架构设计、编码实施、软件测试、用户培训、上线试运行、项目验收等各个阶段都可看作项目里程碑。这为ERP实施项目的期间绩效考核提供了重要依据。
6 ERP实施项目，除注重进度、效率等硬性指标外，更注重客户感受等非量化指标。软件操作的便捷性、用户使用界面设计等指标蕴含主观色彩，这些也是影响团队绩效指标和软件设计成员个人绩效指标的重要方面。
三、ERP实施项目团队的绩效考核指标设计
平衡计分卡作为是一种重要的绩效管理工具，其最重要的特点是，强调财务目标与非财务目标之间的平衡、内部因素与外部因素的平衡，也强调结果的驱动因素。ERP实施项目团队绩效，包括团队层面绩效和个体层面绩效两个方面，下面以平衡计分卡的思想，分别是确定这两个层面的考核指标。
1 ERP实施项目团队的绩效考核指标
因为ERP实施项目的成立是基于公司与客户签订的ERP项目合同，而合同签订之前已基于投入与工期预算，约定了项目回款金额与回款条件，所以，其ERP实施项目整体评价关键指标可以基于项目进度控制和项目费用控制展开。根据平衡计分卡的思想，ERP实施项目团队的绩效指标，可以从以下四类指标着手分解：
（1）效益型指标。效益型指标是用以判断团队的最直接产出成果的价值，主要包括项目进度控制、项目回款进度控制等指标。
（2）效率型指标。效率型指标是指团队为获得其效益型指标所付出的成本，包括项目人工费用控制、项目直接费用控制等指标。
（3）成长型指标。成长型指标是指ERP实施项目团队交付的ERP产品及团队运作过程对用户、ERP厂商未来影响的程度及对团队成员未来发展的影响程度，例如顾客满意度指标。
（4）风险型指标。该指标又称之为不良事故指标，是指ERP软件开发过程中存在的不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度的指标。这是一个惩罚性指标。
以上四个指标中，前三个指标为事后考核指标，即根据团队在一个考评周期内的结果与基准值进行比较来考核，但风险型指标则是对运作过程进行判断的指标，它通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，这也是对事后考核方法不足的重要补充。
2 团队成员的绩效考核指标
团队成员绩效考核指标的确定，主要参照其项目业绩，结合项目期间表现出的能力、态度进行综合评价。项目团队成员业绩，就是其履行项目职责的结果，可分配较高的权重，而态度和能力指标，是对业绩指标的补充或修正，分配的权重应低一些。
ERP实施项目团队成员的指标设定时，还要结合项目任务特性和项目里程碑设置，深化对分阶段目标的管理，以便在实际操作中，多关注绩效目标完成点的检查，尽可能地在过程管理中尊重项目成员的创造精神和独立的工作计划执行，不做过多的干扰。
四、ERP实施项目团队绩效与个人绩效的关联
ERP实施项目团队的绩效是全体团队成员的共同努力才得以实现的，团体成员除了尽力完成个人的绩效目标外，还应该努力配合团队同事的工作，个人的优秀只有转化为团队的优秀才能实现其最大价值。所以在对员工绩效考核结果应用时应将其个人绩效成绩与团队整体绩效成绩进行适当的关联，这样可以促进团队内部的协作意识的培养，并保证团队绩效考核结果与员工个人绩效考核结果的一致性。
在ERP实施团队绩效管理实践中，团队绩效与个人绩效比较可行的关联方式包括直接关联和间接关联两类。为表述方便，假设个人绩效综合评价最终得分为K，团队目标绩效考核得分为P，个人目标考核得分系数为Q。1 团队绩效与个人绩效直接关联
一种直接关联方式是强挂钩，K＝P×Q。这是一种比较激进的关联方式，适用于绩效工资所占比例较少，P值、Q值各自上下浮动幅度不大的情况，为强化绩效考核对个人薪酬激励或惩罚的力度，采取P、Q相乘的方式。员工Q值基本上按正态分布。这种方法的优点是操作简单，体现了个人对团队的责任，强化了正反向激励效果；缺点是过于激进，容易挫伤部分员工的积极性，且项目经理的绩效管理水平要求较高。
另一种直接关联方式是弱挂钩， K＝（P×团队考核权重＋Q×个人考核权重），团队成员级别越低个人考核权重越高。这是一种折中的关联方式，适用于绩效工资所占比例较大、P或Q值上下限幅度较大的情况。这种方法的优点是兼顾了团队及个人的绩效，较直观的体现了个人对团队的责任；缺点是不适合相对独立的工作任务。
2 团队绩效与个人绩效间接关联
一种间接关联方式是，K＝Q，具体Q值对应的考核各等级分布比例根据团队绩效考核等级（P值）设定，如下表1：
表1 K＝Q，具体Q值对应的考核各等级分布比例根据团队绩效考核等级（P值）设定
团队绩效越好，则团队成员高Q值的人员比例就越高；反之亦然。这种方式的优点是，团队绩效和个人绩效得到了较好的结合，又体现了正态分布的思想，兼顾了公司、团队、员工的公平性；缺点是操作有点复杂，Q值分布比例的确定受人为因素的影响较大。
另一种间接关联方式是，K＝Q，以P值作为个人考核系数Q的基数，根据个人考核等级确定Q值，如下表2。这种方式的优点是，团队绩效和个人绩效得到了较好的结合，正反向激励力度较大；缺点是绩效工资所占比例较大，而团队绩效不理想时，可能会对绩差员工薪酬影响过大。
表2 K＝Q，以P值作为个人考核系数Q的基数，根据个人考核等级确定Q值
以上绩效关联方式各有优缺点，项目团队应选择符合项目特点、薪酬模式和绩效文化的绩效考核模式，解决好“团队绩效与个人绩效之间的差异” ，避免“员工绩效好，团队整体绩效低”的尴尬，实现团队绩效与个人绩效的平衡。