模式之惑
一直以来，手机连锁销售由于商品过于单一，在消费者需求不断丰富的情况下一直不被业界所看好。在消费电子异常发达的日本市场，手机连锁也从来没有以专门的业态出现过;即便是欧美市场，专门的手机连锁业务也只是在百思买家电卖场里面独立出来而已。而且，手机消费长期呈现出两极分化的态势：一般的高端需求多半都会去几大运营商的营业厅，那里提供的商务智能服务更全面、更专业;而更多的大众化需求者就直接奔家电连锁店去了，一边逛家电，顺便买手机，两不耽误。而单一的手机连锁业态，明显两边都不靠，费力不讨好。
更为严峻的是，20世纪90年代中后期，是国内的通讯零售市场发展最为迅速的阶段。然而，以国美、苏宁为代表的家电连锁和以迪信通为代表的手机专业连锁虽然是当时两种发展相对较快的业态，却只占了当时国内手机零售市场30%的份额，国内运营商的市场份额也不超过10%，其余每年超过2亿部的手机都是通过数万家的零售店卖出去的。
虽然这些小店的产品和服务均没有优势，但是价格却对消费者有着强大的吸引力。而本应作为手机零售主力的家电连锁商、运营商和手机连锁销售商们在当时又都有着各自的致命缺陷。对于家电连锁商们来说，由于手机销售只是众多零售产品中的一种，而且在当时所占份额也很小，所以不可能把过多的精力放在手机的产品运作和销售体验方面。当时的运营商也没有培养起消费者到营业厅购机的习惯，因此也无法绑定更多的消费者。此外，作为只专注于销售手机的连锁企业，一方面由于过于分散，无法形成规模效应;另一方面绝大多数的企业还不具备远程异地管理的能力，大多数企业只能是在某个区域内具备一定的影响力，店面数量也不过十几家，难以走出省外;难得的两三家全国性连锁企业，也因公司的治理机制、持续的资金注入等问题停滞不前。
2008年，曾经一度作为国内最大的手机连锁销售商之一的中域电讯遭遇到了创建以来的最大危机。全国各地大批的中域电讯加盟商集聚东莞，要求退出加盟。此前，中域电讯还宣称有着超过3000家左右的连锁店，自称是中国手机零售行业第一个“中国驰名商标”，退盟事件之后中域电讯的连锁店已经只剩1000家不到。作为当时的龙头企业之一的中域电讯遭遇的退盟危机，无疑让当时还在夹缝中生存的手机连锁零售企业更加雪上加霜。
面对这样一个混乱的市场局面，乐语CEO费东平感到，一方面，通讯对于消费者来说正在成为仅次于衣食住行的第五大生活要素，手机的需求量会越来越大;另一方面，手机连锁行业割据一方、各自为政的局面，难以满足市场需求。要打破困境，必须首先形成规模效应。用费东平的话说：“手机连锁首先需要的正是一个能够整合行业形态、有话语权的‘寡头’。”
质量并重的扩张
从2008年开始，乐语开始踏上了“一统江湖”的征程。然而，在迅速扩张的同时，乐语并没有重蹈中域电讯的覆辙。当时，以中域电讯为代表的大部分手机连锁企业在扩张初期，采取的都是加盟模式来快速扩大市场份额。中域电讯在2004年，有着超过1500家的连锁店，其中加盟店就超过了1000家。但在加盟模式快速拓展、市场份额迅速扩大的同时，也留下了巨大的隐患。中域电讯在初期的加盟门槛并不算高，加盟费甚至一度仅需5万元，几十平方米的小门店亦可加盟，这导致不少资质欠佳的加盟商混迹其中。随着加盟数量的扩大，企业对加盟商的管理也产生了巨大的压力，甚至一度出现了供货不足的情况，由此才引发了当时加盟商大规模退盟的情况。
对于乐语的扩张，费东平从一开始就有自己非常明确的目标：“扩张的目的是为了树立更好的品牌形象，提升自己的议价权。门店开设的数量不在于‘多’，而在于‘精’。”因此，乐语从扩张整合初期开始，只选择收购各区域销售情况和消费者口碑最好的几家企业。到2009年上市为止，乐语虽然只开了800多家门店，但是却用两年的时间收购了7家区域性零售连锁企业，其中就有当时鼎鼎大名的“协亨”、“百老汇”、“中域时代”等。
收购来的这些连锁企业，基本涵盖了西北和东北区域以外全国大部分主要地区，由此基本形成了乐语的全国市场布局。为了统一管理，加强各区域的联系，乐语从统一财务管理，到统一采购平台，到统一人事管理，再到统一营销管理、统一信息平台等对几家企业进行了统一的整合。仅仅是财务方面的整合，乐语就花了2年多的时间。资源的集中很快就带来了成本上的优势，各供应商、运营商纷纷抛出橄榄枝，竞相给出了好产品、低价格和更多支持。
管理上集中的好处，也让各手机连锁销售的各企业间开始改变以前各自为战的局面，共享经验、取长补短，直接降低了学习成本。云南百老汇曾以手机配件美容为增值服务，创造了高于行业平均30%的净利润水平。而乐语将其收购之后，体系内各企业只用了3个月时间便将此项业务推广到了全国。
由于手机连锁企业比较分散，缺乏有影响力的品牌，所以在面对运营商和手机厂商时往往缺乏议价能力。因此，在基本完成了全国布局之后，乐语从2010年9月份开始，把全国的区域性品牌统一整合到“乐语通讯”这一品牌中来。“运营商和手机厂商们选择经销商的时候，第一个标准就是规模。在有选择的情况下，不可能找第九名、第十名来合作，仍然会找第一名或者第二名的企业。第二个需要看品牌，他们要找公司，自身的品牌必须能够支撑得起运营商自己的品牌。如果这个品牌明天突然就倒闭了，对运营商或者手机厂商也会有很大的影响。而我们在收购的过程中，同时完成的就是这两个工作，让他们也没得选了。”
凭借着这种“吸星大法”般兼容并蓄、为我所用的扩张策略，乐语硬是在两年的时间内将自己从单一的手机销售，开始发展成为具有手机销售、周边产品、配件、手机美容、功能应用、售后服务、运营商业务、技术展示八项业务的全功能型店面，成为国内移动通讯产品最大的分销和零售连锁企业之一。
专业化门店的理由
通过收购强势品牌建立了自己的领导地位之后，乐语开始意识到要稳定住自己的领导者地位，必须“内外兼修”。在强健自己体格的同时，还必须进一步修炼自己的内功，以满足消费者不断变化的需求和提升消费者的购买体验。尤其随着智能手机的普及，未来的手机市场将从单纯的产品性消费向服务性消费转变。价格和质量的竞争，仅仅是手机销售需要解决的第一步。在价格相当，质量又都由厂家保证的同时，购机环境和配套服务就成为了吸引消费者的关键。根据市场调研中心ZDC提供的手机消费行为报告显示，有31.7%的消费者选择手机连锁专营店作为购买手机的主要渠道，远远超过了大型商场、单一手机柜台6.3%的比例。可见，良好的购机环境、专业全面的购机服务正在成为消费者购机最为重要的因素。
为此，乐语在手机零售行业中首次提出了“8A店”概念，全力打造“产品和服务一站式”的消费体验。这一新的手机零售店模式，按照手机销售、配件销售、周边产品销售、美容区、运营商区、售后区、功能应用区和技术展示区的八项服务标准来完成店面升级，满足消费者在零售店中“买、逛、玩”的所有需求。消费者在乐语手机零售店内除了购机，还可以轻松实现配件配套更新、应用下载、手机美容等。
2010年8月，乐语还与香港著名手机周边产品品牌摩米士(MOMAX)进行了合作，在自己遍布全国的100多家重点零售门店中销售摩米士设计独特、时尚潮流的智能充电器、屏幕保护贴、智能手机绳、手机保护套等周边配套产品，让消费者除了能够获得一般的手机配件，还能得到更为新潮、时尚和个性的手机配件，享受更加快乐、舒适的手机购买环境，这与乐语倡导的快乐购物、快乐沟通的理念相得益彰。
此外，在智能手机普及之后，运营商的作用日益提升，许多运营商都开始将通讯服务与手机销售进行捆绑。但是，对于运营商来说，销售手机并非他们所长，也没有必要花这么大的精力来做这件事，这恰好又为乐语提供了另一个新的发展空间。
乐语由此开始与国内的三大运营商进行合作，开始介入运营商的营业厅，为运营商搭建手机售卖服务平台。这个被费东平称为四位一体的模式，正好为运营商解决了一些不必要的麻烦。目前，北京许多挂着中国电信LOGO的店面，都由乐语在运营，不仅负责手机的销售，还可以直接帮助消费者办理电信的相关业务，甚至连电信的固话收费业务都可以一起办理。更为重要的是，这些服务既能都按照运营商的要求，符合他们的标准，关于手机的相关业务又能够让消费者得到更加专业的服务。这也为运营商提供了一个让它们放心，同时也能够让消费者满意的服务平台，找到了手机连锁销售商与运营商合作的新模式。
专业化门店的打造和与运营商的紧密合作，也让乐语在国美、苏宁这样强大的潜在竞争对手面前逐渐树立起了竞争的门槛。
由于家电连锁更多需要考虑的仍然是家电的需求，把手机和电冰箱、电视机放在一起，很难满足消费者个性化的需求，也无法提供更为专业化的服务。另外，随着运营商将在未来手机销售中扮演越来越为重要的角色，销售商也必须与运营商进行更为紧密的合作，但这些也正好都是家电连锁企业难以触及的。
“乐语为顾客创造的是一个琳琅满目、科技时尚、轻松愉悦的地方，一个可以分享高品质有趣的新产品、新技术与新服务的地方，一个可以用来逛和玩的地方，一个超过期待、时时有惊喜的地方。”在费东平看来，手机连锁销售模式构建未来竞争力的核心就在于通过差异化的购物体验，来吸引更多的消费者。乐语未来要做的就是：“比运营商拥有更丰富的产品资源，比家电连锁企业更懂得手机产品和服务。”