随着国外金融行业多米诺骨牌的倒下，汹涌而来的经济危机正在逐步席卷全球，各大企业纷纷开始寄希望于“大裁员”的大棒，试图能在一片荆棘丛生的道路上开出一条活路。
对于通信行业，我们不得不说这是迄今为止最活跃，发展最快，同时也是最动荡的知识密集型行业之一。从国际主流的行业研究结果（Kulkki, kosonen, 1999）来看，通信行业存在以下特点：
要在这样一个市场上生存，企业就必须能屈能伸，还必须持续不断地在个人、团队和组织层面上进行学习，不断进行自我的再造，必须把“专注”和“灵活性”在各层面员工的选用上达到很好的结合。这也是一个创新型组织管理知识型员工的最基本要求。而N公司正好是这样一个经历过多次蜕变，兼具创新型和学习型组织特点的“智慧型组织”（Intelligent organization）。其未来招聘计划总体思路：
“选拔能够很好地适应未来的变革和可能出现的危机，并能够从环境持续不断地学习和对自身持续再造的人才”。
从今天来看，正是在后来的招聘方案制定和执行上很好地贯彻了这一理念，才能使N公司在后来面临组织变革和行业环境巨变时能够迅速做出调整，避免了同行它企业出现的人才危机。而且，通过实施贯彻了这一理念的招聘计划，企业在当时选拔到了最具“行业适应力”和“未来潜力”的人才。同时，这些人通过在组织中两到三年的培养，已经成为现今行业人才中的佼佼者，并且能在未来相当长时间很好地适应行业和组织的变革。通过两年前的准备，该公司已经最大限度地拥有了全行业最优秀的人才，而且员工在不断自我学习和再造的过程中也加强了和企业的纽带联系，对当前的动荡环境和组织变革保持了很高的适应能力。从上述案例中我们深刻体会到：
把握住能够很好适应未来发展和变革的人才的企业，往往比仅把握当前胜任人才的企业更富有竞争力和适应力。
那么如何在招聘过程中去把握这种对于本行业有良好“未来潜力”和“适应力”的员工呢？我们来看看，为N公司核心员工招聘流程中有哪些值得我们去深入总结和思考的地方：
用“基于未来的工作分析”和“双维预测”来提升招聘流程各环节对未来绩效的预测能力。
过去，在类似通信行业这样的知识密集型行业，尤其对于该行业中的专业性较强的技术工作，更多是采用基于岗位技术胜任力的选拔这种单维预测模式。采用单维预测模式来选拔能保证个人的专业能力和基础素质，可能会在用人之初，给决策者比较好的“感觉”，但无法确保在未来长周期内个人所能持续达到的业绩水平。对于需要不断创新和自我再造的知识密集型行业，18个月进行技术更替的“摩尔定律”早就被信息爆炸所突破。对从事该类行业的员工而言，短时间更新知识、技能的要求越来越高，员工所要承载的信息负荷强度越来越大。这就决定了我们在选才之初，必须把眼光放到能决定员工“在行业中对未来适应”的那些胜任力上去。
“基于未来的工作分析”正是“对症良药”，即在原来对岗位要素分析的基础上加入对行业和组织特点的分析，并在原来静态分析的基础上加入时间维度，从行业未来趋势上找寻能够持续胜任工作的一般性要素。
在近期国外组织行为学研究中，多层面匹配（Multilevel fit）是从事人才选拔研究或咨询工作专家相对比较认同的，提高选才准确性和所选人才未来绩效预测性的较好方法。并且，一般认知能力被认为是未来绩效的最有效预测因子（Neil Anderson, Filip Lievens, etc, 2004）。从N公司的胜任力来看，既有基于人－岗匹配的专业能力等维度，也有基于人－团队匹配的团队精神等维度，还有关注人与组织价值观等因素之间关系的人－组织匹配因素。能够较好地从多个层面去预测所选员工在整个行业环境中的可能绩效水平。
再加上对不同胜任力维度，侧重于从能确定对未来绩效结果产生影响的核心行为着手，去构建一个双维预测（Bi-modal predictive）的选拔标准，能够较好地确保所选人员的成长性和适应能力。那么在招聘流程中如何设计不同的环节来保证上述双维预测模式的测查呢？
不同的选拔测评工具有自己独特的适用性，而且，对工具进行不同的内容设计也会带来测查内容有针对性地发生改变。
评价中心技术涵盖了面试、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、公文筐、口头呈现、事实搜寻等多项技术。在开发招聘流程过程中，我们既要考虑企业的招聘成本，同时也要最大限度地在招聘流程各环节有效地测评应聘者的胜任力水平。这就需要我们非常清楚各个测评技术所适用的测评内容。同时，结合双维预测模式来系统性地设计整个测评过程，有针对性地选用最适合的技术，使招聘流程既能有效地控制成本，同时能对个人未来绩效有较好的预测性，还能便于企业随时组织实施（表2）。
相对于可以随时照搬照套的传统员工招聘流程而言，这套基于未来选才的双维预测模式招聘流程从开发成本和时效性上要略输一筹。但对于具有持续变革和动荡，并依赖不断创新来克服产品生命周期短等不足特点的通信行业，从选人之初就牢牢打下扎实的基础，无疑为后续的人力资源管理、开发等工作都能埋下深刻伏笔，为企业应对未来较长周期潜在的人才危机，同时降低人力资源开发和利用成本打下坚实的基础。
基于未来选才，要求我们必须从一开始就实施基于未来的工作分析，找准影响未来绩效持续改善水平的关键胜任力要素，从行业、组织、岗位多个层面建立测评选拔体系，并在招聘流程的建立上做出有针对性地取舍，使招聘工作的成本和有效性都得到相应的最大化。
终上所述，作为人力资源的工作者，在设计本企业的员工招聘流程时，应有意识地站在组织未来持续改进和自我创新的方面去思考。并有针对性地对设计招聘流程各环节。使组织从一开始就站在未来的起点上，甩开同行业竞争对手，大步流星向前奔跑！