2011年3月16日，阿迪达斯启动近年来最大的一次全球品牌推广活动“Adidas Is All In” (全倾全力)，其口号取代了延用多年的“Impossible Is Nothing”。

　　提到阿迪达斯“Impossible Is Nothing(没有什么不可能)”，就不能不提本土体育品牌李宁的“Anything Is Possible(一切皆有可能)”。这两句颇为相似的口号，许多人想当然地认为李宁山寨了阿迪达斯，然而事实并非如此。李宁的“Anything Is Possible”早在2002年就已经确立，而“Impossible Is Nothing”则是阿迪达斯在2004年雅典奥运会期间推出的。

　　去年6月，李宁主动废弃了与阿迪达斯纠缠不清的“Anything Is Possible”，推出了新的口号“Make the Change”。至此，两家的口号之争才算告一段落。

　　口号的力量

　　口号对消费者的意义在于其所传递的公司的产品理念，它所强调的是一家公司和它的产品最为突出的特点，就像苹果公司推出iPhone4时，“再一次，改变世界”和谷歌的“Don't Be Evil”，这些口号都形成了强烈、鲜明的品牌特性，以此吸引了大量用户。

　　对企业而言，口号可以帮助企业确立自身的定位。以阿迪达斯这次口号变更来说，“Adidas Is All In”一方面可以按照官方给出的“全倾全力”进行理解;另一方面，还可以理解为阿迪达斯市场战略转型的投影——阿迪达斯已经不再满足于专业运动领域市场，还要扩展到所有与运动相关的休闲用品。

　　启用“Adidas Is All In”源于阿迪达斯对行业市场需求的判断。在阿迪达斯看来，专业体育用品市场已经基本饱和，未来的趋势应该是运动与人们的日常生活相结合。基于这种判断，阿迪达斯调整过去专业化的品牌策略。除此之外，它还对此前分裂的品牌形象进行修补。阿迪达斯旗下目前有3条产品线：专业运动系列、运动经典系列、运动时尚系列。“All In”的理念使得阿迪达斯旗下的产品有了统一命题。在新口号的推广过程中，阿迪达斯丰富了以往体育明星的组合，加入了流行元素，这就是为什么在它的新广告中出现了一些非体育明星。阿迪达斯口号的调整意味着代表街头和时尚精神的运动经典和运动时尚产品线，将会在公司未来的销售中占据越来越重要的位置。

　　具体到中国，阿迪达斯在中国的销售主要集中于一二线城市。随着李宁、安踏等本土品牌的迅速崛起以及一二线市场的趋近饱和，阿迪达斯并没有占到便宜。2009年反被李宁超越，掉到国内市场的第3位。2010年后，大批低价阿迪达斯产品开始涌现市场。这不仅是阿迪达斯为了快速处理积压的存货，更是试水三四线市场的体现。三四线市场的消费者已经不再满足购买本土品牌的产品，越来越多的人期望穿上真正的国际品牌。

　　同时，种种迹象表明，阿迪达斯正在实施渠道下沉战略，全面进军中国市场。阿迪达斯集团大中华区董事总经理高嘉礼(Colin Currie)称，阿迪达斯计划未来3年在中国开设2500家门店，其中绝大部分将分布于中国的三四线城市。所以“All In”理念的提出，也可以理解为阿迪达斯不再只为小部分高端消费者服务，还将面向所有类型的消费者。

　　从“Impossible Is Nothing”向“Adidas Is All In”的转变，阿迪达斯这个老牌体育公司的新口号是否成功，还有待于市场的进一步检验。不过，从另一家公司Twitter的成功案例中，也可以折射出口号对于公司定位和发展的重要意义。

　　Twitter创立之初只是一家提供信息交流的网站。由于产品的即时性、便捷性等特点，几年后便红得发紫，几乎取代Facebook成为最火爆的社会化媒体。

　　2009年6月伊朗大选，时任伊朗领导人内贾德以绝对优势当选，而改革派候选人穆萨维指责内贾德在选举中存在舞弊行为，宣布选举无效，并率支持者上街抗议。随后，抗议演化为政府与民众间的冲突。为控制局势，伊朗政府暂停了国内手机短信服务，并对国内网站新闻进行严格管控。针对这种情况，反对派利用Twitter发布消息，使外界得以了解伊朗国内的局势。

　　Twitter从伊朗事件中看到了自身的发展方向。2009年11月，它们将初创时期的口号“What are you doing”(你在做什么)改成了“Share and discover what's happening right now, anywhere in the world”(分享和发现世界各处正在发生的事)。这种转变也意味着Twitter对于自身服务定位的明确——已不是简单的社交工具，而是作为一家社会化媒体存在。如今，在Twitter登录页面上的口号又改成了“The best way to discover what's new in your world”(认识你的世界里新事物的最佳途径)，其媒体属性更加明显。在口号愈发清晰地演变为社会化媒体的过程中，Twitter也越成功。如今的Twitter在全球范围内拥有2亿注册用户，公司估值超过50亿美元，是世界上最具影响力的微博产品

 

从口号的变化看企业变革

　　当企业处在发展的关键时刻时，往往会寻求变革和突破。在这时更新口号和Logo成为企业的首选，以最快速、最直接的方式向外界投射出公司对未来战略的期许。

　　2010年12月，伊利发布全新战略，并第一次提出了横跨旗下各子品牌的口号——“滋养生命活力”。伊利集团称此次品牌升级是为消费者而做的改变。当时的伊利正饱受蒙牛“恶意公关”之苦，整个乳制品行业的氛围也乌烟瘴气。伊利急于从与蒙牛的纠缠中脱身，于是在这个节点发布了新战略并提出新的口号，配合品牌新主张，对其产品进行全面升级，以一种崭新的姿态投入市场。

　　如果说伊利换标的时间尚短，还未能看出口号对于这家公司的长久影响力的话，那么IT巨头英特尔最近5年来的2次口号变革，则向人们清晰展示了口号是如何影响公司发展的。

　　2006年1月，英特尔宣布启用全新的“Leap ahead(超越未来)”以替代此前的“Intel Inside”。与冷冰冰的“Intel Inside”相比，“Leap ahead”明显亲民了许多，这也与当时英特尔的战略调整有很大关系。英特尔希望这次转变将使人们更好地了解其所取得的成就，并与消费者建立更加紧密的情感联系。

　　长期以来，在前几任CEO的影响下，英特尔内部形成了浓厚的“工程师”文化：在公司内部，研发人员处于主导地位，追求产品和技术的最优化，依靠向客户提供最新的技术来拉动市场。2000年英特尔推出性能更加卓越的奔腾4处理器，市场反应冷淡;2001年，英特尔推出的第一颗64位“安腾”(Itanium)处理器，在2002年只卖出了3500台。英特尔这才逐渐意识到以技术推动市场的时代已经过去。

　　2003年，迅驰的成功才又一次给英特尔确定了新的发展思路。对于消费者来说，无线上网是最重要的趋势，对于其他技术细节，他们并不关心。迅驰的成功使得英特尔下决心反省原来以技术为主导的商业模式。2005年起，英特尔对内部架构进行了大刀阔斧的改革，原来按照产品划分的部门设置重新按照客户类型进行了划分。此外，英特尔还招募了大批营销专家，并开始与苹果、TCL、摩托罗拉这样非传统的IT厂商接触。

　　经过内部天翻地覆的调整，英特尔2006年的换标可以看作是一次阶段性总结，它意味着英特尔开始从一家产品型的公司转型成为一家平台型的公司。而“Leap ahead”则反映出英特尔对未来的野心。

　　遗憾的是，口号的调整并没有取得立竿见影的效果。2006年英特尔354亿美元的营收足足比2005年减少了34亿美元。换标后一度被寄予厚望的数字家庭平台Viiv市场表现不佳，最终被英特尔放弃。2007年以后，英特尔逐渐恢复元气。然而好景不长，金融危机再次让英特尔遭受重创。

　　2009年5月，业绩连续下滑的英特尔将口号调整为“Sponsors of Tomorrow”(与你共创明天)。在产品品牌划分上，英特尔也对已有产品线化繁为简，逐渐淡出2003年启用的作为Wi-Fi平台专用品牌“迅驰”，仅保留从低端到高端的酷睿i3、i5、i7三个品牌。

　　有了“Leap ahead”的经验，这一次“Sponsors of Tomorrow”的调整显得成熟了许多，取得的效果也是喜人的。虽然2009年当年受金融危机影响，营收严重下滑，仅为351亿美元;但到了2010年，英特尔营收触底强势反弹，达436亿美元，净利润更是达到117亿美元。

　　无论是伊利还是英特尔，这些企业口号的变更实际都是企业对于市场环境改变的适应。在瞬息万变的市场竞争中，企业通过口号的调整，实际上也是在向外界传递自己对于市场的把握和理解。

　　打造一句成功的口号

　　口号对于一家企业的重要性无需多言，许多公司花大价钱聘请广告公司，为自己设计打造口号，期望能够帮助企业的产品脱颖而出，然而最终的效果却未必理想。

　　2010年6月，李宁开始改变。不但用更为国际化的“Make The Change”换掉了使用7年的“Anything Is Possible”，就连公司创立时的经典飘带造型Logo，也变得更为劲直挺拔。

　　李宁的品牌重塑计划让外界颇感意外。近几年，李宁发展势头良好。随着产品设计能力的提高，李宁的运动鞋产品多次获得国际设计大奖，产品口碑不断提升。2007-2009年，李宁的营业收入从43亿元迅速增长至84亿元，几乎翻了一番。尤其是2009年，凭借当年84亿元的营收，李宁一举超越阿迪达斯，成为国内排名第二的体育品牌。

　　在外界看来，一帆风顺的李宁似乎没必要进行如此巨大的变革，但在李宁看来，这种改变却是必须的。根据此前的市场调查，李宁的消费群集中在30岁以上，如果不能吸引更多年轻、时尚的消费人群，未来的发展明显后劲不足。为了吸引未来消费的主力军，李宁寻求改变也不无道理。

　　李宁一厢情愿的求新求变却未能得到市场的认可。换标后的李宁，在2011年第二、三季度的订货会上表现不佳，订单金额连续下滑，紧接着又陷入关店风波。虽然2010年的财报显示，李宁的营收达到了94.7亿元，依然保持了13%的增长，但这个增幅与之前几年平均30%的增长率相比，退步明显。与之形成鲜明对比的是，本土体育品牌安踏2010年营收大涨了26%，达到了74亿元。

　　李宁寻求转变没有错，但为什么短期内没能换来好的结果?站在李宁公司的角度来看，“Make The Change”是很有前瞻性的，李宁想要真正成为一家国际运动品牌，提前做出转变是必须的。但是，如果李宁站在消费者的角度来看，“Make The Change”就显得不那么适宜了。

　　对比一下行业内其他几家品牌的口号，耐克的“Just Do It”、阿迪达斯的“Adidas Is All In”、安踏的“Keep Moving”和匹克的“I Can Play”，这些口号无不传达出一种运动精神，进而可以升华为一种对待人生的态度。

　　反观李宁的“Make The Change”，它的确表达出积极向上的人生态度，问题在于这种人生态度与运动精神的关联让人缺乏想象的空间，为什么做运动的人要“改变”呢?“Make The Change”充分表达了李宁对于自身变革渴望的心态，但如果把自己的迫切愿望强加给消费者，却又没有切中目标消费人群购买诉求的要害，无人喝彩也是必然。

　　耐克“Just Do It”的成功在于，它充分激发了消费者的运动心理，并且符合这家公司行业先锋的定位。众所周知，耐克一直都是运动鞋科技先驱，早期的“Air(气垫)”科技将“缓震”的理念引入运动鞋行业，而近两年的“Flywire(飞线)”科技又掀起了行业内球鞋减重的风潮。正是“Just Do It”所传递的那种敢为天下先的理念，使耐克能够一直走在行业的最前端。

　　然而，很少有人知道，耐克曾经一度放弃“Just Do It”这一口号。“Just Do It”是耐克在上世纪80年代后期确立的，之后耐克的发展基本上一帆风顺，并逐步成长为全球第一的运动品牌。然而，1998年成为了耐克历史上的重要转折点。这一年，耐克最重要的代言人迈克尔·乔丹在获得自己第6枚NBA总冠军戒指后宣布退役。作为那个时代的超级偶像，许多业内人士都认为，乔丹成就了耐克的辉煌。面对乔丹的退役，耐克决定更换 “Just Do It”的口号，取而代之的是“I Can”。“I Can”似乎想表明即便没有乔丹，公司依然能够很好地发展，这对消费者来说实在缺乏吸引力。1998年，耐克营收虽依然保持增长，达到95.5亿美元，增幅方面却急速下滑至4%。要知道，1997年耐克的营收增幅高达42%。1999年，耐克的营收出现下滑，跌至87.8亿美元。遭受重挫的耐克不得不再次进行战略调整，重新启用“Just Do It”口号。直到2000年，耐克营收回升至90亿美元，才最终走出了“I Can”困境。

　　另一个口号帮助企业成功的范例是荷兰飞利浦公司(以下简称飞利浦)。新千年伊始，飞利浦遭遇重挫。2001-2002年，飞利浦分别亏损24.7亿欧元和32.1亿欧元，公司营收更是从2000年鼎盛时期的379亿欧元下跌到2003年的236亿欧元。

　　面对危机，2004年9月，飞利浦以“Sense and Simplicity(精于心，简于形)”替换了沿用近10年的“Let’s Make Things Better(让我们做得更好)”。随之而来的是公司战略上的一系列调整。2004年12月，飞利浦与冠捷科技达成协议，以3.5亿美元出售显示器制造业务。2006年，飞利浦又卖掉了半导体部门。飞利浦战略调整的目标很明确——集中资源，转向技术含量更高的行业，以获得更高的产品附加值。

　　一系列业务调整恰好对应了公司新口号中的“简”和“精”。通过对原有业务的“简化”，留下的医疗和照明部门都是飞利浦公司的“精华”。另一方面，“精于心，简于形”也很好地抓住了消费者的心理。对于普通消费者来说，他们并不懂得高深的科技知识，他们想要购买的就是操作简便而又性能卓越的产品。“精于心，简于形”帮助飞利浦明确了公司的研发方向，使公司产品能够带给消费者轻松、便捷的用户体验。

　　更换口号后的2004年，飞利浦的利润大幅上涨至28亿欧元，几乎是前一年的4倍，公司营收也比2003年增加了4%，达到245亿欧元。

　　在残酷的市场竞争中，不断有旧的口号被企业抛弃，同时也会孕育诞生出新的口号。口号既是一家公司战略的投影，又是一家公司心态的体现。每一个优秀的口号，应该同时兼顾企业和消费者两方面的诉求，这样才能与时俱进，促进发展。