全球所有企业和学术机构每年的研发经费达到1.2万亿美元，其中有40%——几乎占了最大份额——用于支付研发人员的薪酬。为了了解哪些因素会推动实验室的科研效率，我们的团队对学术机构和各行各业的世界一流研究人员进行了采访和调查。我们发现，最好的实验室——无论在哪个专业或产业——都具有一种共同的行为模式，其中涉及6种关键做法：人才、战略与职责、协作、解决问题、投资组合与项目管理，以及符合企业和市场的需求。然后，为了了解最优秀实验室的特点，我们对来自学术机构和基于研发的行业(包括汽车、基础材料、高科技和医药)的260个实验室的4,500名科研人员进行了研究。

　　我们得出的结论是，人才管理比什么都重要，它是实验室能始终保持最佳研发水平的根本原因(图表1)。虽然我们考察的所有这些做法显然都与实验室的高绩效密切相关，但人才是实验室提高研发效率最重要的驱动力，并显示出最高水平的相关性。有趣的是，人才管理也是具有最大改进机会的一个做法。这就使人才管理成为提高研发效率的一个非常强有力的杠杆，无论其现有水平如何(图表2)。战略是相关性第二高的做法，但受访者认为，它的改进机会较小。
 

 

 

排名前1/4的学术机构实验室的工作效率比排名后1/4的实验室高4倍。在产业性实验室中，也存在类似的差异。然而，许多研究机构并不了解自己的绩效状况，因为在这些实验室工作的研究人员大大高估了自己的绩效水平：在我们的调查中， 有12%的研究人员认为，自己的实验室跻身于1%的顶尖实验室之列;有70%的研究人员认为，自己的实验室至少名列前25%之内。大多数研究人员并不清楚，杰出的实验室工作效率有多高，或它们是如何变得如此杰出的。事实上，仅仅通过一些基本的结果评价指标，大多数实验室都可以评估自己的绩效状况。一种“光环效应”进一步扭曲了人们的认识：那些认为自己的实验室绩效出色的研究人员假设，自己的人才管理做法也相当出色。

　　一流实验室有何高招

　　人才管理并不仅仅是雇用最好的人才;并不是每个人都能做到。人才管理是通过选择、招聘、培养和奖励，适当地管理人才。几乎所有的实验室都可以这样去做，但却有许多实验室并没有去做。我们对其中的每个领域都进行了考察，虽然它们都与绩效相关，但有些行为的相关性要比其他行为更大(图表3)。
 

适当地管理人才要从招聘合适的人才开始。一个一流学术性实验室的负责人告诉我们，“我们最看重的内在素质是对科学的好奇心。”杰出的实验室(如这个实验室)通过评估研究人员的基本智能水平、解决问题的综合能力，以及对科研工作的热情，来评价他们的潜力。它们还会测试一个应聘者是否能融入该实验室的文化，这对支持团队合作和协同工作十分重要，而团队协作反过来又会提高工作效率。例如，应聘者可能会花一下午时间来设计一个具体问题的答案，或在实验室与团队一起工作。这种方法还可以帮助实验室评估应聘者的社会相容性。在做出招聘决定之前，最优秀的实验室还会就每个候选人的情况征求团队成员的意见。

　　一般的实验室通常比较看重应聘者特定技术的熟练程度——比如说，使用一台设备或进行某些试验的能力。有时，确实需要应聘者具有特定的技术能力，但是，最优秀的实验室即使在雇用这些人时，也希望他们能够随着研究的进展，适应新的职责。这些新的职责，尤其是在产业环境中，应该包括项目管理和商业经验——许多实验室都忽视了这些能力。

　　培养员工

　　研究人员被录用后，人才管理并没有到此为止。正如一位研发高管告诉我们的，“我们的许多研究领导人缺乏在组织的高层职位获得成功所需的能力。我们正在努力使人们具备更全面的业务经验，以完善其未来的领导潜能。”与一个比较差劲的实验室不同，一个一流实验室会积极支持其研究人员整个职业生涯的发展。例如，高管团队的成员会花大量时间为新来的研究人员单独授课，并不断为他们提供指导。通过年终总结，对他们的研究活动进行评价。效率最高的实验室还要求所有研究人员都要制定个人发展年度计划。

　　认可成功

　　许多研究人员都渴望得到认可，而实验室可以通过许多方式来提供这种认可：在会上公开表扬，颁发奖品，提供出席会议或参加学术报告会的机会。更多的认可来自为业绩优异者提供有效的机会，如拨付更多的研究经费，领导更大的研究项目，以及担任兼职教授等。我们的研究表明，与金钱奖励相比，这些激励措施往往能更有效地激发研究人员的积极性。这些措施会显著降低员工流失率，而且其成本几乎总是远远低于金钱奖励。

　　虽然公众认可十分重要，但它并不是万能的：我们发现，研究人员同样希望因其优异业绩而获得经济回报。在最优秀的实验室，这种经济激励以公开透明的方式与成就或成果——出色的研究成果、在一流期刊上发表论文、研究工作达到一个里程碑，或成功地申报专利——挂钩。一个实验室向那些由同事们选出来的、在助人为乐上表现突出的研究人员颁发小额现金奖励。另一个实验室为了尽早结束一些项目，以避免在一些用处不大或价值不高的研究工作上浪费金钱，向研究人员提供了股票期权。不过，许多学术性实验室必须更多地依靠非经济激励措施。

　　并不是每个人都能在实验室获得成功。显然，员工也应该为失败承担后果，但实际情况往往并非如此：在一个研究部门，表现最差的员工被调到另一个实验室，而不是劝其离职。最优秀的实验室不会容忍长期表现不佳的员工。如果屡屡失败的研究人员总是没有起色，实验室就会要求他们离职，这样做的额外好处是，可以借此机会引入新的人才和创意。

　　构建多样性

　　高绩效的另一个推动因素是一个多样化的研究团队，为了有利于解决各种难题，团队成员应具有不同的背景、专业，以及形式多样的专门知识与技能。为了构建这样一个团队，最重要的方面是合理的人员流动，实验室不仅要淘汰不称职的人员，而且要鼓励研究人员到相邻研究领域、其他地区和不同的职位轮岗，或者，对一个产业性实验室而言，鼓励其研究人员到本公司的业务部门去轮岗。为了帮助研究人员更好地了解企业的需求，并对研发实验室以外的事业机会产生更大兴趣，一个商业性实验室应该定期组织那些已经轮岗到业务岗位的前团队成员回来介绍情况。

　　改进的余地

　　我们调查的研究人员告诉我们，在这6种影响一个实验室工作效率的关键做法中，人才管理是最需要改进的一种做法。即便是最优秀的实验室，也可以进一步提高自己在这方面的表现，即使高管们对自己目前的管理水平感到满意，他们研究工作的效率也还可以大幅提高。

　　考虑到研发工作对许多企业(如果不是大多数企业的话)的重要性，显然，这些做法对于企业的首席级高管——而不仅仅是负责研发的管理人员——至关重要。高层管理人员应该首先关注一些实用的战术性措施：详细了解研发部门在人员背景、经历和能力上的多样性;实验室文化支持创新的能力;研究人员个人发展所获得的支持;以及激励措施与研发绩效之间的一致性。

　　一旦研发部门领导人认可了提高人才管理水平的价值，他们就很容易实施这些做法，并产生明显的效果。此外，这些做法的边际成本远远低于许多其他提高实验室效率的方法——例如，重组研发机构，或对新的设施进行投资。

　　6种关键做法可以推动研究机构获得成功。在这6种做法中，人才管理与高绩效的相关性最大，而且具有最大的改进机会。任何实验室都不应该忽视自己的员工。

　　作者简介：Wouter Aghina和Marc de Jong是麦肯锡阿姆斯特丹分公司董事;Daniel Simon是麦肯锡伦敦分公司咨询顾问。