胜算几何 反转的底气
智能化是什么？
周厚健会很形象地告诉你：任何时间、任何地点，你都可以看到你想看的电视，不仅能看，还能玩。不仅是人和电视之间充分的互动，甚至是电脑、手机、Pad和电视等不同终端之间互联互通，内容共享。他觉得，那时的电视已经不能再用“电视”甚至是“智能电视”来统称，他更愿意叫它们“智能玩意”。
这样的场景，是周厚健曾经在脑海中构想过无数次的，“我盼了一辈子的产品，是一场革命”。
鲜为人知的是，六年前甚至更早时候，周厚健已经有了一幅海信“智能化”的雏形图。
2005年，海信推出“数字家庭系统D-Net Home”。海信集团曾经分管过技术研发的副总裁郭庆存说，这套系统的“魅力”就在于，将解决家庭里面电脑、电视等电子设备的互联互通。
对这个还是“襁褓”中的新事物，周厚健寄予了很多，他甚至亲自为这个“孩子”取名。“当时他跟我讲，D一定要大写。”郭庆存回忆说。有更大谋划的海信还为“数字家庭系统”制定了标准。
虽然在当时互联互通的技术趋势已经清晰可见，但是技术受制的因素也很多。尤其是面对CRT向平板过渡这一更为迫切的产业升级换代时，海信在执行层面最终选择了向后者倾斜。
现在回过头来看，当初相当模糊的技术构想，都已逐一清晰可见。“‘数字家庭’的那些功能，在我们的智能电视实现了，当年想像的三屏同传现在也都做到了。”郭庆存有些感慨地说。
眼前就是“智能化”的美丽新天地，前景广袤，像海信这样的中国家电企业既兴奋又忐忑，既熟悉又陌生。
“传统制造产业里，电视机从商场售出去，就等于产业链的终端，我们的服务结束。现在则不同了，电视机卖出去只是海信电视增值服务的开始，而且这个服务相当可怕，是永续的、停不下来的。”作为周厚健推进海信全面智能化战略的急先锋、海信集团副总裁王志浩说。
只是，迈向智能化的道路，并非是一条康庄大道。更有甚者，这很很可能就是用中国家电企业的短板与对手较量的游戏。周厚健们都难以准确描述，智能化的征途上，谁是自己最大的对手。
“比我们强大的，比如谷歌、苹果，还有微软、惠普，还有一些IT行业的其他知名企业，他们在智能化运营后台上的确有优势，技术积累都要更厚实。还有我们临近的两家韩国企业，三星和LG。”海信集团副总裁郭庆存坦率地说。
值得庆幸的是，智能化对海信来说，并不全然陌生。过去十年中，海信在光通信、多媒体、移动通讯、信息等领域基于3C融合方向上的投入，甚至包括一些交了不少学费的项目，“打了水漂”的投资，走过的一些弯路，现在来看都是有价值的。郭庆存说，海信能否取胜，关键取决于此前十年的积累能否用好，并且坚持下去。
“智能化”一役，海信胜算几何？周厚健很肯定地说，方向一定没有看错，能不能做好，那是海信操作能力的问题。
从“土”到“洋” 老牌制造企业的蜕变
大幕开启，明星已经登台。天才的乔布斯，经他起死回生、带有离经叛道意味的“苹果”，翘首以待的拥趸，这是一场时尚、酷、炫的盛宴。
相形之下，包括海信在内的中国家电企业则多少有些“落伍”。
“实事求是地讲，海信的品牌影响力，特别是在领导市场潮流方面，跟苹果差距很大。多少年了，制造业的文化决定了海信就是务实、稳健。”王志浩反省说，在互联网经济时代，特别是新经济下，当企业面对的主力消费群是成长起来的80后、90后时，企业文化中的时尚因素，就显得尤为重要。
今年54岁，超过一半的生命都致力于营造“质量至上”企业文化的周厚健，已经被制造业的特质所深深浸染。如何让海信更炫、更酷？他确实没有办法。
但是，他不想被动认输，更不愿海信就此“变老”，“我知道这是问题，我也担心被思想保守的人扼杀掉”。更让这位制造业老兵有深深隐忧的是，无形的机械式管理模式会否禁锢死创新热情。
“怎么能把制造业的刻板、僵死扬弃掉，这是我们的认识问题。”一旦周厚健意识到这是企业发展的思维障碍，他会主动地请人来改变。
加拿大籍华裔科学家黄卫平博士就是周请来的布道创新的“传教士”。周厚健与他是大学同学。两人再度发生交集是在2000年前后，那时，黄卫平在世界光通信领域的名声已经很大。2002年经由他与周厚健和海信在光通信领域的商业合作，黄卫平博士成为海信的一员，两人有了更多思想碰撞。
“后来，我们的合作就不仅仅限于光通信了，包括创新思想的解放，包括其他产业方面的一些思路打开，所涉及的范围就越来越宽，越来越广。”言语中，我们能明显感受到周厚健对这位同学兼战友的信赖和寄托。
到2010年时，周厚健很恳切地请黄帮助海信搭建一个激发创新活力、鼓励软创新的平台或者组织架构。这就有了“海信创新俱乐部”的诞生。
这些新鲜的变化，是周厚健迫切希望的。他期待已经被制造业文化、管理模式深深浸染的海信，也能孵化出那种“破坏性的、颠覆性的创新”。
周厚健的办公室，面朝大海，远处是水天一色，常常能看到扬帆出海的船只。工作累了的时候，他喜欢凭窗远眺。这样的场景颇有些意味深长。海信上下常讲一句话，海信的未来在海外。
对话周厚健——海信不做秀
报时人和造钟人，哪个人更棒？报时人是很棒，他能报出来时间，但是不能让所有的人都知道时间；造钟人却能使更多的人知道时间。记者：海信正在加大力度引入IT、互联网等非制造业人才，他们在海信的待遇不比在原来行业更高，有的甚至要低很多。你怎么把他们请进来，凭你的个人魅力？
周厚健：这不是主要的。应该是对这个企业有希望。在这个层面的人，追求利益是一方面，绝不是全部，事业的提升，有用武之地，有一个发展事业的平台，这些可能对他们来说看得更重要。
我们讲要留住人有三种方式：报酬留人、氛围留人、事业留人。
对于加入海信的人，我一定会跟他讲，如果想到海信拿一份最高的工资，那肯定你来错了。但是海信这里是一个干事的氛围，如果你想干一点事的话，海信可以提供这个平台。他来了可能会挨的批评多，但是会感到他被信任的多，对他想做的事情，海信会给他创造一个条件，搭建一个平台。
记者：外界看来海信比较保守，你认为呢？
周厚健：我跟你讲海信的发展过程，你们可能会说海信并不保守。
海信整个的发展是伴随着收购的，收购是风险最大的工作，海信从1993年就开始收购，当时在中国还没有产权的概念。
海信是一个国有企业，在90年代初国有企业最没落的东西就是分配方式，而且国有企业打破分配非常艰难，是非常敏感的一个事。海信在1992年就打破了大锅饭，而且是大幅度的打破，不是小打小闹的打破，我们可以把研发人员的收入一下子提高到企业平均收入的三倍。要知道，那时候国家倡导的是往一线职工倾斜，研发人员当时叫做二线职工，你们想想那个时候要打破这个大锅饭有多难。
再一个是“技术立企”，需要很大力度并持续进行投入，而且这个投入很可能打水漂了。就像有人问爱迪生，听说你发明灯泡的过程当中失败了几千次，他说我从来没有失败过，那是我成功的必经途径。
保守吗？我看也不太保守。
记者：这样的必经之路，可能更需要企业家的眼光和勇气。
周厚健：但是我们确实有保守的地方，在冒险的问题上，我们还是苛求不能冒生死风险。
就像我们收购科龙的时候，当时我们很多干部来找我们聊应该收购科龙。收购的时候，我提的第一个问题是——如果九个亿血本无归会不会影响海信的死活？
在业务上我不懂，很多事都是其他人分工来搞的。当时大家都很坚决地讲不会的，那么就把科龙收购了。大家如果说可能导致海信的死亡，那么这件事就不要讨论了。
这是海信保守的一面。不管谁来跟我讲这种保守会影响企业的发展速度，我都很难再改变了，因为五十多岁了，很难改变这五十多岁形成的思维方式。
记者：在智能化的道路上，海信有没有强的“操作能力”？尤其是当竞争对手环视。
周厚健：我只能讲海信有机会。依靠我的能力肯定不行，而且要依靠志浩、卫平、菅怀刚、简志敏、高雄勇等等一批人。
记者：你怎么有这样的眼光？
周厚健：这个道理就像一个人挖不动石头，但是他做得了机器，他把机器做好了，机器挖得动石头，石头就被挖开了。
所以，你搭建平台是很重要的，而不是你去挖石头，还是靠你搭建平台。
柯林斯的书（注：美国斯坦福大学教授吉姆·柯林斯与人合著的《基业长青》）里写的报时的人和造钟的人，哪个人更棒？实际上，造钟的人使大家都知道时间；报时的人是很棒，他能报出来时间，但是不能让大家都知道时间。
记者：海信要转型智能化，是不是意味着海信不再是一个卖产品的公司，而是卖服务的企业？
周厚健：不能。
如果把海信变成一个仅仅卖服务的，这种讲法我认为实际是……我认为是做秀。
海信从来不会去干做秀的事。
我只能讲这是海信向消费者提供的又一个新的产品，新的方式。海信不可以抛掉自己的制造力量，什么时候抛掉？那要看海信发展到什么阶段。
你能讲海信永远不抛掉制造业吗？那个说法也不一定。
制造业现在仍然是海信很重要的产业。这样说，你们很失望吧？
我肯定海信不会做秀，即使大家再喜欢这个做秀，我们也不会做的。