为什么某些企业能够具有独特的见解、不断地创新并向市场推出具有丰厚利润的创新型产品和服务，而大多数的企业却在苦苦挣扎?问题并不在于研发投入的多少。根据博斯公司第六次年度“全球创新1000 强”研究发现，财务绩效与创新投入(无论是以研发总额还是以所占收入百分比计)之间并无明显的关系。
真正起到作用的是人才、知识、团队结构、工具和流程(即所谓的能力)。获得成功的企业能将这些加以融合，为其创新提供支持，从而创造出能借此成功占领市场的产品和服务。在最新的研究中，博斯公司发现，能力与业务战略相一致的创新企业，在多项财务指标上一直遥遥领先于竞争对手。
那么，企业如何利用独特的创新战略来创造产品并推向市场?
战略与能力
纵观十余年来全球创新1000 强企业的研发投入，在最近一两年内首次出现下降。具体数据从2008 年的5210亿美元下降为2009 年的5030 亿美元，降幅达5.3%。显而易见，全球经济衰退所带来的负面效应并未在2008 年中展现出来，却在随后的创新活动中凸显。然而，经济的衰退，对企业如何明智地利用可动用的研发资金提出了更高的要求。
值得注意的是，从实现持续而卓越的财务业绩这一角度看来，并没有哪种战略特别突出。当然，在同一种战略类型下，会有个别企业的表现优于其他企业。各类战略的成功，取决于在追求创新的过程中，企业的创新战略与业务战略相结合的紧密程度，以及在直接了解最终用户需求时的尽力程度。而那些根据独特的创新战略来精心构建创新能力，并将其与企业内部其他的能力和整体业务战略相结合的企业，将能够从创新所投入的资源中获得更优异的回报。
创新能力使得企业在创意、项目选择、产品开发和商业化等研发价值链的各个阶段中都能发挥出特定的作用。在此前提下，博斯公司研究了采用不同创新战略的企业组中业绩最为出色的25% 的企业所侧重的能力，更为深入地了解企业的创新战略需要努力的方向
最新的“全球创新1000 强”调查发现，几乎每一家成功企业都采取了以下三种基本创新战略中的一种：(1)需求搜寻者。这种创新战略能够积极地直接携手现有客户和潜在客户，根据对最终用户的非凡了解，创造新的产品和服务，并努力成为市场先行者。(2)市场阅读者。这种创新战略能够仔细地观察客户和竞争对手，主要致力于通过渐进式的变革和利用经认可的市场趋势来创造价值。(3)技术推动者。这种创新战略能够遵循其技术能力所建议的方向，利用对研发的投入来推动突破式的创新和渐进式的变革，致力于通过新技术解决其客户尚未清晰的需求。
需求搜寻者 众所周知，善用创新能力能使得企业在创意、项目选择、产品开发和商业化等研发价值链的各个阶段中都能发挥出特定的作用。在此前提下，需求搜寻者的独特战略是探知消费者的需求和期望，随后开发能满足这些需求的产品，并抢在竞争对手之前将这些产品推向市场。
需求搜寻者通常在项目选择和产品开发的过程中继续保持与客户间的联系。在这两个阶段中，关键能力分别是市场潜力的持续评估以及与客户共同改善其产品在现实世界中的可行性。在商业化阶段，需求搜寻者重视试点用户项目和全球范围内的产品推出，将这两项能力视为与客户保持联系的关键，即使是当它们加大销售力度，实现首先面市的价值最大化时也是如此。
市场阅读者 这种创新战略更为谨慎地跟随客户的脚步，偏向于渐进式的创新并关注竞争对手的创新情况。他们的目标是确保成功地带来差异化的产品和服务。市场阅读者还密切关注能协助他们实现这种差异化的技术趋势。这一战略的成功取决于管理人员是否能确保在合适的时间推出合适的产品。因此项目选择的初步阶段十分重要：在这一阶段中，关键能力包括预计并规划项目的资源要求，严格地围绕产品组合进行权衡选择。
技术推动者 技术推动者则以不同的方式开始创意阶段，利用其技术实力开发产品。因此，创意阶段对于此类企业而言至关重要。他们必须采取开放式的创新流程，尽可能多地获得潜在的思路。他们还必须不断地研究市场，发现有助于进一步推动新思路的新技术。此外，技术推动者必须确保其技术人员具备时间开展创意：这也正是谷歌(Google)著名的“70-20-10”原则的基本原理。该原则要求工程师用70% 的时间执行与核心业务相关的任务，用20% 的时间开展相关的项目，用10% 的时间从事自己的创意理念。而鉴于产品的性质，技术推动者必须在商业化阶段严格地关注两项关键能力：试点用户选择/ 局部推广和产品生命周期管理。
创新的侧重点
采用不同战略所需的不同能力形成了系统化的技能、流程和工具，企业必须关注于这些能力，才能在创新的各个阶段取得成功。而与苹果(Apple)、谷歌、施乐、伟世通和西门子等最佳创新者形成鲜明对比的是，1000 强企业中表现最差(最后25%)的企业，对这些最重要创新能力的关注度并不够。
无论采取的是哪种战略，表现不佳的企业指出三种普遍的能力十分重要，分别是：早期的客户洞察力、项目选择阶段对市场潜力的评估以及在开发阶段让客户参与。尽管上述三项能力均涉及以客户为导向的要素和以市场为导向的要素，但这并不足够。这些能力需要与对新技术发展情况的了解、密切关注于产品平台管理等更为独特的能力相结合。值得注意的是，表现不佳的企业在能力交集上有着明显差距。这意味着在构建其所需的创新能力体系时，这些企业目的性不强。可见，缺乏重点是表现不佳的主要原因。
分析显示，尽管大多数企业在创意、项目选择和产品开发等阶段中的关键能力执行情况相对较好，但在商业化阶段的表现却有所欠缺。高管们一致同意，有三种以客户为导向和以市场为导向的能力最为重要，即：在创意阶段积累客户洞察力、在选择阶段评估市场潜力和在开发阶段与客户共同合作。但对于将产品引入市场所需的能力，大家却莫衷一是。显然对于大多数企业而言，创造创新型新产品的能力和将产品成功推向市场的能力间，还存在着不小的差距。
与此同时，该调研报告也关注着这样一个问题：为什么丰厚的利润率与较高的连贯性紧密相连?事实上，对于那些能够发展和完善出一套相对连贯的创新能力并将其与内部类似的独特能力相结合，从而实现创新战略与企业整体战略相结合的企业，博斯公司称其为“连贯的创新者”。这些企业能获得一种“连贯性收益”，连贯性位于前三分之一的企业的利润率比后三分之二的企业平均高出22%，且连贯的企业的市值增长率也高出18%。企业的连贯性越高，获得的成功越大，越能够因实现真正的差异化而产生更高的利润率。
事实上，对能力的正确认识能够使企业将精力和资源集中在最重要的方面，而不是将其分散在许多次要的能力上。侧重于那些与整体战略相适应的关键能力的企业，通常能更有效地开展创新并将创新成果推向市场，在推进盈利增长的同时削减相关的成本。苹果公司就是一个典型的例子。
总结来说，针对在特定市场中的产品设计、开发和销售工作，企业需要侧重于那些发挥着关键作用的差异化能力，以及超越竞争对手的先决条件，才能获得傲视群雄所需的连贯性。而这正是创新和企业战略的根本所在。( 谢祖墀为博斯公司大中华区CEO)