关键时刻：2008年，传统的攒机市场走向衰落，金融危机导致OEM厂家大面积洗牌。多媒体音响行业整体面临巨大的生存压力，纷纷寻求转型。
关键抉择：面对行业危机，漫步者可以选择退出或者兼并重组，但张文东最终选择了坚守以音频为核心，坚持自主品牌的战略。
应对策略：丰富产品线，重视产品工业设计，加强产品研发和质量，采取多品牌的产品运营策略。
策略结果：2009年，漫步者净利润达到1.09亿元，同比增长55.65%；实现每股收益0.99元，同比增长54.69%；2009年漫步者耳机收入达到1488万元，同期增长64%，呈现出大幅度增长的势头。2010年成为国内第一家上市的音响企业。
“漫步者15年来走过的道路并不平坦。”漫步者董事长张文东在接受《商业价值》采访时颇有感慨，“一直专注于音频领域是漫步者15年最大的经验和核心竞争力。”
确实如此，在中国民营企业平均寿命不到3年，而且仅有5%的企业寿命会超过10年的大环境下，漫步者可以算是非常长寿的企业了。不仅如此，漫步者已经成长为中国多媒体音响行业的第一品牌，世界排名也超越创新，升至第二位的位置。
多年来，作为国内多媒体音响行业领头羊的漫步者几乎经历了中国音响从无到有、最后走向强大的全部过程。如同其他很多行业一样，音响行业也历经起伏，特别是令人惊心动魄的2008年——一方面，经过多年的野蛮生长，DIY市场逐步萎缩，让很多依靠传统攒机市场的音响制造商走向衰落，面临巨大的市场拓展压力；另外一方面，2008年的金融危机导致很多外贸依赖度较大的OEM厂家有倒闭的风险，巨大的产能面临行业洗牌的危险。这两点造成了整个音响行业面临巨大的生存压力，音响行业开始了转型之路。
而漫步者及时地扩充产品线，由原来的重点倚靠PC音箱逐步拓展到便携式数码音响、汽车音响、耳机市场以及高端的专业音响等产品，紧密围绕在音频领域的核心竞争力实行了全产品战略。不仅使得漫步者更加强大，而且也为未来的发展注入了新鲜的活力。
行业危机
事实上，音响行业的整体危机在2008年之前已初露端倪，只不过在2008年相对密集地爆发。数据显示，截止到2006年12月底，全行业规模以上企业数量为506家，其中亏损企业142家，亏损面为28.06%；截至2007年11月底，全行业规模以上企业数量为527家，其中亏损企业154家，亏损面为29.22%。很明显，整个行业的亏损面呈现扩大趋势，而行业的发展也到了一个非常时期。
如果追溯到更早时期，音响行业在2004年便步入了低迷期。当年整个行业销售额下滑超过两成，也是近5年来的首次下滑，音响行业从此开始正式进入了衰落期。2004年以后，这种下滑速度愈发加速，音响行业下滑幅度达到20%-30%，局部地区下滑甚至高达50%。
2008年的金融危机对音响行业产生更为致命打击。多年顽疾缠身的音响行业再也不堪重负，不得不做出两种选择：一种是倒闭，直接退出音响市场，据业内人士估计，这段时期有近6成的民用音响品牌退出市场；另外一种则是苦苦寻找市场突围之道，进行并购重组，进入新的整合、调整阶段。比如，2009年中国最大音响OEM生产商广州国光以1.08亿元收购了美加音响100%的股权，其中包括爱浪、山水和威发3个品牌及其运营资产。要知道，爱浪、山水可是行业中最具影响力的品牌。而在此之前，国光还以2800万元的价格收购了爱威音响。
行业衰落的梦魇同样困扰着罗技、创新这样的国际巨头。2010年全球多媒体音响老大罗技的销售额，从原来30多亿元下滑到25亿元，排名次位的创新销量下滑更是惊人，由原来接近20亿元的销售额，直接跌落到仅6亿多元。
这一切例证都在活生生地表明，音响行业前所未有的整体性危机已经到来。
就在整体行业举步维艰之时，漫步者的业绩却在节节攀升，逆势上扬。2006年、2007年和2008年，漫步者在中国境内市场占有率分别为22.14％、25.27％和26.34％，不断地提高。2009年，漫步者净利润达到1.09亿元，同比增长55.65%，实现每股收益0.99元，同比增长54.69%；2009年漫步者耳机收入达到1488万元，同期增长64%，呈现出大幅度增长的势头。2010年成为国内第一家上市的音响企业，销售收入超过7亿元，已经超越创新站在了全球多媒体音响行业第二的位置。“但漫步者还是希望用硬比硬的方式赶超，其他企业发展的同时，漫步者也做上去，并且实现超越。”张文东说。
大环境的衰落对于漫步者来说虽然影响不大，但这足以表明整个行业面临严峻的挑战。漫步者必须进行调整，以保持企业的可持续发展。
从产品布局破题
正如气候改变造成恐龙的灭绝一样，新的环境下必然产生新的物种。对于漫步者而言，就是在发现整个环境改变时，如何进行企业成长的抉择。选择是件痛苦的事情，漫步者并没有像很多企业选择来钱比较快的做OEM，而是选择了坚持继续做自主品牌，坚守在音频领域中寻找新的发展机会。
为此，漫步者选择了从产品入手来解决行业危机问题。
对于产品，漫步者有着自己独特的理解。他们首先从工业设计入手，提升产品的内涵和品位。工业设计本身已成为工业领域中核心竞争因素之一，苹果产品之所以如此流行，和其人性化的设计是密不可分的。美国工业设计联合会的调研显示，工业设计每投入1美元，销售收入将增加1500美元；日立的统计数据也显示，每增加1000万日元的销售收入中，来自工业设计的贡献占52%，来自技术改进的贡献仅占21%。此外，工业设计本身也会对音响的音质等产生重要的影响，比如设计成椭圆形还是传统的方盒形，会对音响的音质、传播等都有重要的影响。
2004年，张文东几经周折挖来了专业画家出身并且在设计圈内非常知名的谢晓光担任漫步者的首席设计师，开始在工业设计上发力。从此，漫步者的产品形象从众多同类产品当中脱颖而出。2008年，漫步者的两项产品获 CES设计和工程创新奖；2009年，M3 Plus和E20两款产品获得红点设计大奖。2011年，漫步者微型音响产品M16包揽了2011 CES设计和工程创新奖、红点设计奖、IF设计大奖三项国际权威的设计大奖。
当然，好的设计则需要强有力的加工制造业为基础，否则再好的设计也只能停留在纸面上，而不能成为现实。2009年，漫步者投巨资在东莞建设了自己的生产基地。不仅拥有整套的自主生产体系，还承载着漫步者产品技术研发重任，配备大型消音室、专业电磁屏蔽室等业界领先的研发设施。
生产基地既可以解决高难度设计中遇到的制造问题，实现整个产业链的完美对接，又可以为漫步者不同产品的生产线提供必要的支持。“生产基地建设了年产860万套多媒体音响、年产270万套高性能耳机系列产品的生产线。”张文东介绍，“漫步者将进一步完善产品布局，丰富产品线，为未来的发展奠定夯实的基础。”
实际上，漫步者早在2006年就注意到市场形势的变化，开始进入耳机市场和汽车音响市场，只不过在当时两者比例非常小，仅占销售额的1.2%，这在很大程度上与当年数码设备普及程度低有很大关系。随着外部市场环境的改变，数码产品普及度提高，漫步者耳机的销售额从2006年650多万元增长到2009年上半年的1058万元，汽车音响销售额从2006年不到8万元增长到2009年的120多万元。
显然，耳机和汽车音响无论是发展速度，还是发展潜力，都给漫步者未来留下很大的盈利想象空间，而漫步者的生产基地建设则完全能够满足下一步产品线的丰富和完善。
即使对于新市场的介入，漫步者也是经过非常周密的思考和考察的。就拿汽车音响来说，漫步者并没有像其他音响企业走对接汽车厂商的OME思路，而是以汽车后改装市场“无损换装”为突破口。这样的选择基于两方面考虑：一方面与汽车厂商直接对接，竞争对手多，利润低，而且对品牌形象也不利，汽车厂商也不会倾向选择高端的产品；另外一方面，汽车后改装市场潜力巨大，且尚未形成垄断的局面，而漫步者选择了在美国等市场成熟区域率先开展此项业务，以此树立汽车后改装市场的高端形象。
可以看出，漫步者在产品方面的思路是先以工业设计为突破口，向高端拓展，然后以强大的加工制造为优势，延展产品线，紧密围绕音频布局产品，不断地塑造自身的核心优势。
在国内品牌多媒体音响行业，漫步者已经取得绝对的领先优势，当之无愧地成为国内市场占有率第一，占据品牌多媒体音响市场份额超过50%。但放眼全球范围的多媒体音响市场，漫步者还要超越罗技，在更高端领域尚有哈曼集团、B&W等国际巨头，而身后有很多国内品牌处于追赶的状态。
面对竞争，张文东颇为坦然，“一个行业一定要有竞争，只有竞争才可以进步”。而面对不同层面的竞争者，张文东也有着自己独到的见解。多品牌战略是全球化企业通常采用的一种方法，比如大众旗下有保时捷、兰博基尼等高端品牌，丰田旗下拥有雷克萨斯等高端品牌，很多中国企业也采取这种方式，比如海尔旗下有卡萨帝、统帅等品牌。“漫步者的品牌战略是,用品牌来区分不同的客户群体，用品牌来定位不同的产品。”张文东表示。
漫步者在创建15周年之际,推出的“AIR-PULSE”就是面对专业HiFi领域的高端品牌。在低端市场，漫步者在2001年便推出了实用型品牌“声迈”，针对入门级游戏音箱市场；而“漫步者”品牌则定位于普及型到中高端音箱市场。
至此，可以看出漫步者对产品的良苦用心。产品的调整思路非常清晰，既做到了产品的连续性，又很好地过渡到新兴市场的开发。“消费者需求的多样性决定了产品形态的多样性。”张文东表示，“只有在更准确地把握消费者需求的基础上，才能在产品形态方面更加多元化。”
专注的力量
可以看到，经过15年的发展，漫步者经历了音响行业几乎所有的起起伏伏，从原来的几千家音箱生产企业、几百个品牌，到今天只剩下为数不多的十几个品牌。漫步者为什么能够成功呢？
“专注！”张文东脱口而出，“对于音响领域，一直存在强大的信心，即使是产业最为低迷的2008年。”
事实上，凡是了解漫步者的人都知道，“专注”绝对称得上是漫步者15年发展的最好解释。在这期间，漫步者经历了创业初期的艰辛、发展中的磨炼、国际化遇到的巨大压力等等；同时，还要抵御行业内短期高额利润以及其他行业比如房地产等高额利润的强大诱惑，专注于音响领域。
纵观音响行业的发展史，记者通过公开渠道也了解到一些失败案例。比如曾经辉煌一时的音响品牌“轻骑兵”，可以说音频领域的每个热点他们都涉及到了，还在淘宝建设了其网上商城。据相关人士分析，轻骑兵最终失败的原因在于没有在适合的时间做适合的事情。比如轻骑兵早在2004年就推出了便携音箱，并于2006年推出了适合户外的便携音箱，可惜每次都没有踏对市场的节奏。2004年和2006年数码产品还没有普及；而到了2009年便携音箱市场开花结果时，轻骑兵却因过早过多的投入，没有后继力量支撑随之而来的发展，自然也就没有得到相应的市场回报，以黯然离开收场。
漫步者虽然也犯过一些错误，但在发展的大方向上总能够在正确的时间找准节奏，踏对点子，做出正确的选择，而这只是漫步者对于产业专注的一个方面。从企业运营的微观层面来看，漫步者选择的道理是“专注于每一个可以阶段化的目标”。与很多企业不同的是，漫步者不会盲目追求世界第一的目标，而是不断地在每个领域默默地超越——在多媒体音响领域，瞄准罗技；在HiFi高端领域，瞄准哈曼等;而在新兴市场，比如汽车音响，则会选择被忽视的汽车后改装市场。对于很多产业津津乐道的“弯道超车”，作为专业级卡丁车爱好者的张文东有着自己独特的视角：“企业发展过程中会遇到很多的弯道，企业不要寄希望于弯道超车赢得赛跑。做企业是一场马拉松，要比拼的还有很多方面，比如基础的机械制造、电子产业等，依然还存在很大的差距。单纯寄希望于一次弯道超车赢得比赛，是不可能成功的。”