首先，信息化离不开公司的发展，格兰仕集团是一家世界级的白色综合性家电品牌企业，我们目前在中山和顺德成立了20家子公司，在全国各地有60多家销售型的分公司，在香港、韩国首尔、北美等地都有分支机构。格兰仕的发展定位于百年企业，世界品牌的世界级企业。在广东顺德、中山，拥有国际先进的微波炉、空调、小家电制造中心，主要以生产白色家电为主。近几年在房地产和电子商务领域也有发展，形成了一个多元化的经营模式。

从1978年创立至今，格兰仕发展成为目前拥有5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具有影响力的龙头企业之一。作为中国制造的杰出代表，格兰仕在过去的30多年实践中稳健成长发展和壮大，是中国改革开放成功推进的一个企业标签。在第一个十年，格兰仕在荒滩上创业，创出了一个过亿元工业区，第二个十年格兰仕转入了微波炉，是中国首批转移产业的乡镇企业之一，目前是一个世界级的微波炉制造中心。在第三个十年，格兰仕开展打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。公司一直致力于“努力让顾客感动”的宗旨，以优质的产品和突出的价格赢得了消费者的认可。经过20多年的努力拼搏和业务转型，格兰仕已经成为领先性的白色家电知名企业，目前我们的产值是400亿。格兰仕制定了新的“十二五”规划纲要，在未来三到五年向世界先进家电王国进军。

我们在大集团下面拆分了五个小集团，主要是以微波炉，空调，小家电和配电产业群小集团的模式。在未来的3-5年继续发展，信息化的建设也是一个很好的佐证，在1996年的时候，集团就引进了一些信息化的概念，在办公、财务、物流等环节相继引进了财务软件、进销存软件，还有销售软件、产品设计软件，但当时缺乏一个系统的规划，基本是哪个部门需要哪个软件就盲目的上马，软件的实施周期也非常的短。

到了2005年底，基本上形成了以30多个系统集成的庞大的架构，虽然这个过程中进行了很多的二次开发，但各个系统之间不完全的集成，上报给管理层的大量的信息还是依靠手工再加工。而这个时候，我们的同行业，如海尔、美的、长虹已陆续上马了ERP，格兰仕远远落后于同行业的发展；另外一方面由于非常低的信息化水平，决策层越来越意识到发展的瓶颈所在。打破瓶颈，实现精细化的管理，只有如此才能继续使企业的发展朝着一个健康的方向进行。

2006年，决策层提出要借助于一套系统，一套科学的方法，一套适合企业的业务模式实现精细化管理，上马ERP由此排上了议程，并很快实施。在决定上ERP软件前我们导入了一个管理项目，通过专业的管理咨询和对企业现状的分析，最终从硬件到软件形成了一整套的信息化规划方案，经过多轮的考察和论证，我们选择了SAP管理软件作为集团主要的ERP系统。

当时我们的执行总裁提出，虽然我们上ERP起步较晚，但是有前者总结的经验，相信我们的信息化有理由做得更好一些。我认为信息化是一把手工程，特别是像ERP这种大型的项目，一方面是公司的管理层要充分的参与这个系统的实施，另一方面是专业的实施顾问团队，还有一个是我们IT部。当时从各个业务部门抽调的中层管理者，在公司有一定的对业务熟悉的管理人员进入到ERP管理团队，主要由三部分成员组成，第一个是IT的专业开发团队，第二个是业务顾问团，第三是外部的专业实施团队。

2006年，公司组成了以副总裁为项目总监的信息化领导班子，在执行的过程中总裁亲自监督项目的实施进程。我们采取的是分步实施的过程，首先在格兰仕的空调生产基地作为试点实施。率先启动了SAP的第一批项目，2006年5月启动，同年11月第一期项目如期上线。但是，项目的上线成功并没有马上让我们品尝到胜利的果实，由于对企业的管理基础的薄弱，项目主体的方案和实际业务有一定的偏差，所以在项目上线之后，我们整个系统在公司上下受到了大家的质疑，大家当时感觉到昂贵的SAP并没有让企业发生很明显的改变。但在这个时候我们的执行总裁多次在集团会议上强调，ERP的成功不是短期效应，为此，在高层的关注下，IT的内部团队深入基层，重新梳理流程，不断加强业务操作人员的培训，重新论证方案，优化整个项目的流程。

经过了一年的时间，我们已初步感觉到ERP在公司起到的作用，到2008年的时候，在全球的最大微波炉生产基地我们启动了SAP的二期项目，并于同年11月成功上线。在微波炉项目上，由于产品非常大，日产量7万台左右，生产线非常繁忙，几乎没有让我们整理数据的过程。于是，格兰仕制定了一个非常规的方案，例如把物流单独上线。事实证明，该套方案的实施为SAP在微波炉整体上线的一个基础。在这个过程，格兰仕的组织架构也发生了很大的变化，在全国成立了43家销售型的子公司，所以我们用了一年左右的时间完成了ERP的建设，到此为止，格兰仕的信息化蓝图也很清晰的展现在人们面前。

2009年，我们启动了三期项目，就是生活电器上线SAP，在这个项目中，我们自己经过三年磨练的团队承担了主要的任务，只聘请了少量的外部顾问。因为内部顾问对公司的业务已经驾轻就熟，物流提前上线就是验证我们所有的编码是否准确，与前两期不同的是，三期项目还承担着信息标准化的目标，而且在三期中我们也建立的是一个快速实施的目标。

格兰仕的三期项目于2010年5月成功上线，集团标准化建设也初见成效，当时项目组提议在集团一定要成立标准化科，首先应该有业务部门承担后期ERP的标准化流程的实施和改进的工作。在同年，我们也开辟了集团基础数据的管理平台，同时也实施了一个HR系统。经过4年左右的时间，到2010年底，格兰仕人漂亮的完成了信息化总体布局的建设。

二、信息化给企业带来的变革

下面我想对我们整个ERP建设的经验跟大家分享。

企业上马ERP，上线以后给企业带来的是什么，如何使ERP发挥应有的作用是每个企业考虑的问题。在格兰仕，由于前期信息化水平低，数据处理依靠手工，工作量大，准确率低，反应较慢。由此引发库存不准确、成本不准确、计划不及时。在上线ERP项目后，借助SAP系统，这些问题都有了非常明显的改善。而且，与ERP相配套的管理制度也得到了有效的落实。比如，以前我们没有ERP系统的时候，考核生产系统是以日产量来考核，上了ERP以后，我们以订单的完成率和库存的准确率进行考核，这样促进了生产效率的提高。在微波炉事业部，我们也非常明显的看到，过去9000人完成7万台的产量到我们8000人完成10万台的产量。

总而言之，ERP的总体效应可以从两方面归纳，首先是从粗放化的管理迈向精细化的管理。第二，借助于这个系统，企业的业务流程得到了规范，基础数据得到了清理，管理水平得到有效的提高。

 

图1 ERP实施取得成效

这是我们实施ERP取得的成效。第一是财务报表的实现，ERP实施以后在财务部门的效益是非常明显的，所有报表都可以在ERP系统中进行记录和获取，而且财务结账时间明显提前。第二是业务数据的清晰体现。第三是业务达成的全面支持。

这是我们集团未来两年的信息化的总体建设，目前为止，整个集团有20多家子公司，经过三到五年的信息化建设也是完成了整体的4家子公司的ERP建设，在未来两年快速的推广。

在ERP的实施过程中，我们同步实施了OA系统，内销公司的CRM系统，还有SCM系统，也对ERP的实施进行了深化的应用，整个的周边的系统跟SAP都进行了有效的集成，支撑着我们关键业务流程的发展。

三、格兰仕信息化总体规划及目标

 

 

图2 信息化整体架构图

这是我们在未来的三到五年做的信息化的整体框架图，在生产系统我们以ERP生产型的制造公司都要实施SAP系统，销售公司以ERP和SAP系统集成为主，在外贸的子公司，将我们的贸易软件和SAP系统进行有效的集成。

目前我们实施完ERP系统以后，要实施大的信息化建设项目，就是我们的研发，我们的研发目前还在使用一个比较小的软件，而且是比较分散的，叫CPC系统，但目前已经不能支撑我们研发中心对整个集团研发的管理，所以在未来的两年内我们要选一套比较好的全生命周期的管理软件。

下面我分享一下在信息化建设的过程中我们的实施策略。

企业要想进行信息化的建设，还必须有相应的策略。信息化策略从战术层面到具体开展企业信息化的管理，是非常重要的一个问题。你如果充分了解了这些措施可以达到事半功倍的效果。

信息化的策略分为两块。第一是要制定管理目标，信息化是动态的，是不断完善的过程。这就要求我们必须有面向未来的眼光，必须注意的是这个信息化的目标和规划要结合。不能盲目的追新求大，如果不协调好他们之间的关系将会为企业的发展和信息化建设留下一个可怕的陷阱。做好信息化建设中长期规划以后，就要将规划分为若干个阶段和项目予以实施和逐步的推进。

第二，要重视企业信息化对核心业务的支持，企业的资金在大多数情况下都是稀缺的。这就迫使企业将有限的资金用在与竞争对手竞争的刀刃上，这个刀刃是企业的核心竞争力。企业推进信息化建设是希望使企业有了信息化的支持，这就对信息化项目有一个取舍问题。格兰仕是一家民营非上市公司，公司对成本控制非常的严格，这是我们CEO对CIO的要求，就是要用最低的成本实现最大的效益。正是因为每个企业有自己的核心业务，才使企业在激烈的竞争中处于不败的地位。

公司这几年在实施一个大的项目过程中，因为公司高速发展，业务部门的需求也越来越迫切所以我们基本上还有一个二次开发的团队，在没有足够的力量实施一些大型项目的过程中我们还要靠自己的开发人员，辅助的业务部门做一些二次开发。

第三，要科学的决策，规避信息化的风险。企业信息化必须慎重选择，投资策略，注重投资项目，采取各种方式规避信息化风险，保证信息化可持续发展。信息化不是一夜之间建成的，要分阶段、分模块、有计划、有步骤的执行。在各种的讨论会上我们都知道信息化是一把手的工程，在我们格兰仕实施第一批ERP项目的时候，只有我们的执行总裁为我们的项目提供有力的支持，为我们的后期持续优化提供有力的保障，才使我们的后期的信息化建设越来越顺利。

信息化建设的资金投入也不是一次性，作为CIO，我们应该根据企业的发展情况分阶段投入，企业信息化的成功与否有企业自身管理的因素，有市场因素和技术因素。如果某些因素有变化，或者某些环节实施有问题，都可能导致信息化工程局部或整体的失败。

最后，规避信息化建设的具体措施。

第一，在决策时要分析企业的环境，特别是主要竞争对手的状态和动向，来决定信息化应先搞哪些项目，然后选择一种适合本企业的信息化模式。

第二，制定信息化决策需要专家与咨询机构的支持，企业应当在第三方咨询机构顾问的帮助和组织下，根据企业信息化建设，统一规划要求不同阶段和不同系统的项目内容，制定标书这是项目成功与否的关键。

第三，当一个大型的项目立项通过以后，就应该可以面向国内外的IT企业进行招标，充分比较各系统，选择教成熟的产品，保证信息化可持续发展。

总之，信息化对于一个集团型企业来说是一个长期的复杂的工程，毫无疑问，信息化项目的实施与不断完善，必将为格兰仕成为领先性白色综合家电企业奠定更加坚实的基础。谢谢大家。

周琴：1995年至今，一直从事格兰仕集团的信息化工作。先后参与集团内销公司ERP-MAS项目实施、集团工贸公司SCM系统建设等项目。2010年初，完成OA办公自动化软件平台在公司的实施以及SSLVPN的建立，实现异地办公和公文审批流转自动化。 荣获2010年度全国轻工业企业信息化科技人才奖、2007年度获得SAP部门年度最佳项目奖。