迈克尔·波特(1985)将企业基本价值链的价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。波特认为，企业可以通过调整、优化内部价值链活动和加强与外部其他企业价值链活动之间的协调，来赢得和保持企业的竞争优势。基于波特的价值链思想，许多学者和企业以价值链的活动分类为基础进行流程分类，把流程划分为主要流程和辅助流程。主要流程包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务等基本活动。辅助流程包括：基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等支持性的活动。
卡普兰和诺顿(1996)在平衡计分卡通用价值链模型将内部业务价值链分为三个阶段：创新、经营和售后服务。卡普兰(2003)的战略地图描述了组织如何创造价值并认为高效协调的内部流程决定了价值的创造和持续。企业必须关注少数几个关键内部流程，因为这些流程不但传递了差异化的价值主张，而且对提高生产率和维持企业的经营特许权至关重要。卡普兰在战略地图中将流程分为四大类，即运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。每类流程里面又包含了若干重要的子流程。
从波特的企业基本价值链到卡普兰价值链和流程分组，可以看出价值链变迁的趋势和流程分类的如下变化。即由关注股东价值到关注客户价值、由活动的分类到流程的观点、由通用到柔性的流程分类以及技术流程由辅助流程到基本流程等。
(二)主要流程框架回顾
研究流程分组和流程框架的主要学者和机构有钱皮的流程分组、佩帕德和罗兰的高层流程框架、APQC(American Productivity and Quality Center，美国生产力和质量中心，简称APQC，下同)流程分类框架、普华永道全球最佳实践流程分类框架、ARIS的流程分类等。
钱皮根据业务流程的相对重要性，将业务流程分为三组：企业可以独立完成的业务流程、与其他组织协同完成的业务流程、企业依靠其他组织来完成的业务流程。
J·佩帕德和P-罗兰定义了一组基本的企业高层流程并认为这些高层流程适用于各类组织。罗兰将企业流程划分为战略流程、经营流程和保障流程三大类。
目前在企业和实践中应用较为广泛的流程分类框架有APQC和普华永道(price waterhouse coopers)全球最佳实践分别开发的流程分类框架(process classification framework，简称PCF，下同)。
APQC流程分类框架将流程分为运营流程、管理和支持流程共12大类。运营流程包括制定愿景和战略、设计和开发产品与服务、产品和服务的市场与销售、交付产品和服务、顾客服务管理等5大类。管理和支持流程包括开发和管理人力资本、管理信息技术、财务管理、物业的获取建设和管理、环境健康和安全管理、外部关系管理、知识和改进以及变革管理等7大类。
全球最佳实践将企业流程分为运营流程和管理流程共13大类。其中运营流程包括理解市场和客户、制定愿景和战略、开发产品和服务、市场和销售、产品和服务的生产与交付、服务性组织的生产与交付、收款和客户服务等7大类。管理流程包括开发和管理人力资源、管理信息资源和技术、管理财务和物质资源、管理环境健康和安全事务、管理外部关系、改进和变革管理等6大类。
在ARIS流程建模中。通常把业务流程划分为管理流程、核心流程、支持流程三大类。
综观上述流程分类框架．钱皮根据流程相对重要性的分类实际上是基于企业X再造的流程选择策略。J·佩帕德和P-罗兰的高层流程框架也没有体现与客户的接口。APQC的流程框架的运营流程始于制定愿景和战略，终于顾客服务管理，同样是一种基于企业的流程观。普华永道的流程框架从理解市场和客户出发到客户服务结束，较好地体现了流程与客户的接口。卡普兰的客户管理流程包含了选择客户、获得客户、保留客户和培育客户关系的全过程，是一种基于客户生命周期管理的流程观。
(三)业务流程再造中关于客户价值的观点
哈默(1993)认为，顾客是3C力量的首要因素。哈默(1993)将业务流程定义为一系列业务活动．其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。把顾客所订的货物送到顾客的手中，就是流程创造的价值。再造后的价值观也会发生变化，再造后企业员工必须具有的首要的信念就是，我们的工资全都是顾客付给的：我必须做令顾客感到满意的事。
哈默(1996)再次将流程进一步定义为一套完整的贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动。一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。哈默再次强调，流程的定义中最重要的一个单词是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是一家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。流程的观点要求我们从顾客出发，从顾客对我们的要求出发，来进行我们的工作。为此，哈默将所有的工作分为三类：(1)增值的工作，即顾客愿意为此付钱的工作。(2)非增值的工作，不为顾客创造价值，但为了增值的工作得以完成，它是不可缺少的。(3)浪费．即不增值也无助于增值的工作。在人员的工作安排方面，以流程为中心组织的一个不可避免的结果就是工作专业化。哈默认为，有三个词可以说明专业人员世界观的特点：顾客、结果、流程。专业人员认为他自己要对顾客负责；其使命是为顾客解决问题，创造顾客所要求的价值。同时。他也提出了公司的原则：即公司的目的是为客户创造价值；客户的价值是通过流程创造出来的；企业的成功来源于出色的流程绩效；产生出色的流程绩效的因素有：良好的流程设计、合格的人员和适当的企业环境。
哈默(2001)提出了客户经济时代商业运作的九大行动纲领。其中前两项行动纲领将强调消费者利益的陈词滥调转化为切实的行动，同时特别深化了组织发展的两个方针：努力使自己成为易于打交道的企业和为客户创造更高的价值。
成为易于做生意的企业意味着以客户为企业的经营导向。意味着从客户的角度来看待交易环节上的所有问题。简单地讲。就是简化一切浪费顾客金钱的手续，消除一切耗费客户精力的多余环节。把握易于做生意的关键就是把产品价格看做客户支付的全部费用的一部分，因为在有些情况下，与厂商打交道的活动开支占据了客户实际支付的很大的一个比例。传统的高度内敛化的公司要转型为以客户为中心的公司。就应该从客户的角度出发，对公司的一切进行重新的思考。比如公司的性质、任务以及运作方式。最为关键的是，应该用客户的眼光看待自己的经营行为，按照客户的心理去体会自己提供的产品或服务留给他们的印象。哈默认为，成为易于做生意的企业的必要措施有：对客户保持始终如一的态度；根据客户特征进行细分；预测客户的需求；不让客户感到与你交往有生疏感；发挥客户自我服务的威力；采取以客户为核心的考评措施等。
在高度商业化的经济时代，必须超越仅仅为客户提供产品和服务。哈默认为，首要的问题是必须帮助客户解决问题。以使他们向你要产品和服务。简而言之，就是为客户提供更多的附加值。哈默认为，为客户提供更高价值的主要措施有：(1)把自己看做解决方案的提供者，而不是产品或服务的提供者；(2)区分你出售的和你的客户购入的；(3)放宽视野，正确对待你的客户的潜在问题，不要仅限于你自身和你所提供的产品方面的问题；(4)看看你的客户用你提供给他们的东西做了些什么，替他们做这件事，或者帮助他们做这件事；(5)根据价值而不是成本定价。
哈默认为。应将重点放在最终客户。主要的行动措施有：(1)使最终客户以最小的代价得到最大的价值，这是头等重要的工作；(2)将分销渠道变成团结协作、实现共同目标的利益共同体；(3)使用互联网实现信息共事，使交易效率更高；(4)确保利益共同体中每个参与方都尽力而为；(5)简化工作，特别是将产品的重复性购买和再次销售活动去掉；(6)准备好以非常规方式重新确定传统的角色。
综上所述。在客户经济时代，创造和交付卓越的客户价值是流程的使命。企业应该从客户的角度出发。不断审视流程，为客户创造更多的价值。
二、面向客户价值的流程框架模型分析
(一)模型构建
基于上述价值链、流程分类、主要的流程框架及业务流程再造理论中关于客户价值的观点回顾和阐述。结合笔者多年的流程管理实践，本文构建了面向客户价值的企业流程框架模型(见图1)。
图2 面向客户价值的流程金字塔
如图2所示．基础设施是保证价值创造流程和客户价值期望实现的前提条件。价值创造流程是客户价值实现的途径。管理和支持流程是基础设施和价值创造流程的支撑性流程。以上流程构成一个金字塔，塔的顶端是客户价值，塔的底部是基础设施。无论是企业的基础设施、价值创造流程还是管理和支持流程。其最终都是面向客户价值的。
1．基础设施
本框架模型中的基础设施主要包含了战略管理、人力资本、组织资本和信息资本等。
(1)战略管理。关于战略流程在流程框架中的定位，在上文所介绍的主要流程分类框架中，J·佩帕德和P·罗兰、APQC、普华永道、ARIS的流程分类框架都包含了战略流程。流程通常被看成运作层面的方法论。哈默在2005年9月的《流程的战略力量》(The Strategic Power of Process)161的PDF文件中，提出了如下主要观点：运营创新(operational innovation)是方法——世界级公司之所以成功的关键之一是运营创新，即创造并部署全新的工作方式以产生竞争优势；流程是工具，再设计是方法——突破性的绩效提升来源于以端到端为基础的再设计工作；信息技术是催化剂等。本文认为，流程理论与战略管理理论融合，由业务流程管理提升为战略流程管理，大大提升了流程在企业中的高度和影响力，根据文献资料的搜索结果，很少有关于战略流程的文献，但是，已经有国外的咨询机构如毕博、Thomasgroup等将其原来的业务流程再造提升为战略流程改善，因此。战略流程是一个值得探索的领域。故本文将战略流程列入流程框架的主要内容之一。
普华永道认为。制定愿景和战略是为未来成功和实现短期和长期业务目标而准备的战略规划流程。J·佩帕德和P·罗兰将战略流程定义为组织规划和开拓未来的流程。汤姆森认为，公司战略是公司管理层所制定的“策略规划”，其目的在于：建立公司在市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。战略制定是基于两个要求。第一个要求是公司必须预先积极地规划出公司业务的未来经营之路。第二个要求是公司必须将由公司中的各部门、管理人员、职员做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及全公司范围的策略规划。战略流程是一个不断循环的过程，包括了制定战略展望和业务使命，设置目标体系，制定战略。达到预期的结果，执行和实施制定的战略，评价公司的业绩、监测新的发展态势、实施矫正性调整措施等五项主要任务。这五项任务之间的界限是一种概念上的界限，而不是一种将几项任务中的部分和所有割离开来的篱笆。战略除了是一个不断循环的流程之外，战略和企业家精神之间有着必然的不可分离的关系。汤姆森认为，战略制定从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型市场的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。因此，优秀的战略是卓越的战略流程和企业家精神的完美结合，两者缺一不可。
哈默(1996)指出，公司可以根据自己的流程，采取许多不同的方式来制定战略，具体有如下措施：加大力度，改进流程，更好地为现有客户服务；扩展地盘，利用强有力的流程打入到新的市场里去；扩大范围，为现有的客户提供额外服务；转换功能，将内部流程转换为可以对外销售的一种服务；改革创新，创造和提供不同种类的产品和服务；多种经营，创建新的流程，提供新的产品或服务。
哈默(2007)在其企业成熟度模型中认为，高层管理人员应以流程方式来开展自己的工作，以流程作为战略规划的重心，并在高绩效流程的基础上发掘新的商业机会。一个优秀的企业，其流程管理和流程再设计应成为企业的核心能力并植根于包含环境扫描、变革规划、变革实施和以流程为中心的创新在内的系统。
梅绍祖(2004)认为，在企业再造的战略构想阶段，企业要树立起流程至上的观念。打破原有的职能分工的观念，树立起正确的流程观念，能够从流程的角度来看待问题，把流程再造纳入到企业的战略规划中。他认为，流程将成为企业战略的一个关键词。树立了以流程为核心的战略观念，才能紧跟市场的趋势．真正做到以顾客为中心。
在业务流程再造中，Kotter(1995)指出，典型的业务流程再造从战略角度由高层管理者主动发起，并设立企业愿景、承诺等战略日标。William(1997)和Thomas(1997)分别指出，与企业战略有关的两个关键性错误导致了业务流程再造项目的最终失败。一是缺乏一致的企业战略目标的定义。二是未能选择对企业的战略目标产生最大影响的流程进行再造。
总而言之。战略管理作为一个首要的基本设施流程在于战略保证价值创造流程的正确方向，即做正确的事情。
(2)人力资本。人力资本是企业基础设施的另一个重要流程，是企业价值和客户价值的重要来源之一。
早期人力资本理论的代表人物有英国古典经济学家威廉·配第、亚当·斯密、卡尔·马克思等。现代人力资本理论正式诞生于20世纪50年代末60年代初。其重要代表人物是美国经济学家舒尔茨。其具代表性的开山之作有：《关于农业生产、产出与供给的思考》(1958)、《教育与经济增长》(1961)、《人力资本投资》(1961)、《对人投资的思考》(1962)等。舒尔茨认为，人力资本附于劳动者身上，体现为凝聚在其身上的知识、技能。因此，解释战后西欧国家如此迅速复兴，以及国民收入的增长一直高于物质资本投入的增长等一系列问题。不能单纯地从自然资源、实物资本、劳动力的角度人手，应当引入更重要的生产要素——人力资本。他同时强调，人力资本和物力资本在投资收益率上是有差别的，人力资本的收益率高于后者：教育是人力资本形成的主要来源。他的理论将经济学家的视线引向了“人力”，并使人们认识到“人力”是经济发展中的主要因素，提高“人力”的质量是经济发展的关键。
20世纪80年代，以美国经济学家卢卡斯1988年发表在《货币经济学杂志》上的《关于经济发展机制》的文章为标志，确立了人力资本和人力资本投资在经济增长和发展中的重要地位。
卡普兰(2003)认为，人力资本主要由知识、技能和价值三部分组成。知识是执行工作所要求的一般背景知识。技能是指弥补一般基础知识要求的技能。价值是在既定工作中能产生突出业绩的特征和行为。
综上所述．人力资本是价值创造流程的重要基础设施之一。是客户价值和企业价值的重要源泉。
(3)组织资本。卡普兰(2003)将组织资本定义为：执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。一般情况下，组织资本由四个部分组成。一是文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化。二是领导力：各层级巾动员组织朝着战略发展的合格领导的可获取性。三是协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。四是团队工作：整个组织共享的具有战略潜力的共识。他认为，变革的目标有两类：为客户和股东创造价值所需的行为变革；执行战略所需的行为变革。前一目标的行为变革强调关注顾客、有创造力和创新性、传递结果；后一目标的行为变革为理解使命战略和价值、创造责任性、公开交流、像团队一样工作。
哈默(2007)的企业成熟度与卡普兰的组织资本准备度有异曲同工之处。在确定组织是否准备好基于流程的变革时要评估的四种能力，即领导、文化、专业技能和治理。首先，企业的高层管理人员必须承诺对业务流程的方法负责。流程再设计需要大范围的组织变革，而这经常会引起各级员工的抵制。如果没有高层的支持，就有可能前功尽弃。其次，企业的组织文化必须重视顾客价值、团队合作、个人责任和乐于变革，这样才有可能推动流程导向的变革项目。再次，企业必须有一些人员具有流程再设计的技能和知识。造诣不高或准备不周是无法胜任这些工作的。最后，企业必须确保能够管理各种项目和变革计划。以免陷入混乱和冲突之中。
由上论述可见，组织资本是企业的重要基础设施之一，是价值创造流程所依托的重要前提。
(4)信息资本。卡普兰(2003)认为：信息资本是新经济时代创造价值的原材料。包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本，使组织可以享用丰富的信息和知识。信息资本包括两部分：技术基础设施和信息资本应用程序。技术基础设施包括能有效地传递和利厢信息资本应用程序的技术(如中央服务器和通信网络)和管理专长(如标准、灾难计划和安全)。信息资本应用程序就是由信息、知识和技术组成的程序包，它建立在技术基础设施之上。支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键内部流程。卡普兰确定了三个类别的信息资本应用程序。交易处理型应用程序，如ERP系统，使企业基本的重复交易自动化；分析型应用程序提升了对信息与知识的分析、解释和共享；变革型应用程序则转变了企业盛行的业务模式。它自身可能既是交易型的又是分析型的。区分变革型应用程序的标志是，他们对战略目标的重要潜在影响以及为获得变革利益组织做出变革的程度。支持创新流程的信息资本组合可能包括：一是交易型的CAD／CAM和产品开发渠道管理系统：二是分析型的知识管理系统(KMS)，在产品设计者之间分享最佳实践信息；三是变革型的交互系统，允许客户直接设计产品(如戴尔的客户界面)。技术应用程序的完整组合支持了创新流程。支持客户管理流程的信息资本组合开始于交易型的客户管理系统(CRM)。CRM提供了一套应用程序，包括销售人员自动化、订单处理和呼叫中心管理。分析型应用程序包括客户盈利性指标体系和细分客户的数据挖掘能力。变革型应用程序可能是呼叫中心销售支持协议。如Lands’End用来确定客户购物模式以及在销售流程中帮助呼叫中心操作者的协议。供应链管理(SCM)和物料需求计划(MRP)是支持运营管理流程的典型交易系统。这些应用程序整合了诸如存货控制、订单流程、采购和产能计划等一系列以前分散的系统。分析型应用程序可能包括下列分析系统：产品和流程质量、作业和产品成本、提前期和周转期以及投诉分析，像UPS和联邦快递引入的跟踪应用程序则属于变革型应用程序。 哈默(2007)在其流程成熟度模型中，将信息系统作为基础设施使能器的主要变量之一。他认为，一个优秀的支持流程的信息系统是采用模块化结构、符合跨企业沟通的行业标准。
在早期的业务流程研究中．信息技术被认为是业务流程再造必不可少的催化剂。达文波特(1990)认为，信息技术不仅仅是根本性的改变企业运营方式的一种自动化力量，信息技术和再造是一种循环关系。国内梅绍祖等(2003)认为，BPR需要信息技术的强有力的支持，才能完成变革的目的，实现企业的愿景。反之。信息技术的应用也只有在BPR思想的指导下，才能避免误人“黑洞”，打破信息孤岛，真正实现资源的共享。唯有先进的信息技术与BPR思想相结合，双向驱动，相辅相成，才能达到再造运作流程，优化企业经营模式，提高企业竞争力的目的。
所以，早期的研究更多的是研究两者的关系和两者在实践中的融合。近期的研究更多的是以流程为基础的信息技术为企业最基本的基础设施之一。
2. 价值创造流程
技术流程、客户流程和运营流程是价值创造的主要流程。价值创造流程在基于企业基础设施流程并在管理和支持流程的帮助下为客户和企业创造价值。
(1)技术流程。技术流程是一个以顾客需求为起点，产品或服务推向市场为终点的流程。但是，随着知识经济的发展，技术流程开发的不仅仅是产品，更多的是蕴含在产品和服务中的技术因素。因此，本文认为．技术流程的范围应该拓展到顾客使用产品和服务的全过程。在蕴含大量知识和技术因素的产品和服务中．只有在产品和服务交付顾客后通过技术服务等诸多形式帮助顾客实现价值才能完成技术开发的使命，成为一个闭环的技术流程。
哈默(2001)将新产品推介流程分为四个主要的阶段：战略、概念、开发、生产和支持阶段。
在技术流程群组的流程方面，APQC的流程分类框架中，产品和服务的研发包含了七个主要流程：新产品和服务的战略和概念制定；设计新产品和服务或评估，改进已有产品和服务；设计、构建和评估产品与服务；对新的或改进后的产品或服务进行市场检验；生产准备和市场发布；对产品生产和服务交付提供支持；对生产、交付流程的变更的设计和实施提供支持。普华永道的流程分类框架同样将设计产品和服务流程群组分为七个主要流程：创造创新框架；设计、构建、评估样机产品和服务；改进现有产品和服务；测试新或改良产品和服务的有效性；生产准备；管理产品和服务制定流程；管理知识产权。卡普兰的创新流程实际上也是技术流程，他将创新流程分为四个主要的流程，即：识别新产品和服务机会；管理研发组合；设计和开发新产品和服务；新产品和服务上市。
随着技术流程的价值和作用的凸显，技术流程的内涵和外延都得到了拓展。在前人研究的基础上。笔者认为技术流程的流程群组主要有五个关键流程：识别新产品和服务机会、管理研发组合、设计和开发新产品与服务、新产品开发和上市、技术服务。值得指出的是，技术服务流程是贯穿于产品与服务生命周期的流程．也是技术价值实现的关键流程。
(2)客户流程。客户流程是一个理解、选择、获得、保留和培育客户关系的过程，是实现客户价值与公司价值并双向驱动的过程。
APQC的流程分类框架将调查市场并识别客户需求、选择要进入的市场纳入到公司愿景和战略之中。APQC设立了产品和服务的营销流程，包括六个流程群组：制定营销渠道策略；制定客户战略并加以管理；对广告、定价和促销活动进行管理；销售伙伴和联盟管理；销售机会和销售漏斗管理；订单管理(录入、处理和跟踪订单)。
普华永道流程框架的第一个流程大类就是理解市场和客户。包括确定客户需求和想法、测量顾客满意度、监控市场和顾客预期变化等三个流程群组。然后在愿景和战略制定流程大类中，包含了定义业务概念和策略(含选择相关市场、制定长期愿景、阐述业务单元策略)流程群组。最后，在市场与销售流程大类中，包含了制定销售和市场策略、销售产品和服务、管理顾客订单、管理顾客关系等四个流程群组。普华永道的客户流程是一个始于理解市场和客户，终于顾客关系管理的循环过程。
卡普兰则将客户管理流程分为选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系四类流程。而笔者认为，客户流程是一个包含了理解客户、选择客户、获取客户、保留客户、管理顾客关系的全过程。对于分销和提供产品与服务，本文则将其纳入运营流程的范畴。
(3)运营流程。本文认为，运营流程包括了供应商关系管理、采购和库存管理、生产产品和服务、分销和提供产品与服务、售后服务等五个流程。
供应商关系管理。和其他的流程相比，供应商关系管理在流程分类框架中的地位相对薄弱。APQC在产品与服务的交付中的物料和服务采购中设立了选择供应商．供应商评价与发展等流程群组。普华永道则将选择与管理供应商作为一个流程来处理。但是。随着企业边界的拓展与模糊，许多成功的企业却把他们的注意力转向建立世界级的供应商网络。世界级的供应商管理同样要求在成本、质量和产出时间上不断作出改进。买卖双方都把各自的业务看作是对方业务的拓展，与传统的敌对关系相比，供应商管理更注重发展密切的伙伴关系。
采购和库存管理包括订购物料和服务、物流和仓储管理、逆向物流管理等。生产产品和服务流程是为客户高效率、高质量、快速地提供产品和服务的过程。此外，运营流程还包括分销产品和服务、售后服务等。
3. 管理和支持流程
管理和支持流程主要包括财务管理、质量管理、外部关系管理、环境健康安全管理和其他管理流程。
三、结论
价值链变迁的趋势和流程分类的主要变化有：由关注股东价值到关注客户价值、由活动的分类到流程的观点、由通用到柔性的流程分类以及技术(创新)流程由辅助流程到基本流程等。
面向客户价值的流程框架模型由流程的基础设施、价值创造流程、管理和支持流程三大类流程组成。基础设施是保证价值创造流程和客户价值期望实现的前提条件．价值创造流程是客户价值实现的途径，管理和支持流程是基础设施和价值创造流程的支撑性流程。其中基础设施包括战略管理、人力资本、组织资本、信息资本等；价值创造流程包括技术流程、客户流程和运营流程，是价值创造的核心；管理和支持流程则由财务、质量、外部关系管理、环境健康安全管理以及其他管理流程构成。本框架的基础设施和所有流程都是以客户为中心．面向客户价值的。
企业可以在流程变革中应用或借鉴面向客户价值的流程框架模型。梳理和建立企业的流程框架，在提升流程能力的基础上创造卓越的客户价值。