刚刚经历过自20世纪30年代经济大萧条以来最严重的一次经济衰退，全世界的公司都在充满挑战和高度不确定的经济环境中运营，它们面临着来自宏观经济、需求、竞争以及资本市场等各方面的综合风险。而且在很多情况下，重大技术变革和监管要求也会对公司产生影响。中国的公司还要面临更多的不确定性：中国将以何种速度使经济增长方式从廉价商品出口驱动型向内需驱动型转变，未来经济增长势头是否强劲，未来经济增速放缓将对企业经营模式产生怎样的影响，房地产泡沫是否会破裂以及对整体经济造成的影响，人口结构变化如人口老龄化趋势对消费方式可能产生的影响，等等。

有人会说，当面临诸多不确定性时，公司应当采取非常谨慎的态度，如集中精力改善成本结构和组织效率，避免雄心勃勃的新投资项目。而另外一些人则宣称，过于保守会使公司坐失良机，甚至可能会对公司长期竞争力造成永久性损害。

公司应该如何在这种充满挑战和高度不确定的时期摸索前行?我们认为，正确的做法是将不确定性融入公司战略决策的过程中。公司应当探讨一系列未来可能发生的情境，寻找业务发展的新机会和新挑战，制定正确应对策略，而不应当对未来持有单一且一成不变的看法。为了做到这一点，企业应当对它们所处的“竞技场”有现实的认识。“竞技场”必须结合对未来各种可能情境的理解，以及在每一种情况下企业面临的一系列战略选择，可以利用的资源，以及对财务和风险的影响。

需要避免的常见错误

1.对未来的看法一成不变

在制定公司战略时，很多公司倾向于根据管理层对未来的假设形成对未来情况的“官方看法”。通常这种做法会导致公司“拒绝接受现实”：不能觉察正在或已经发生的竞争环境或市场环境的变化。面临重大不确定因素时，这种“一成不变”的思考方式经常导致公司的“衰落”，因为公司没有做好准备应对经营环境的变化，或者没有重新定位以便从新的商机中获利。不论是经济环境良好还是欠佳时，公司都有可能落入这种陷阱，要么是因为没有预见到经济衰退，要么是对经济好转没有做好充分的准备。

2.未能考虑所有可能的选择

在经济衰退时，企业通常的明智之举是通过采取诸如提高效益、削减成本或重新设计流程等措施集中精力更好地经营其核心业务。虽然通过调整运营和成本结构应对变化或恶化的市场环境听上去十分现实，但很多公司只专注于短期的应对之举，结果它们没能为即将到来的市场回暖做好准备，也没有充分利用可能为它们带来高额长期回报的各种机会。

3.低估实现目标所需的条件

对很多公司来说，另外一个常见错误是，追求的战略目标没能充分立足于企业经营和竞争环境的现实状况。很多公司未能对已有资产和能力做出切合实际的评估，低估了实现既定战略目标所需的努力。结果是，它们在动荡时期暴露了自己的核心业务，没能完全执行既定战略或者是没能达到既定目标。这种现象在那些试图采取多元化战略进入新市场或新地理区域、却不具备支持这一举措的相应资产和能力的公司中较为常见。

战略制定五原则

基于摩立特在帮助客户制定经济不确定时期成功公司战略的经验，我们认为制定战略时需要遵循以下五点核心原则：

1.充分考虑不确定因素

古老的阿拉伯谚语说，“预测未来的人即使说的是真话也会被认为是在说谎”，其中的道理从古至今向来如此。正如我们刚才提到的，将战略立足于对未来一成不变的看法上，是导致失败的常见原因之一。相反，公司需要在各种不同的情境下衡量战略选择，评估各种做法可能涉及的收益和风险。

基于情境的决策过程使得公司对环境变化做好准备，找到在任何情境下都能创造价值的做法，评估在某些情境下可以创造价值而在另外一些情境下会损害价值的行为。

我们来看一下海上石油钻探公司Ensco International的案例。2004年该公司针对本行业内在的不确定性，为了解公司面临的机遇与挑战，以情境为基础，深入回顾了公司战略。经过研究，管理层建立了一系列的情境分析，这些都预示着行业驱动力发生了根本性的转变，深海钻井业务的吸引力正在不断增强。于是他们决定加倍投资深海钻井业务，签订合约修建了6个半潜式钻井平台。

相比之下，Ensco的竞争对手Rowan Industries没有转变经营路线，继续专注于浅海钻井业务。随着过去5年石油价格的大幅攀升和对深海资产供给和需求的增长，Ensco从战略转型中获益，2008年中期该公司的股价几乎是原来的3倍。此时Rowan则显著落后于竞争对手。图表一显示了在不同的情境下做战略选择评估时所使用的分析过程，从而实现更为强有力的战略决策。

 

2.对公司自身资产和能力深入了解

自对公司战略进行深度回顾之初，公司就要对自身现有的资产和能力有一个清醒的认识。尤其是应该了解公司业务组合的价值驱动力，以及每个因素受市场条件变化影响的大小。在对公司基础的产品组合有了清晰的认识以后，公司可以基于其现有的资产和能力制定战略，更好地评估潜在战略举措的影响、可行性和风险。正如我们此前提到的，没有充分估计实现目标需要的条件是给很多企业造成毁灭性后果的常见错误。

对公司现有产品组合有了清晰准确的认识，就能够以独特的视角对不同选择可能创造的价值提出精辟的见解，并使选择成为整个产品组合的一部分，进行重大风险对冲或采取多元化举措。

3.将战略定义为实现“未来状态”的“首选路径”

面临不确定的经济环境，企业需要在决定战略措施先后顺序时更加灵活。为了取得成功，企业必须留下足够的机动空间，以应对意想不到的事情发生。

将公司战略看作是价值创造之旅而不是一系列短期行为(例如收购和拆分等)，可以使企业了解不确定因素，并将不确定性变得对自己有利。

比如Albany International，一家为造纸机械工业生产造纸织物的公司，有一个清晰的通过合成材料业务实现产品多元化的长期愿景，并坚持通过一贯的价值创造之旅追求其长期愿景。10年前,Albany开始为飞机制造公司生产碳合成材料作为它核心的造纸织物业务以外的新业务。当它的核心业务增长率下降时，Albany开始通过提升计算机辅助工具和设计能力加大对合成材料业务的投资。

这一举措使Albany开始设计领先的合成技术。随着合成材料业务的迅速增长，客户开始要求更大量和更多种类的部件。为了达到生产力和新技术的需求，Albany在2006和2007年收购了两家小型公司。这两次收购将Albany从一家三线的材料制造企业转变成了一家二线航空材料供应商，深化了客户关系，促进了合成材料业务的迅速增长。

图表二显示了作为一连串相互关联的公司战略选择，公司战略制定过程始于公司对未来希望状况的评估和愿景，探索不同的道路，以及在最初的过渡期制定行动计划引导这一进程。

 

4.利用整体布局图

公司在定义他们理想的“未来状态”时，需要用较广的视野看待一系列备选的战略方案。正如我们之前提到的，很多公司只关注于短期效应而忽视长期影响，从而落入决策陷阱。

图表三提供了一个框架，阐述了作为制定公司战略流程的一部分，应当考虑的一系列战略选择。这些选择包括：1.核心定位选择;2.新增长点选择;3.财务选择。根据我们的经验，公司通常不能综合地考虑这些不同选项，而是依赖于不同的流程、团队和标准，得出零零碎碎的答案。例如，核心定位选择通常是年度战略规划的一部分，新增长点选择通常是由高高在上的公司和业务发展团队做出，财务方面的选择通常由公司CFO决定。这些选择差别巨大，但由于它们相互间的重要关联和决策时需要做出的取舍，不能孤立地进行。

 

5.从财务影响和风险角度描述主要选择

由于公司通常需要考虑各种各样复杂的战略选择，因此使用一整套清晰的财务和风险基准，在统一的框架内比较不同选择是至关重要的。在经济情况不确定时期，由于公司必须完全了解在各种情境下每一种战略选择的短期和长期价值以及对风险的影响，非常有必要对以下各方面做出评估：并购措施和内生措施，给公司核心业务带来的改变，对新平台的投资、公司收并购交易和金融工程等方面因素。

 

图表四阐释了在经济情况不确定时期公司评估战略选择时应当主要分析的问题。其中包括在不同行业情境下各种战略选择会对股票估值、损益表、现金流量表和资产负债表产生的影响，对主要的外部和内部的变量进行敏感度分析，并整理主要风险维度下每个战略选择可能涉及的风险。(本文由摩立特公司授权刊登)