IPD研发管理模式，建立在PRTM咨询公司的PACE理论基础上，经过该公司和IBM公司的若干成功咨询实践，无论从理论还是实践上都已经非常成熟。在国内，华为在IBM帮助下，从1999年到2003年在全公司推广，在管理转型和变革上取得巨大成功。最近几年，经过一些国内外咨询公司和企业的努力，已经将IPD管理体系应用在电子、通信、机电、装备制造、化工等行业。随着中国经济发展模式从“中国制造”向“中国创造”的逐步过渡，越来越多的公司开始理解和接受IPD体系，用这套体系的思想和实践来规范企业的战略制定和研发活动。

IPD是一种管理模式和管理思想，可以根据行业特点、企业规模、发展阶段和现状进行分阶段设计和实施。IPD体系在一些比较刚性的核心思想和原则约束下，给具体的流程、组织结构设计方式留下了足够的企业个性化空间。比如IPD体系中，流程是根据角色和活动进行定义，角色和组织之间的链接是通过跨部门团队进行，这样给组织结构设计留下了充分的企业个性化空间。

IPD的核心思想包括八个方面，在下表中对八个方面的核心思想具体含义进行描述，并列出要体现这些思想所必需的组织、流程、以及工具/IT支撑（包括PLM系统）：

 

2 PLM系统及其框架举例

作为一套软件系统，PLM利用信息化手段对整个产品生命周期进行管理。一般说来，围绕整个产品开发生命周期，PLM包括一些列相互独立，同时相互关联的软件模块构成。这些模块具有统一的数据来源，支撑企业内外与产品相关的人员在这些系统的帮助下协同工作。完整的PLM系统一般由以下几个部分组成：

• 二维/三位设计工具，比如AUTOCAD、PRO/E、CATIA、Alias等等
• 计算机辅助工艺设计、计算机辅助制造（CAPP、CAM）
• 制造过程管理（MPM）
• 单项目管理和多项目管理，包括领导决策和组合管理，可视化项目管理
• 产品数据管理PDM，它是PLM系统的核心（有时甚至是PLM的代名词）。根据l997年OMG组织公布的PDM标准草案，包括以下几个部分：

3个管理核心：数据管理、过程管理、资源管理

9大系统功能：图文档管理、产品结构管理、产品配置管理、工程变更管理、工作流管理、工具软件集成接口，安全权限管理、BOM管理、项目管理

3个应用层次：数据管理，过程管理，系统集成（ERP等管理系统）

5个实施步骤：规划、建模、试点、推广、运行

• 沟通交流平台
• 需求管理
• 其它共用模块：认证，统一数据库等

：IPD和PLM谁先谁后？
　　
在IPD项目前期交流阶段、实施过程中、或者实施后，客户常常提出这些问题：

• 如何提高IPD体系的运行效率？
• 信息系统如何支撑IPD？
• IPD如何与PLM结合？
• 这两个体系的建设应当如何进行？
• 两个系统的建设是否有先后关系？

同样，在PLM系统的建设中，客户也会关心在上软件之前是否要先进行流程再造或者流程变革，之后再用IT工具进行固化？
　　
我们认为，IPD研发管理体系的建设和PLM既有一定的独立性，又是相互关联的。
　　
支撑企业管理的信息化系统一定是对企业管理的支撑，PLM系统也不例外，PLM系统不能独立于研发管理体系存在，两者只有有机结合，才能发挥IT系统的作用。
　　
PLM系统不能代替研发管理体系，很多研发中的管理问题，比如组织、团队、沟通、文化、人力资源建设等，不是PLM系统可以解决的。
　　
总体上讲，两个系统的建设有这样一些共同点：

• 都要在公司/事业部/产品线总体战略下进行
• 均需做好总体规划，但两方面或任一方面的一揽子建设方式均很难取得良好效果
• 均需先试点。试点成功，并对方案进行优化后再大规模推广。

　　
在以上三个前提条件下，两个系统的建设可以分步进行。建议在用PLM系统固化产品开发流程之前，首先参照IPD研发模式定义总体产品开发流程框架，包括产品开发流程以及该流程和其它流程，比如技术开发流程、产品规划流程之间的接口关系等等。对PLM而言，一些局部的模块，比如产品设计和模块构建（CAD、CAE等）、项目管理、沟通交流等，可以独立建设，但是要考虑并预留和PLM系统中其它模块的接口，每个模块既要相互独立，但又不能孤立。
　　
它们之间的相互关系可用下图表示：

 

 

在这些原则指导下，针对不同企业特点，在具体管理体系和PLM建设过程中，有不同的策略可以选择。有的情况下，体系建设和PLM建设可以完全同步进行；有的时候，某一部分先行；但在大多数情况下，两者的建设是交互进行的。在具体选择建设路径的时候，一定要充分考虑可能导致的风险，并对风险做好足够防范。可以参考下面框架制定具体实施方案：

 

 

PLM是研发管理体系建设的一部分

　　国内管理教育体系侧重于战略、营销、生产、人力资源等方面，普遍缺乏产品和技术研发管理方面的课程，导致研发和创新体系方面的人才资源和管理资源比较少。另外，研发部门的管理者一般是技术出生，在强大的市场压力下，根据我们观察，大量时间和精力还是花在技术和开发项目上，对管理的重视程度不够，流程和体系建设上的投入就更少。所以，目前大多数中国企业的研发部门还是靠管理者自己摸索出来的经验，结合行政后勤部门、生产部门、或者销售部门的管理方式来管理研发部门和研发活动。
　　
在PLM厂家的推动下，很多企业管理者认为PLM系统及其实施为企业产品开发提供了解决方案，有的甚至将管理体系建设工作简化为上一套软件。这样自然是将重心放在软件上，忽视实施方（软件开发商或者独立咨询方）提供的咨询服务，或者认为认为流程和体系咨询应当是实施方附带提供的服务。
　　
对实施方而言，如果仅对企业目前的流程和制度进行信息化，主要是信息技术方面的工作，对咨询顾问的知识、技能和经验要求主要是技术方面。PLM实施上线工作仅仅是将客户目前的流程活动固化下来，这个过程可以描述为：
　　
A. 制定计划
　B. 梳理和描述流程
　C. 二次开发
　D. 系统测试
　E. 试点
　F. 推行
　　
如果客户的流程适合公司的发展、和公司其它管理体系吻合，这样的PLM实施可以在一定程度上提高客户执行流程的效率、起到提升管理绩效的作用。
　　
但如果客户的流程和制度本身需要改进，或者甚至存在很多弊端，信息化的过程，其实是提高了犯错误的效率，结果是不仅没有提高企业的最终绩效，比如产品开发质量、客户满意度、产品成功上市等，反而可能让企业在错误的道路上走得越来越远。
　　
我们认为，无论客户自身是否认为其流程符合企业现状，作为实施方，为了提高PLM系统实施的效益，有必要对企业的现状进行调研诊断，对研发管理现状提出诊断评估意见，在此基础上，提出对管理体系（尤其是产品开发流程）的变革或优化方案设计。就方案和企业管理层达成共识后，要先进行方案试点。试点成功并对方案进行进一步优化后，再进行大范围推广，同时可以进行PLM软件的上线实施工作。这个过程可以描述为：

　　A. 制定计划
　　B. 调研诊断
　　C. 设计变革/优化方案
　　D. 试点实施
　　E. 试点总结/方案优化
　　F. 方案推广
　　G. PLM实施（描述流程－二次开发－系统测试－