在信息时代，技术不断革新，消费者需求不断变化且个性化要求越来越强烈，给企业的新产品开发带来了极大的压力。消费者的个性化需求使得新产品的种类必须足够多，企业不得不尽量满足每个消费者的需求以获得更大的销售额。但销售额或市场份额并不意味着一定有利润，手机巨头诺基亚市场份额排位第一，但其利润却远没有它的市场份额那么令人瞩目。产品种类过多使得企业很难做到规模经济，因此成本很难降低。为了解决个性化需求与规模经济之间的矛盾，学者提出了大规模定制的生产方式。特别是引入模块化之后，企业可以在每个模块实现规模经济，同时以不同的模块组合以及产品延伸属性的个性化设计满足个性化需求。

信息时代过快的变化节奏又加大了新产品开发的风险，在现代大规模定制的生产方式中，生产已经提前到设计阶段。为了更好地把握消费者不断变化的消费需求和新技术的发展趋势，企业产品线的改进需要与创新伙伴特别是客户进行合作。由于研发成本越来越高，产品生命周期越来越短．所以，近年来人们越来越注意到创新中的客户知识集成。

从企业创新源的角度来讲，创新源包括内部源和外部源。外部源包括客户和供应商、竞争对手、咨询公司、科研机构等，其中客户是最重要的外部创新源。创新源最早是由Von Hippel提出的，他在调查美国科学仪器创新和半导体与电子部件制造设备创新的成功案例的基础上(见表1)，指出了客户作为创新信息源的重要意义。

 

表1创新源调查

客户是企业的创新源。新产品开发中的客户管理从简单研究客户需求信息以开发适合客户需求的产品，到客户参与到新产品开发的某些工作中，到客户全面集成到新产品开发系统中，再到有选择地利用领先用户对技术与市场趋势的把握，将领先用户集成到新产品开发系统，经历了客户关系管理(Customer Relation-ship Managemnt)、客户参与(Customer Participation)、客户集成(Customer Integration)、领先用户集成(Lead Integration)等阶段。这种发展过程具有一定的规律性，本文将论述这种规律性，并提出未来的发展趋势。

1客户知识

客户知识是指客户与企业在交易及交流过程中，需求、经验、价值、情境信息和专家洞察力的动态组合，它所构成的框架能够吸收新的经验与信息。

客户知识主要包括以下3类：

(1)客户需要的知识(KnowIedge for Customers)。这类知识是为了更好地满足客户对产品使用的需要，由企业提供给客户的关于产品、服务、市场等方面的信息。传递方向是从企业到客户。这类知识不是客户创新源所传递的知识。

(2)关于客户的知识(Knowledge about Customers)。这类知识是对客户的情况特别是需求进行描述，包括客户的人口统计信息、购买信息等。这类知识是早期企业重视的客户知识。

(3)客户拥有的知识(Knowledge of Customers)。这类知识是客户拥有的关于企业产品或服务、市场、相关技术等的知识。它们可能是企业并未掌握的知识，因此必须通过一定的方式才能获取，以促进新产品成功。

企业最早利用的客户知识是第2类知识，即关于客户的知识，基于这类知识的管理是客户关系管理，它是客户创新源管理的最简单的方式。

2 客户创新源管理的发展

2.1 客户关系管理(CRM)

客户关系管理(Customer Relationship Manage-ment，CRM)是一个不断加强与顾客交流，了解顾客需求，通过对客户详细资料的深入分析，对产品及服务进行持续改进和提高，以满足顾客的需求，提高客户满意度，从而提高企业竞争力的一个连续过程。客户关系管理的核心是围绕客户生命周期进行客户价值管理，通过“一对一”营销原则。满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。为方便与客户的沟通，客户关系管理可以利用信息技术(IT)和互联网技术为客户提供多种交流的渠道。客户关系管理注重的是与客户的交流。工作核心是客户信息归集，即获得关于客户的知识(Knowledge about Customers)。

客户关系管理在产品创新上主要侧重于客户需求信息的获取与应用，客户对企业产品开发的贡献较小，客户与产品创新的结合程度也较浅。

2.2 客户参与

客户参与是指在产品或服务的生产和传递过程中，客户提供的心理上、身体上和感情上的活动或资源。在产品创新活动中的客户参与主要指客户为了更好地满足自己对产品的需求，为企业提供关于产品的知识、资源以改进产品。这时的客户知识不仅包括客户需求方面的知识，还包括客户自身所拥有的知识。

企业与客户在产品创新方面的结合程度较深，但是客户的知识贡献不是完全主动的，需要企业的积极引导。

客户参与产品创新的程度受客户的心理、企业的引导等因素的影响。而且，在客户参与方式中，企业对客户的控制很弱，客户与企业的界限分明，相互之间的沟通主要基于一些松散的平台，如网络论坛、网络社区等。2.3 客户集成

产品创新中的客户集成是指企业吸收客户参与到企业的新产品开发项目团队中，形成跨越组织边界的项目团队，客户全面参与新产品开发的各个流程，以期从中获得最大的利益。通过客户集成，可以优化客户满意度并使客户支持新产品开发，进而建立公司的竞争优势。

现代客户关系管理已经吸收了客户集成的思想，客户集成是客户关系管理(CRM)的一部分，是公司与客户之间的对话(dialogue)。但两者又有本质区别，客户集成着眼于获得客户的知识(knowledge of thecustomer)，而客户关系管理则主要是为了获得关于客户的知识(knowledge about the customer)。

在客户集成方式中，客户成了跨组织项目团队的成员，企业与客户在产品创新上合作紧密，客户主动性强。但这种方式对客户不加区分，同等对待，使得开发成本上升，开发周期延长，降低了产品创新成功的可能性。所以，有学者提出，要选择合适的客户(right cus-tomer)作为合作创新的伙伴，即领先用户，从而有了领先用户的集成。

2.4 领先用户集成

Hippel最先提出了领先用户(1ead users)的概念，领先用户是指那些现有的强烈需求将在不远的未来成为市场普遍需求的客户。他们有两个特点：①领先用户比普通客户早数月或数年面对未来市场的一般需求，他们对产品的需求与市场趋势一致；②如果需求得到满足，领先用户所获得的收益比普通客户更大。

领先用户(1ead user)比普通客户具备更丰富、更好的实际生活经验和关于某产品的知识。他们的需求与普通客户一样，但他们更需要满足这些需求；他们可以扩展性地使用产品，对产品的性能、优点和好处更熟悉；他们的知识可能有助于发明更新、更好的产品。

Hipple等对领先用户做了较多的研究。在新产品开发过程中，集成领先用户的管理方法既可以充分利用用户的知识，又可以避免对客户不加区分的缺点。而且，由于领先用户只是企业客户群体中的少数，企业在利用他们的知识特别是对未来技术和市场趋势的把握方面效率更高。

3 未来发展趋势：客户并购

领先用户集成是企业利用外部客户知识的最好方式。有学者提出要把客户变成员工，使客户能够像员工那样进行合作创新、创造价值，将客户看成是企业的“部分员工”(Partial Employee)，并主张将员管理模式应用到客户的管理上。但是，客户和员工毕竟是有很大区别的。客户集成的方式，不可能使客户真正变成企业的员工。领先用户集成仍然需要将获得的知识转化为内部知识，这需要一些成本。而且，对外部领先用户群体的识别、控制、维护、激励等都有一定难度，这使得领先用户集成对企业特别是一些极度创新的复杂产品而言风险较大。所以，近年来，在企业界出现了一种客户创新源管理的新形式，即客户并购(CustomerMerger and Acquisition)。

基于产品创新的客户并购的最典型的实例就是当前美国硅谷的三家IT巨头，即微软(microsoft)、苹果(apple)、谷歌(google)的产品创新选择。这三家企业都认识到IT行业未来的趋势是移动互联网，移动互联网的大众化是最大的商业机会。而这一商业机会是由三部分组成的：硬件(终端)、软件(操作系统及应用)、内容(信息的获取与呈现)。众所周知，微软的基础是软件，苹果的基础是硬件，而谷歌的基础是搜索。实际上三家公司本身就有相当深的渊源，如苹果与谷歌就曾经互为客户和合作伙伴。这三家企业要把握未来市场与技术的趋势，即移动互联网，就必须从自己基础领域之外的其它领域的领先用户那里获取相关知识。在过去一段时间里，三家公司都与一些相关领域的领先用户进行合作，如苹果与Adobe在flash领域的合作。但近年来，苹果发现Adobe在产品创新上不完全按照自己的意图行事，给苹果的产品创新带来了很大的麻烦。为了更好地获得这些领先用户的知识，三家企业不约而同地走上了并购的道路(见表2)。

 

表2 2008年以来三家企业所并购的企业（部分）

上述被并购的公司都是三家公司的客户，通过购和配合在成熟领域的投资(如手机硬件)，三家公司都已经打造了未来产品的基本框架，接下来将为设计能更好地吸收这些被并购的客户公司的知识，开发出最好的产品。

客户并购使得客户的外部知识转化为企业的内部知识，降低了企业获得、使用知识的成本与风险，而且重要的是还消灭了很多潜在的竞争对手，当然，管理成本会增加。这种方式特别适合那些需要在未来生产急剧变化的复杂产品的大型企业。对小型企业而言，努力成为这些巨头的收购对象无疑也是一种战略选择。

客户并购特别适合那些模块化产品的领域。未来IT行业的发展之所以可以通过客户并购的方式获得客户知识，就在于这一领域是高度模块化的。硬件、软件、内容三大模块及其子模块，都可以在产品平台的基础上进行相对独立的产品创新。在短期内，进行各模块创新的小企业，可以凭借其创新产品在初期带来的较大收益弥补较高的开发成本而生存，但长期来看，在缺乏产品平台中其它模块的技术和市场发展趋势的相关知识的情况下，它们的创新很难持续获得大的突破，从而收益降低难以支持较高的开发成本。而大企业由于具备较强的经济实力以及对整个产品平台的技术和产品趋势的把握，可以通过并购其它模块的企业，推进整个产品平台的创新，最终获得商业上的成功。

4 结语

企业的外部关系网络是企业获取技术创新源的重要途径。本文归纳了客户作为创新源的4种方式，包括：客户关系管理(CRM)、客户参与(CP)、客户集成(CI)、领先用户集成(LUI)，它们各自的特点如表3所示。4种管理方式中，企业与客户的联系强度越来越强，客户对企业的知识贡献越来越主动。特别是到了领先用户集成阶段，领先用户出于自身需求，又由于能够从新产品开发中获得较大的利益，能够弥补自己单独开发的成本，因而具有很强的主动性。集成领先用户的创新开发团队能更好地把握未来技术与市场发展趋势，能很好地开发新产品。但是，领先用户毕竟是外部创新源，对企业的创新贡献是一种松散的、没有约束的参与，需要企业不断地对其进行引导和激励，企业的创新风险和成本较高。

所以，未来的一个发展趋势是客户并购，即通过并购那些已经在某一局部技术和市场上获得一定领先，开发了一些局部创新产品的小企业，来获得整个产品平台上非核心领域的产品创新。进一步对产品平台进行开发，获得整个产品平台的创新。因而，这也决定了客户并购仅仅适合那些未来产品是基于产品平台的生合适的产品而相互竞争。最终谁是大赢家，就要看谁产高度模块化的复杂产品的大型企业。