这是犹如处在贪吃蛇游戏终极关卡中的游戏主角，一味的贪吃俨然已使其无法转身，虽然面临着碰壁却依然义无反顾；这是全球500强战略失误的标本分析，全球惠普正在为过去20年的贪吃付出等量代价。
在并购市场肆意挥舞着支票簿的惠普终于要面对消化难题，曾经缔造了“蛇吞象”神话的惠普在一片质疑声中仍然完成着一桩桩看似闹剧的疯狂收购，是大而强还是强而大？是苹果路径还是IBM轨迹？这成为困扰惠普的魔咒。
10年前，惠普当时的CEO卡莉·菲奥莉娜经过艰苦的谈判，终于帮助惠普成功收购当时在PC市场比自己更加强大的康柏公司，上演了一出小吃大的好戏。而这场堪称奢华的收购也推动惠普在几年后成为全球最大的PC厂商。
但显然，一口吃个胖子从来都只是美好的想象，惠普在卡莉继任者马克·赫德的拼命努力下，也仅仅是让康柏这头庞然巨物在惠普的胃里多呆了短短几年，而在赫德因性丑闻下台后，新任CEO李艾科终于再也无法容忍PC部门的利润低下。
这是惠普数字上最漂亮的10年，却是前景上最糟糕的10年。
这10年，惠普的口号就是“收购、收购、再收购”，在四面树敌的同时，惠普无节制的拉长着自己的战线，在它漫长的产品线上，每一个环节都面临着强而有力的挑战。
在高端企业级市场，惠普跟IBM竞争；在PC产业，惠普和戴尔、联想、苹果在竞争；在移动端，惠普又和三星竞争。此外，它还做大型机。而这几个称得上惠普对手的公司，却大都专注某一个领域。
现在，在移动互联网领域，苹果优势一家独大；在PC领域，联想上升势头明显；IBM也从甩掉PC业务的阴影中走出，今年市值一度超过微软。
显然，如果这样下去，惠普只会更加地衰弱下去，现实逼迫着他们必须要在众多战线中做出选择。于是惠普选择踏上与IBM类似的道路。
2011年，惠普正式宣布拆分PC业务，标志着在2005年后，惠普将追随IBM的脚步，向成为一流的软件服务提供商而努力。
颇为讽刺的是，随后有消息传出，惠普将把分拆出来的PC部门命名为康柏。
有评论家尖刻地指出：“惠普可谓是目前美国企业错误的集大成者——愚蠢，缺乏创新，过度膨胀，没有真正意义上的领导。”
惠普2010年收购Palm时，很多人都觉得该公司已经发疯了。当时，惠普对自己的目的毫不隐讳，相反倒是采用了最典型的吹嘘手法，大事张扬这规模可观的交易。惠普官方网站表示：“Palm创新的操作系统提供了理想的平台，可以帮助扩展惠普的移动策略，为多种移动连接设备创造独特的惠普体验。”说这话的是惠普个人系统部门执行副总裁布拉德利。
言犹在耳。现在惠普却说他们要放弃在移动市场上获利的努力了，要亲手扼杀基于WebOS的平板电脑和移动电话业务了——当初他们寄厚望于Palm，现在看起来如此荒唐。
只有惠普这样过度膨胀的企业才会在衰退期间去做这种12亿美元的交易，然后在短短16个月之后又彻底放弃。而在另一个战场上，早在今年2月间，还大叫大嚷要让自己的产品和iPad正面竞争的惠普，如今却只能黯然食言了。催肥的惠普
即使是一段破碎的感情也有一段美好的开始。
惠普和卡莉在1999年一见钟情，当时卡莉刚刚摘得《财富》杂志“全美50位商界女强人”排名桂冠，凭借惠普之名，卡莉这个名字很快像摇滚歌星一样家喻户晓。
在几年之后的一次演讲中，卡莉曾经表示：“来公司之后，我非常清楚新的趋势是什么，科技产业正处于变革的时代。在我们参与竞争的计算机时代，产品之间兼容运行成为必须，在这种情况下，解决方案至关重要。”
那时，随着郭士纳的IBM以服务为导向转型的成功，计算机服务领域大有作为得到佐证。卡莉决定重塑惠普。惠普公司为此成立互联网事业部，以电子商务为企业中心策略，整合公司原有的软硬件和服务。
“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？”尽管惠普公司在所处身的几个领域中面临不同的竞争对手，但真正与其全面交锋的只有IBM一家公司。而且如果单是依靠自身的力量，在可以预见的未来，惠普几乎没有希望超过IBM。2000年，后者的市值达到2000亿美元，年收入达880亿美元，这两项都几乎是惠普的两倍。
郭士纳是IBM的天使，却是卡莉和惠普的魔鬼。
并购成为惠普做大的唯一选择，而接下来的任务就是看看谁是合适的收购对象。2000年，惠普开始与普华永道的咨询部门进行接触。
卡莉的如意算盘是以180亿美元将普华永道31000名咨询顾问收编，与惠普原有的6000名顾问合力打造惠普的未来。惠普甚至打算收购苹果。但是他们很快又否定了这个方案。
到现在为止，惠普似乎还走在原来预定的道路上，但形式却已急转直下。
卡莉的最终决定是收购当时PC市场排名第二的康柏公司，卡莉给出的理由是用来扩充惠普多元化的运营规模。卡莉当时更为看重的是并购过来的康柏IT服务部门。因为并购前的康柏在IT咨询服务业务收入的比例曾达到33%，4万名咨询顾问的综合能力并不逊色于当日的普华永道，一旦合并后，新公司组成的服务部门咨询顾问人数是6.5万，而IBM的全球服务专才也不过15万人。
但从日后的发展来看，这个决定并没有达到应有的效果。
现在并不为人所熟知的康柏公司在当时是个让人尊敬的名字，很多IT企业的领军人物如刚接任苹果CEO的库克等都有在这家公司的工作经验。
1982年2月康柏公司成立，1986年9月率先推出首款386台式个人电脑，并从此一炮走红。1991年，康柏开始生产低价普及型电脑，至1994年PC投放量达到483万台，首次超过IBM的424万台，并成为PC产业王者。1998年，顺风顺水的康柏顺利收购了美国数据公司DEC，并达到事业巅峰。这次收购行为现在看起来并不是那么理智，两家在销售体系和企业文化方面格格不入的企业最终无法融合，导致康柏公司短时间内根本无法消化这一庞然大物。
正在康柏公司犹豫不决的时候，灾难发生了。互联网泡沫破灭，整个高科技产业陷入泥潭。几乎所有企业的股价都一泻千里，康柏公司的处境更加不妙，由于个人电脑市场的衰退，以及此前进行的另外几项大规模收购行动留下了严重的后遗症，康柏的股价暴跌了60%以上。康柏的董事们无法忍受了，他们急切地想要和另一家计算机公司建立某种同盟，哪怕是被并购也在所不惜。
而此时正需要新的突破点的惠普和康柏一拍即合。经过初步的试探性接触后，2001年7月19日，卡莉正式向董事会提出并购康柏的计划。
纸面上，这的确是一次天作之合。在产品构成上，双方各有所长。如掌上电脑方面，惠普的Jornada被市场好评更多的康柏iPAQ取代；在PC领域上，惠普在消费市场上优势明显，康柏则是企业PC领域的领先者。而从收入角度看，惠普每季度在一款符合产业标准的网络服务器上亏损1亿美元，而在自己设计的同类产品上获利，康柏在此业务上的情况恰与惠普相反。惠普的PC主要依靠分销盈利，而康柏的PC业务利润则来自于网络直销。一家公司与微软的合作更为融洽，另一家则和英特尔关系更佳……
而卡莉的另一个盘算是，与戴尔高度依赖电脑利润不同，惠普可以通过打印机、服务器乃至消费电子产品保持利润，打一场持久战。依靠收购，卡莉试图将惠普打造为一个技术解决方案商，不仅像IBM一样提供服务，还像戴尔一样销售电脑，像EMC一样提供存储设备，像升阳一样提供网络服务器，像三星一样销售纯平电视、MP3播放器等消费电子产品。她希望，惠普能“在我们所在的各个产品领域，各个地域，各个客户群取得领先。”
但这个宏大的梦想首先意味着巨大的风险。2001年7月底，当惠普雇用高盛担任财务顾问，对方的第一反应是：“你们真的确定要做这个？”高盛预测，这一消息宣布后，惠普股价将瞬间下跌10%到15%。事实证明高盛错了，当年9月3日收购决定发布后，两周内惠普的股价狂泻38%。
在评估之后，卡莉还是决定收购康柏。2002年3月惠普完成对康柏190亿美元的收购。同年6月，IBM以仅仅35亿美元收购了普华永道的咨询业务。
在这一刻，惠普向左，IBM向右。时至今日，IBM已成为高端咨询业务方面的强手，而惠普在这方面仍然薄弱，不能不说是当日一招错棋拖的后腿。
这起并购将旧惠普与新惠普区分开来。惠普从此放弃以往以人为本的管理模式，取而代之的是迎合投资者的姿态。
把惠普和康柏亏损的PC业务合并在一起是一个巨大的错误。惠普合并后的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标。倒是惠普的影像和打印业务使惠普保持了令人尊敬的名声。
根本的问题是惠普的股东支付了高额股票购买康柏，结果什么都没有得到。而且，经过收购的股票交换之后，老惠普股东原来持有的100%的打印机业务的股权，合并之后仅剩下63%了。而打印机业务才是惠普最盈利的部门。
在整个过程中，惠普花费了数十亿美元的并购资金，裁员数量也超过10万人。但即便如此，惠普的员工总数还是增长了两倍，超过30万。它现在是一家不折不扣的巨无霸企业，但速度却异常缓慢。
业界一致认为，惠普市值远远低于合并之前，其核心业务正在流失，并遭到具有清晰产业模式的两大巨人——戴尔和IBM的挤压，搞得有些动弹不得。事实证明，这场合并造就了一个IT怪胎，惠普由此显得脆弱无力而充满矛盾。
戴尔以生产廉价而简便的产品而著称，IBM辛勤耕耘在高精技术领域，而惠普在市场竞争中则是一个不伦不类、不冷不热的妥协者。
2005年，强硬的卡莉终于为此离职，公司还因此掉进董事会监听的丑闻。
循迹IBM
如何选定卡莉的接班人是一个头疼的问题，惠普的董事会试图物色一位像郭士纳那样的人物，但可以肯定的是，不管谁走马上任，都将面临一个令人头痛的乱摊子。
自卡莉辞职以来，惠普股价上涨了76%，净利润增长了49%。惠普在全球PC市场占据了15%的份额，而且从主要竞争对手戴尔手中抢占了不少的市场份额。
值得注意的是，虽然PC业务在这时开始出现抬头的趋势，但来自大多数分析师的意见依然是把PC部门从业务中剥离，让其作为一个独立的部门面对与Dell和IBM的残酷竞争，而瘦身后的惠普则成为以世界领先的打印和影像技术为主业的公司。
除了拆分PC业务以外，还有两种其他的拆分方案。
第一种方案是分拆打印机部门。此方案的支持者认为，惠普目前是唯一一家自己制造打印机的PC制造商。其他厂商中，戴尔转售利盟的打印机，而绝大多数的PC制造商根本就不制造或销售打印机。第二种方案是将惠普分成个人用户和企业用户两个部门。但惠普高层称，这样做同样会使该公司失去规模优势。
当2005年IBM把PC业务卖给联想的时候，华尔街的股票分析精英曾经建议惠普也卖掉看似不赚钱的PC业务，但是惠普并没有选择这条瘦身的道路，事实上，从日后惠普的多次抉择中可以看出，惠普就像一个膨胀的气球，直到爆炸之前，并不知道自己的容量到底有多少。
在这种怀疑和观望的阴霾中，来自NCR的马克·赫德走马上任。
这个任命被分析师认为是惠普委婉地拒绝了分拆。这和赫德的简历有关。他老东家NCR公司是一家只有60亿美元规模的小企业，但却具有典型的业务综合性特征，包括高端服务器、软件、桌面设备、外围设备和咨询服务。所有这些，几乎都可以在惠普找到“加大码”的同类项。
在来到惠普之前，赫德只有领导业务综合性企业走出低潮的回春妙手，从来没有分拆企业的成功经验。事实证明赫德虽然曾将惠普的打印成像及消费市场集团和信息产品及商用渠道集团拆分，但长远来看，赫德在任的时候，惠普也更多地采取了收购的模式。
而根据赫德在惠普几年的历史来看，他更擅长拆分的是员工，而不是企业。
2005年到2006年，惠普用一年半的时间裁员14500人，藉此，公司每年可节省19亿美元人力资源成本，同时对与核心业务关联较小的研发部门进行缩编；2006年5月，惠普又宣布将全球85个数据中心整合为6个主站点。在公司架构上，2006年6月，惠普宣布关闭全球运营部门，将该部门的供应链管理、采购、后勤等职能分配给IPG、PSG、TSG三大业务集团。
在赫德的整合下，康柏的收购效用终于开始显现出来。2006年起，惠普进入良性和快速发展。该年，惠普以917亿美元营收和6%增幅，超越IBM，成全球最大IT公司，同年实现运营利润74亿美元，同比增幅32%。到2008年第一季度，惠普PC出货1297.9万台，占据18.3%的市场份额，连续七个季度压倒戴尔，坐稳全球第一大PC厂商的宝座。
在他的领导下，惠普发展成为世界上最大的高科技企业，而且还是最受推崇的公司之一。惠普2008年的收入高达1180亿美元，超过了主要竞争对手IBM的1040亿美元。这个时候的惠普，不只有规模，还是业界认同的效率基准，运营能力出色，产品吸引力有口皆碑。
而事实证明，虽然PC部门带来了高市场份额，但PC市场的低利润让惠普并没有从PC部门得到太多的实际收益。这时，赫德重提向IBM学习，捡起转型IT服务的老战略，但和IBM的瘦身计划相反，惠普依然采用了收购的模式。
惠普在2008年5月12日发布的一项声明中表示，计划以132亿美元的价格收购IT服务公司ElectronicDataSystemsCorporation(EDS)。让华尔街的投资者们忍不住要皱眉的一个事实是，EDS自2001年开始，其利润的平均增长率只有2.8%，最近的18个月股价下滑了30%，虽然趁低吸纳是资本市场的一条黄金法则，但令人惊异的是惠普打算为这家公司支付32.5%的溢价。
EDS于1962年创立，一度在政府和大企业的商业技术市场上拥有领先地位，但是从2000年开始，这家公司受到来自印度IT公司崛起的强烈挑战，后者能够以更加低廉的价格提供同样的服务，结果是这几年EDS的发展变得非常缓慢。
因此，在并购消息被证实后就有分析师质疑赫德的选择，“你本应该选择一家更小但是在快速发展的有前景的公司。”不过，考虑到与EDS同时列在赫德面前的选择是几家印度公司，赫德或许会毫不犹豫地圈定EDS，因为在惠普2007年166.5亿美元的服务业务营收中，超过半数来自向其计算机、打印机、软件消费者提供的支持服务，EDS则拥有庞大的企业计算机系统管理业务和企业软件开发业务，惠普对其的收购也称得上是“强强联手”。在当时规模达7480亿美元的全球服务市场，IBM以540亿美元的年收入稳居第一，EDS和惠普的年收入分别为220亿美元和166亿美元。两家公司合并后的规模将位居全球第二，这一点也许是促使赫德下定决心的重要原因。
至于收购EDS之后会带来的文化冲突问题，如何留住高级人才以及如何在不裁员的前提下实现利润翻番的问题，在已经经历过大风大浪的整合高手赫德看来，或许并不重要。
事实上，在2008年的时候PC已经不是值得留恋的战场。
联想买下了IBM的PC部门，宏碁(微博)买下了Gateway，两家亚洲IT公司已经成为全球最主要的PC生产厂家。1998年，郭士纳就意识到，随着竞争者的增多，PC制造业的利润增长空间只会越来越小。那一年，郭士纳喊出了著名的“PC已死”口号，并在随后开展了一系列的部门削减工作。
在收购EDS的时候，或许人们已经看到了惠普彻底拆分PC部门的勇气和决心。12亿美元闹剧
2004年底，当联想宣布收购IBM的PC业务时，便有人断言惠普也会步IBM后尘。如果卡莉·菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》中提到的是实情的话，分拆甚至出售PC，惠普已经考虑了10年之久。
但实情是，10年前惠普不仅没有分拆，反而一直在做大。这一思路贯彻到了她的接任者赫德那里，惠普进行了更多的并购，信息服务领域的EDS、存储领域的3PAR、软件行业的Mercury、Opsware网络系统的3Com公司，惠普花了不下200亿美元。
去年5月，惠普更以12亿美元收购了Palm。惠普对此举表示，该公司能够振兴Palm，使其能够在智能手机市场抗衡苹果、RIM等公司。
然而，当惠普宣布收购Palm时，众多的华尔街分析师感到非常意外。因为此前华尔街一直散布着Palm将会被一家来自亚洲的公司收购的传闻。作为手持设备的先驱之一，Palm曾一度统治着全球手持设备市场。不过随着苹果iPhone手机以及RIM黑莓手机的问世，Palm的市场份额随之开始大幅下滑。Palm在2009年推出了最新的手机操作系统WebOS，不过该操作系统的锋芒一直被谷歌的Android掩盖。
对于此次收购，唱赞歌的人占了绝大多数。业内人士认为惠普是保留Palm品牌的最佳人选之一，因为惠普有充足的资金来对Palm进行投资，能够扩展Palm与运营商的关系，并在同现有供货商的谈判中获得更好的配件价格。
然而，在一片喝彩之声背后，也有人站出来预言这是场注定失败的收购。
有评论人士认为惠普12亿美元收购智能手机制造商Palm的目的，并不是借此进入快速增长的智能手机产业，而是希望借此来终结对微软Windows操作系统的过度依赖。
对惠普而言，收购Palm如果成功也定能为公司带来丰硕回报。但为了挽救一家濒死的公司投入数亿美元，不禁让人怀疑惠普的收购政策。看衰派认为惠普让Palm起死回生的可能性并不高，惠普的计划最终可能也不会成功。
简言之，惠普希望通过这次收购获得苹果早已拥有的：一个能够完全控制的操作系统，并使之成为旗下所有消费电子产品——手机、平板电脑、笔记本电脑、音乐播放器、数码相机、电视机等的核心。惠普已不再想从微软那里获得软件授权，因为微软总是让惠普的计划等待好久方能实施。
但是，WebOS操作系统本身却有着惠普无法解决的问题，这也造就了本次收购的最终命运。尽管WebOS拥有漂亮的用户界面和一些技术，但这并不能掩饰其是一款失败平台的本质。消费者并没有找出购买Palm设备，来替代苹果或Android设备的需求。更为重要的是，第三方开发者也没有找到为WebOS开发应用的必要。没有独一无二的应用，就没有理由要拥有一款独一无二的平台。
现实情况也确实如此，如今的手机平台市场已变成了重量级选手角斗的战场。苹果的iOS和谷歌的Android已成为智能手机应用的领先平台。微软携诺基亚卷土重来。从一进入市场开始，惠普就处于第四的位置。在消费电子产业，惠普还从来没有寻找到奇迹，让自己的手机或是平板电脑能够成为最畅销的产品。
一年后，惠普宣布放弃WebOS以及与其相关的移动产品，在毁掉Palm的同时也将自己推向毁灭的边缘。惠普收购Palm的结果，以失败而告终。
此时回想起前PalmCEO乔恩·鲁宾斯坦关于“惠普会将WebOS发扬光大”的言论，多么一厢情愿。
撤出PC江湖的大佬
今年8月19日，惠普正式宣布“准备剥离PC业务”。惠普表示，近年来随着移动互联网和以iPad、iPhone为代表智能终端逐渐兴起，消费级PC需求大幅减少，所以低利润、高产量的PC业务将被视为需要放弃的对象。
对这一决定，惠普现任掌门人李艾科直言：“希望拓展云服务，降低对PC业务的依赖。”他也很坦率：“之所以放弃WebOS，主要是因为该部门营业亏损过于严重。” 在PC领域，惠普不仅是市场份额最高的公司，他们还是PC市场利润率最高的公司之一。据有关数据显示，在上一个财年，惠普在PC业务上的利润率大概在5.4%，几年前辉煌的时候甚至可以达到8%，或许这个利润率在众多新兴行业中看起来有些凄凉，但要知道这几乎已经是PC行业中的王者了，有一些PC厂商的利润率甚至不到1%。
造成这种匪夷所思现象的主要原因是英特尔和微软从一款个人电脑获得的利润率远比PC厂商要高得多。是它们而不是那些有着30年历史、看起来几乎毫无两样的长方形的盒子决定着一台PC的全部，而这种现象从1990年的PC业的鼎盛时期就开始了。而更具吸引力的智能终端的出现和普及更让PC业务雪上加霜。
和其他PC厂商不同，惠普的其他业务如个人及企业打印解决方案以及包括IT服务、软件等在内的企业级服务为惠普提供了非常丰厚的利润来源，这也让惠普有能力分拆或者出售并不是那么赚钱的PC生意。
近年来，惠普基本是靠着从牙缝里挤出来的利润来维持PC业务的勉强生存，曾经让惠普风光无限的PC生意看起来已经成为了典型的利润毒药。
当这个行业的领头羊放弃了奔跑的脚步，还有谁相信这个行业有着明亮的前景。有个在中关村浸淫多年的老销售曾向记者诉苦：“现在的PC销售几乎是平进平出，靠企业微薄的返点才能勉强生存。”但IBM并不是任何企业都可以模仿的，当年的IBM在进行了多方考虑后，选择了低调出售PC部门并且卖了个好价钱。而现在惠普的仓促应对看起来更像是一场事先准备好的谋杀，能否获得应有的利益让人怀疑。而且惠普此时的应对显然已经至少晚了6年，在这个疯狂发展的行业中，6年的差距让人对惠普的转型难以看好。然而更多的人对惠普的壮士断腕并不看好，当年IBM是准备充分才进行调整的，而此刻惠普的出招透着仓促。考虑10年之后，还未成行，而且在没有找好买家之前便事先张扬，这与IBM当年在PC利润率还不错时便毅然断腕、悄然无声卖个好价钱相比，确实存在差距。所以，就算此刻惠普开始走上IBM的道路，业界的评论仍是“惠普成不了IBM”。
与消费者市场不同，企业级市场很庞大，也养活着诸多非常庞大的公司，如IBM、思科、Oracle等大企业。甚至，在这一市场上，竞争对手相对较少，反而还容易发展。但拆分PC只是惠普的意向，更何况400亿美元的盘子，对接盘者的门槛无形中抬高许多，业界分析人士认为，这将导致惠普可能会拆散零售。
马克·赫德在位时，惠普就已经在研发平板电脑，对抗苹果iPad，至少有两款原型机在开发，一款使用Android系统，一款使用WindowsPhone系统。这是因为惠普既不想牺牲与微软的关系，又不想放弃有大量应用程序支持的Android。
到了李艾科手中，惠普开始推出新的消费型平板TouchPad，它使用惠普自己的WebOS系统，不过WebOS程序缺乏。在去年6月，李艾科承认TouchPad不完美。
今年4月，惠普被传“出售PC业务”，李艾科当时严词否认，四个月后又亲口宣布，准备分拆PC业务。如同半年前信誓旦旦推出平板电脑，半年不到，又放弃这一业务。不知是李艾科还没有适应新的工作环境，还是惠普遗留下的问题太多实在搞不定，这一系列的举措让业界质疑声不断。
分拆PC，符合人们对惠普未来的预期，但惠普到底会不会真的分拆，其实现在还不能给出肯定性答案。换言之，某种程度上，一些分析人士认为，虽然惠普考虑“战略调整”，这个调整背后透着草率。
这个选择，宣示了PC时代的终结。
无奈的追随者
正如本文之前所述，任何一段爱情的开端都是美好的，但是这个美好的开端并不影响它的破碎。
近些年，新型移动终端的一步步升级，不断挑战传统PC，尤其是笔记本电脑市场受到的影响更大。平板电脑的进一步主流化，更加剧了PC厂商的艰难。这也让当年惠普和康柏的感情处于破裂的边缘。
从目前IT市场的发展情况来看，有两条路是可以选择的。要么苹果化，以消费者市场、以创新型产品把控移动互联网产业链为模式；要么IBM化，走向企业级、云计算，走向高端市场。此刻惠普的选择，意味很明显，向苹果投降的同时向IBM致敬，惠普已经完全丧失了曾经令人尊敬的地位，彻底成了跟随者。
惠普表示，将在未来12至18个月内对PC部门采取行动。但惠普信息产品集团执行副总裁布拉德利表示，“相关工作可能将在未来8~12周内完成”。惠普目前仍在对WebOS系统未来的战略选择进行评估。而布拉德利本人在惠普分拆PC业务后，将继续负责该业务。半年前，他刚刚率领团队在中国发布了包括笔记本在内的几十款新产品。
对于中国惠普及惠普对中国市场的投资而言，分拆将带来重大的影响。
根据惠普今年3月发布的新战略，中国在未来基于移动终端和云计算的新战略中将扮演重要的角色。虽然惠普从未公布未来在中国的预期目标，但李艾科曾表示，在惠普的全球战略目标中，中国市场的目标非常雄心勃勃，包括云计算交付和终端市场战略等等。
惠普对中国的投资，已形成“一套完整的体系”，除了工厂和产能外，还包括工程中心、软件实验室和销售部门等等。而在分拆PC业务之后，产能、供应链和交付能力将不再作为惠普新战略实施成功的重要支撑。
对于中国这样一个由大城市和众多农村市场共同组成的特别复杂的市场组合。与其说是技术，不如说是业务的创新更适合中国的发展需要。目前，中国的一些大企业和一些大型网站都已经采购了惠普的基础设施。对于如何继续兑现惠普对中国市场的承诺，将是惠普及中国惠普公司下一步必须认真考虑的问题。
优秀企业变得有点臃肿，焦点不够集中，绝不是什么少见的事情。即便华尔街的宠儿苹果也有过混乱的时代。这家现在的标志性科技公司1997年时已经到了悬崖边缘，他们找回了乔布斯才改变了自己的命运。乔布斯当时的声明非常简单，但却非常有先见之明：“苹果不会再像这样把触角伸向很多地方，但是在一些极为重要的领域内，我们的存在也将极为重要。”
惠普并没有吸取经验。事实上，他们还在持续花着愈来愈多的钱，想要买到下一个大事件，却没有意识到自己完全是南辕北辙。
可以佐证的是与放弃WebOS、分拆PC同时宣布的另一个消息，惠普准备用117亿美元收购英国软件公司Autonomy。惠普预计，该交易将于年底完成，交易将以现金支付。
根据惠普的官方说法，这将从根本上推动惠普的转型。不过一名惠普前高管表示，Autonomy一直在向多家公司兜售自己，包括曾经还在马克·赫德控制下的惠普。然而，即便赫德如此钟爱收购，也并没有同意惠普以Autonomy年营收11倍的价格将其收购。
12亿美元收购Palm已经是个悲剧，而更加悲剧的是，这还只是惠普管理层疯狂烧钱悲剧的一幕而已——他们的钱太多，不假思索将其花掉的冲动太强烈，而且看起来，他们依然不知悔改。
有趣的是，卡莉和赫德分别在任期内完成一笔百亿美元以上的并购，后都因和董事会的失合离开公司。现在，另一笔百亿美元以上的并购摆在了李艾科的面前，不知道这次李艾科的命运又将如何？