自2001年12月中国正式成为世贸组织成员以来，贸易壁垒迅速降低，国内市场和国际市场进一步融合，国内企业和国际企业在同一平台下竞夺市场。在全球化的环境之下，任何企业都可以通过全球采购，生产及开拓市场，通过把非核心业务“外包”出去，而专注与自己的核心能力的培养，实施高效供应链管理。从而降低生产和交易成本，提高生产效率，提升市场反应速度，准确把握市场需求，增强企业竞争力，赢得竞争。

新竞争时代的来临，国内企业如何适应新型竞争模式、在更加复杂的经济环境下的把握竞争规律与市场机会，打造供应链竞争优势。这就迫切要求企业提高的供应链管理水平，结合自身发展状况，进行供应链管理实践创新。

在经济全球化之下，制造成本低的竞争优势不再是中国企业的特有的优势，而国内尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规范操作和缺乏诚信等原因，造成国内企业交易成本居高不下，相比较国外企业，缺乏竞争优势。因此，国内企业需要进行经营管理上的变革，通过供应链管理，改善经营理念、进行业务流程优化或再造，提升供应链竞争优势，增强企业竞争力。

而现今信息技术的突飞猛进也为企业进行全球供应链整合提供了技术支持，通过电子商贸、电子邮件、互联网等可以轻易实现信息数据高效准确的传递，使供应链间企业数据共享成为可能，为供应链中的企业统筹和组织产品生产和销售提供了决策依据。

英国著名的物流专家马丁克里斯托弗（Martin Christopher）认为：“21世纪的竞争将是供应链与供应链之间的竞争。”企业仅靠利用自身的资源和能力，很难参与到竞争中来。企业生存在由供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户等共同组成的庞大系统中，具有前瞻眼光的公司，已通过全球供应链的整合，与供应链成员企业构建了战略合作伙伴关系，建立强大的竞争优势。像HP公司、DEC公司、Dell公司、沃尔玛公司、吉利，Koch industry等公司都在供应链合作伙伴关系方面取得了巨大的成功。

1.1.2 变“中国制造”为“中国创造”的迫切愿望

改革开放30年后的中国制造业，以低成本、低价格作为竞争优势，中国成了“世界工厂”。然而，我们却付出了劳动力成本被压缩，环境污染和能源过度消耗的沉重代价，国内众多制造商为了赚取微薄的利润拼得头破血流。没有核心技术和知识产权，我们永远只能出卖廉价的劳动力，没有自己的品牌，则无法获取产品高附加值利润。“中国制造”是我国传统经济增长的模式，但从长远来看，依靠低廉劳动力的成本优势无法真正的改善人民的生活水平，无法改善社会环境，要走出这个迷局，我们需要变“中国制造”为“中国创造”。

著名品牌专家余明阳对中国的企业竞争有这样的概括：上世纪80年代是杂牌与杂牌的混战，90年代是名牌对杂牌的淘汰战，21世纪初是名牌与名牌的遭遇战。21世纪中国企业要比拼的是智慧，比拼巧干。巧干的核心是从中国制造走向中国创造，而中国创造的标志就是品牌。

品牌不仅仅是消费者对产品的认知载体，更是企业的核心价值观的体现。品牌建设愈来愈为中国的企业所重视，一个产品品牌所涵盖的信誉和美誉的价值远远超过了产品自身的价值，是产品区别与其他产品的差异化体现，品牌成为企业获取超额利润的有效工具。企业在面对全球竞争的今天，需要通过供应链竞争优势来赢得竞争，从而创建强大的品牌。供应链竞争优势是品牌竞争的有力支撑，品牌又反过来促进供应链竞争优势。

1.1.3 消费者的需求不断提高

随着科技进步和社会生产力的不断提升，大部分商品产能产量皆不断提高，进入了供过于求的时代，消费者的消费也变得理性和谨慎，对产品的质量，价格和供应时间都提出了更高的要求。

同时，消费者需求也由单一化逐渐转变为多样化、个性化。不同的消费者对产品的功能特性、外观设计拥有不同的偏好，而迅速更新的时尚潮流也影响着消费者对商品的选择，了解顾客需求和把握产品的时效性也成为企业管理者的最大挑战，如何快速的解读市场信息，生产真正满足消费需求的产品，企业需加强供应链反应速度的建设。西班牙的服装巨头ZARA就是靠快速反应的供应链系统，缩短服装从市场调研到供货到终端市场的时间，在服装行业迅速崛起，赢得竞争。

1.2 研究的意义

2008年震惊全国的毒牛奶事件致使三鹿大半个世纪苦心经营的品牌毁于一旦，国内著名的蒙牛、伊利等奶制品企业也相继面临危机，大家都知道，问题的根源是其产品的奶源受到污染，即其供应链中的供货环节出了问题。这个事件不仅仅给国内企业敲响了警钟，更引发我们对企业供应链管理的重要性的思考，我们从不少失败企业的例子可以看到，其供应链某一环节管理的缺失可能是企业致命的打击，甚或是使企业从此一跌不振。像曾是空调业老大的春兰空调，因推翻承诺得罪经销商利益，致使经销商大举叛逃，销售额大幅下滑，最后连年亏损导致退市。而成功的企业也有着共同点，就是供应链具备强有力竞争优势，知名的供应链管理成功企业有国内的宇通客车、格力、海尔，国外的宝洁，吉利，Koch industry等等。

由此可见，供应链管理掌控着企业的生命线，在企业的经营管理中扮演着至关重要的角色。当今，企业必须通过供应链管理构筑的供应链竞争优势，才能参与到全球竞争中来。

格力电器是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年，格力电器克服了全球金融危机带来的不利影响，销售收入实现较大增长，净利润达到19.5亿元，同比增长50%左右，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力通过多年经营探索，建立了具有格力特色的供应链竞争优势。无论是其对上游供应商的比选和战略协同，还是其对下游经销商或零售店的管理和共赢的理念，或是其对企业体内供应环节的管控和对信息技术的运用，具备许多的创新之处，其供应链管理水平处于同行业领先地位。本文通过对其供应链管理“成功之道”进行深入分析研究，分析格力电器通过供应链管理进行成本控制和技术革新，与上下游企业建立战略合作伙伴关系，利用信息技术提升供应链的反应速度等手段赢取竞争优势，并提出供应链竞争优势一套评价指标。为在国际化竞争环境下，企业如何构筑供应链竞争优势提供了启示。对中国企业打造“世界名牌”，由“中国制造”变为“中国创造”的梦想变为现实，具有现实借鉴意义。1.3 研究方法

1.3.1 定性和定量相结合的方法

首先采用定性分析方法系统阐述了供应链管理和竞争优势的内涵及其关联性，解析格力电器通过供应链管理运作获取竞争优势的模式，并引入定量分析的方法比对格力及其竞争对手的供应链特点，得出格力的供应链竞争优势。

1.3.2 归纳和演绎方法

采用归纳和演绎相结合的方法，通过大量阅读格力电器研究分析报告和调研的基础上，对其供应链管理运作和竞争优势的进行分析总结，探索格力如何通过供应链管理获取竞争优势，确保结论的科学性和具有借鉴意义。

1.3.3 案例分析法

以格力电器的经营实务为研究对象，对其进行深入的调查、分析和研究，从而推导出在当今全球一体化经济环境下，企业获取供应链竞争优势是其在竞争中立于不败之地的关键所在。

1.4 研究内容和结构安排

本文主要围绕着格力公司如何构建供应链竞争优势而展开的。本文首先对选题的背景和研究的意义做了简要的说明。然后以供应链运作模型和供应链竞争优势理论模型为依据，对格力公司的供应链管理进行分析研究。最后在国家经贸委经济研究中心提出的企业竞争力评价体系的基础上，结合文中总结的供应链竞争优势的特点，提出空调行业供应链竞争优势的评价指标体系，并依此对比评价格力和其主要竞争对手美的的供应链竞争优势，最后得出本文结论。

本文共分为六个部分

(1)绪论。分析选题背景，阐述研究目的、方法、思路及主要内容。

(2)供应链管理和供应链竞争优势。论述供应链及供应链管理的定义，由企业竞争优势引入供应链竞争优势，并总结出企业获取供应链竞争优势的六大要素，为分析格力电器供应链竞争优势提供理论基础。本章最后还阐述了国内企业供应链管理现状，为下文分析格力的供应链管理水平提供比较依据。

(3)空调行业现状及格力电器分析。阐述格力所处的行业背景及其企业发展历程，并对格力电器进行SWOT分析，以了解格力供应链的内外部竞争环境。

(4)格力电器供应链竞争优势分析。从格力供应链的协同优势、资源整合优势、政策环境优势三大方面着手对格力供应链竞争优势进行详细解析。

(5)格力电器供应链竞争优势评价。通过与格力行业内主要竞争对手从供应链的获利能力，核心企业的协同能力、核心企业的竞争力、供应链信息流程能力、终端产品的顾客认可度等等方面进行量化比较分析，推断出格力电器供应链竞争优势所在。

(6)结论。总结出格力电器供应链竞争优势，并对其如何提升供应链竞争优势提出建议。

第2 章供应链管理和供应链竞争优势

2.1 供应链及供应链管理的内涵

2.1.1 供应链的定义

在今天，很少有单个企业能够在产品从原材料供应到产品送达消费者手中整个环节都能成为最有竞争力的胜者。在激烈的竞争环境之下，要求企业专注于自身的核心竞争力，把非核心的业务外包，联合其上下游企业，建立一条具有经济利益同向性、紧密联系和优势互补的连续的供应链，充分利用这个链条上的资源以便快速适应新的多变的竞争环境，共同增强竞争力，这就构成了我们所说的供应链。那怎样准确定义和理解供应链的内涵呢？

供应链的提法在欧美发达的国家里也只有20年左右的历史，所以供应链的定义尚未有统一的界定。我国国家标准《物流术语》(GB/T18354-2001)对供应链的定义是：“供应链(Supply chain)是生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。”

马士华教授认为：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模型。

利丰研究中心指出，供应链是指由客户的需求开始，经过产品设计、原材料供应、生产、批发、零售等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动的网链结构。利丰的理解使供应链同市场有机的结合起来，在当今以顾客为导向的市场环境之下，更具现实意义。

供应链不再是一条由供应商为起点，到生产厂商再通过渠道至消费者为终点的“推”式链条，相反，它流向被描述成以消费者为始，最终再回归消费者的U型链条。在这条链条中，不仅涵盖了企业间的合作关系，还包含了企业内部资源的整合与协调。利丰用4个流程进一步阐述了供应链的运作模式，分别是工作流程（Work Flow）、实物流程（Physical Flow）、信息流程（Information Flow）和资金流程（Fund Flow）。如图 1所示。

 

图1 供应链的运作流程

工作流程由分析消费者需求开始，然后根据目标客户定位，进行产品的研发和设计，生产计划制定，供应商选择，建立分销、零售渠道等等。 实物流程指的是实物的交付转移等。涉及到货品运输、仓储、包装和分配等流程。在跨国或跨区域生产中，这部分的运作更加复杂，需要强大的信息系统作为辅助管理，实物流程和信息流程的整合协调，就形成当今十分流行“物流管理”。

资金流程是企业在销售商品之后收取货款和支付给上下游企业款项的流程。资金流的就像企业体内循环血液，使其健康顺畅的运行，能够保证供应链中的所有企业形成长期战略“共赢”局面，资金流程关乎整条供应链的顺利运行，也是企业打造信誉，建立品牌的关键。

信息流程是现代供应链系统中不可忽视的一个重要流程，它为企业传送提供决策用的信息，使供应链上下游企业提升合作效率，保证供应链的时效性，使企业全球采购、生产和销售成为可能。目前，许多成功的企业如戴尔、沃尔玛、ZARA、利丰等都是依靠高效反应的信息系统构筑其核心竞争力的。

2.1.2 供应链管理的内涵

在David Simchi-Levi的Designing And Managing The Supply Chain文中，供应链管理被定义为是对供应商、制造商、物流商和分销商等各种经济主体的经济活动有效开展集成管理，将正确的数量和质量，在正确的地点、正确的时间，进行产品制造和分销，提高效率，促进系统成本最小化，并提高消费者的满意度和服务水准。

美国物流管理协议会对供应链管理下的定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。

中国著名经济学家吴敬琏认为：“所谓供应链管理，就是把生产过程从原材料和零部件采购、运输加工、分销直到最终把产品送到客户手中，作为一个环环相扣的完整链条，通过用现代信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。一体化供应链物流管理的精髓是实现信息化，通过信息化实现物流的快捷的配送和整个生产过程的整合，大大降低交易成本。”

综上所诉，供应链管理可以简单理解为运用管理的手段和方法整合供应链的四大流程（工作、实物、资金和信息流程），使供应链具备竞争优势，运作成本最优化、效率效益最大化。

2.2 供应链竞争优势理论

2.2.1 竞争力和竞争优势理论

什么是企业竞争力？按照瑞士洛桑国际管理发展学院的概念，把企业竞争力主要划分成五个方面，一方面是生产效率。从中国企业竞争力和外国企业竞争力的生产效率比较可以看出明显差距，双方职工创造的价值差距很大。第二个方面是劳动成本。第三是公司的绩效，包括规模，公司的信誉，价格质量比等一些关键性指标来体现业绩。第四方面是管理效率。管理效率中很重视企业家、管理者、职工的水平。目前国际竞争根本上体现在各种人才的竞争。中国与国外相比，企业家弱，工程师水平也差很多。第五个方面是公司的战略和文化。其中包括战略、营销文化、企业文化、社会责任、企业家精神、社会价值观等等。企业文化一个根本标志是凝聚力，在改革和发展的过程中，如果失去了凝聚力，再有本事的人也很难驾驭企业。

总的来说，竞争力是企业与竞争对手比较所表现出来的优于竞争对手的特质，比如产品的创新能力、质量、价格、交货速度、售后服务等方面的比较优势，是相对于竞争对手表现出来的获取资源能力和协调使用资源能力的总和，富有竞争力的企业将会不断扩张的市场份额和获取超额利润。

竞争优势的概念是由英国经济学家张伯伦(E.Chamberlin)于1939年率先提出的，经霍弗和申德尔(Hofer & Schendel)引入战略管理领域。但直到20世纪80年代中期，迈克尔?波特(M.E. Porter)才开始对企业竞争优势进行系统和深入的研究。波特认为，总成本领先、创新和专一化是企业获得竞争优势的三个基本战略。总成本领先时指在企业生产经营和日常管理过程中尽可能的降低成本，企业处在总成本领先的地位时，在完全竞争状态下，当别的企业已失去利润时，该企业亦然可以获取利润。创新是指企业对所提供的产品后服务有差异与其他企业，从而获取高额利润。专一化是指企业主攻某个客户群或某一细分市场，专注使得企业能够提供更好的产品和更高效的服务，从而战胜其他走多元化战略的竞争对手。Barney(1991)认为，当企业实施了一项没有同时被任何现存或潜在的竞争对手实施的价值创造策略时，可认为该企业具有竞争优势，如果这种策略不仅没有被竞争对手实施，而且不能被竞争对手复制，则该企业具有持续的竞争优势。针对可持续性竞争优势，Barney(1991)还提出企业竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可移动性的资源，他认为企业的资源如果能够带来持续的竞争优势就必须符合五个条件，即：(1)有价值的；(2)稀缺的；(3)不能完全模仿的；(4)难以替代的；(5)以低于价值的价格为企业所取得。

由上面对竞争力和竞争优势定义的分析解释，我们可以得出竞争力和竞争优势其实是意思类似的概念，在实际理解和运用中，可以互换。企业的竞争力体现为企业对比其他企业竞争优势，拥有竞争力的企业可以在市场竞争中获取超额利润，突显竞争优势。

企业的竞争力或竞争优势应包括企业的资源利用能力优势，产品或服务的差异化和不可替代性，提供满足客户需求的高品质产品的优势。其结构如图2所示：

 

图2 企业竞争优势构成结构图

资源利用能力，指的是企业获取资源、分配资源和使用资源的能力。企业的资源利用能力越高，表示在同等外部环境下，企业可以以更低的成本获取资源，更有效率的使用资源，产出价值较高的收益。

差异化／不可替代，指的是企业通过创新获取了某种稀缺的、有价值的、不同于其他企业所拥有的资源。企业就获取了竞争优势直到该资源被竞争对手模仿复制为止。

品质和顾客回应，指的是企业提供高品质的满足客户需求商品或服务，获取顾客的信赖，从而建立起品牌，企业可以以此获取高于商品本身价值的超额收益。

2.2.2 供应链竞争优势理论模型

(1) 传统企业竞争优势理论的不适应性

在企业竞争进入“供应链”与“供应链”竞争的时代，单一企业竞争力或竞争优势已难以在竞争中获取绝对优势。企业必须联合其他企业资源，组成供应链竞争优势，才能在竞争的获胜。

比如说，供应链中某个企业通过各种策略来刻意提高对上游(或下游)企业的谈判地位，通过更有利的价格和交货条件来实现自身利益最大化企业竞争力，往往使供应链的上下游企业间形成竞争敌对关系，造成交易成本的增高，供应链反应能力下降，丧失供应链竞争优势，影响供应链整体绩效。而供应链管理的缺失，则可能在原材料供应环节，物流配送环节或者销售服务环节消减供应链核心企业的竞争优势。因此，在越来越激烈的竞争环境之下，企业的竞争优势受到与其合作的上下游企业的影响，企业的竞争优势和其与合作伙伴之间的战略关系、协同关系变为息息相关。当今，供应链竞争更能覆盖企业与企业竞争的方方面面，供应链的竞争优势则影响着企业的总体绩效。

(2)供应链竞争优势理论

供应链竞争优势是指供应链整体优势，其最终表现在供应链在最终产品的质量、价格、交货速度、售后服务等各个方面，且最终能够为供应链成员企业创造超额利润。供应链竞争优势体现的是供应链成员企业1+1>2的整合优势。

借鉴企业竞争优势理论结构图，供应链作为一个经济组织，其竞争优势来自组织内部资源的搭配和协同效应以及外部政策环境优势。结构如图3所示：

 

 

图3 供应链竞争优势结构图

资源整合优势是指，供应链内企业各自提供自身核心资源实现强强联合，组合成整条供应链资源优势。

供应链协同优势是指，供应链往往由链条中核心企业发起建立，并由其进行协同管理。供应链协同竞争优势由其核心企业的供应链管理协同优势来体现。供应链协同一般包括了成员企业间战略协同、文化协同、信息共享程度、生产经营计划协同以及利益共享等。其中核心企业的战略管理理念决定了供应链系统效率和总成本高低，即决定供应链提供给客户终端产品品质和价值，影响着供应链的竞争优势。

外部政策环境优势。包括如下三个方面：一方面，支撑环境中的某些因素可直接影响供应链的竞争要素，如更便利的运输条件、更低的关税、更发达的金融系统等，这些因素与低成本、交货速度、顾客价值创新等竞争要素直接相关；另一方面，供应链与支撑环境进行良好互动，同样可达到提高供应链运作效率、降低总成本等目标，从而获得竞争优势，如建立供应链信息平台，与物流、税务、海关等节点进行流程对接等，皆可能直接影响竞争优势的获得。另外，某些国家或区域会设立一些优惠经济政策或贸易壁垒，来为当地的供应链系统保驾护航。或者供应链中核心企业获得了国家或区域某个研发项目和某项投资而较之其他供应链有竞争优势。

2.3 获取供应链竞争优势的核心要素

通过分析供应链管理和供应链竞争优势定义，我们意识到，获取供应链竞争优势，必须的把握以下六个方面的核心要素。

(1)供应链管理应以市场为导向，以客户为中心。

(2)专注自身核心业务，把非核心业务外包。强调供应链中企业的战略联盟，实现利益共享。减少内部交易成本，构筑长期战略伙伴关系。

(3)基于自身供应链特点构建高效率信息管理系统，而不是照抄其他先进供应链信息管理系统。

(4)增强市场嗅觉和市场反应灵敏度，不断修正供应链流程。

(5)利用科学技术和管理等手段缩减流程中的成本，实现总成本最优。

2.3.1 供应链管理应以市场为导向，以客户为中心

供应链管理以“客户为中心，以市场为导向”是指企业在对其所面临市场环境充分了解的情况下，设计生产满足消费者需求的产品。并根据这种产品的特质（实用性产品和创新性产品），设计适合自己产品的供应链。比如实用性产品具有需求稳定可以预测和对价格敏感度高的特性，这使得企业可以通过最小化库存，有效的精简组织机构，最大应用生产能力以做到成本最小化，既建立高效供应链来提高产品利润和价格竞争力。而针对需求不确定的难以预测的创新性产品来说，则产品存在缺货或供应过量的风险，因此，企业需快速的解读市场信息，做出反应，构建快速反应的供应链。以市场为导向的供应链管理能够有效的降低供应链的“牛鞭效应”，以此来提升供应链竞争优势。

这种以市场需求来拉动上游生产的供应链系统，在供应链管理上被称为“拉式系统”。在本文的第四章将进一步探讨拉式系统的供应链模型。拉式系统能够提高生产预测的准确率，使企业资源得到有效的利用。

2.3.2 专注自身核心业务，把非核心业务外包

单个企业资源有限，在各个环节都获取竞争优势十分困难，只有专注与自己的核心优势，不断进行研发创新扩大已有优势，使自己优势永远领先于竞争对手，具备差异化和无法替代性才能立于不败之地。因此把给非核心业务外包，同供应链条上企业进行优势互补的组合，增强整体竞争力，是构建供应链竞争优势的要素之一。Bain公司的研究发现，不少成功的企业都有一项最多两项核心业务，它们在这些业务上取得领导的位置后，逐步进入周边领域以吸收新的顾客，并开拓新的销售渠道和市场，开发新产品，从而进一步强化其核心业务的经营和盈利能力（见表1）。

本文研究的格力电器，正是由于在销售渠道创新和产品高品质的优势，逐步占领市场，进而投入更大的资金，进行产品研发创新，获取多项技术专利保持行业领先，同时供应链中核心地位帮助格力公司能够更好的整合利用资源，大大提高企业盈利能力水平。

表1 企业赢取市场和树立影响力的核心业务表

 

 2.3.3 强调供应链中企业的战略联盟，实现利益共享

在供应链协同中，成员企业间的战略协同和文化协同至关重要。供应商、制造商和经销商之间在制定各自的发展战略之时，应考虑到整体供应链的整体利益。具备相同文化理念的成员企业能够更加紧密的合作，发展成长期战略伙伴关系。而某些患有“营销短视”的企业，则总是从自身利益出发，注重短期收益。在制定经营战略或计划，试图利用自身在供应链中强势的地位，盘剥上下游利润，转嫁经营风险。上下游企业为了保持利润份额，也会随之消减供货质量或者服务，最终影响到终端产品的质量，失去市场份额，造成供应链条的崩溃，反过来伤害的企业自身。因此，供应链的成员企业特别是核心企业在考虑自身的经营战略之时，要以整条供应链竞争优势作为基准，需要加强供应链成员企业在其中各个环节的合作，增进相互之间的了解 (比如产品生产、工艺要求、组织架构、企业文化等)，相互之间保持一定的一致性，实现信息共享，共同维持供应链的协调优势，实现共赢。 2.3.4 基于自身供应链特点构建高效率管理信息系统

供应链系统中企业所拥有资源、内部环境和其所面临的竞争环境各不相同，核心企业应切合自身状况构建和运用信息系统。有些企业因为看到国外先进企业应用信息系统成功的例子，便仓促的拷贝其模式构建自己的信息系统，如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等等；或是看到竞争对手构建了新型信息系统，便盲目的跟进，并不考虑自己企业是否适用，认为先进的就是具备优势的，或认为别人有了我没有便是落后的，造成企业资源浪费。因此，信息系统必须是根据企业自身的供应链管理特点，在企业战略的指导之下，结合自己企业的特色，度身定造。

2.3.5 增强市场嗅觉和市场反应灵敏度，不断修正和完善供应链流程

市场瞬息万变，而全球一体化的竞争环境更增加了外部环境的复杂性，要保持供应链的竞争优势的一个重要环节是随时提高警觉，通过不断修正和完善供应链流程来保持市场灵敏度。供应链的建立不是一蹴而就，也不是一成不变的。供应链由多家上下游企业构建而成，这就增加了供应链管理上的不确定性和难以掌握度。要保持整体供应链的敏感度，在供应链管理上要求企业间建立共同的绩效考核标准，监督供应链的运营情况，分清权责，及时发现问题，解决问题，才能确保供应链的持续竞争优势。

2.3.6 利用科学技术和管理等手段缩减流程中的成本

供应链竞争优势之一就是成本优势。在文章开篇提出的国内尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规范操作和缺乏诚信等原因，造成企业交易成本居高不下的问题，可以运用供应链管理的手段解决。在整个供应链中，强调企业之间建立长期互相信任合作的战略伙伴关系，企业是共同利益体。因此在工作流程中，可以缩短了采购时候讨价还价的时间，或者是供应商比选的时间。或是在实物流程中，利用供应商、生产商和分销商之间可以通过资源整合，降低的仓储或运输成本等。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，将仓储及货运成本减少25%，将信息交流环节的成本削减20%。同时利用先进的信息系统和生产管理系统，可以加速供应链的信息流程，增加企业的市场反应速度，降低市场预测不确定的风险，同时缩短从生产到供货时间，减少时间成本。

2.4 我国企业供应链管理的现状

供应链的概念在80年代末提出，供应链管理在欧美等国家被企业重视的时间也不长，我国的供应链管理更是属于起步阶段，供应链管理水平与国际水平差距较大。在外资大企业已经进行全球供应链布局的今天，大部分国内企业的供应链基本上只是在国内建立循环系统，尚未能够在全球范围组织供应链管理，或高效整合各国的生产资源和流通服务，并在此前提下与外资企业开展同一层次上的竞争。下面从几个方面总结我国企业的供应链管理现状。

(1)供应链管理在企业的经营管理中不受重视，更多的企业把精力投入在产品营销策划上，也许强势的营销可以在短期内为企业获取超额经济利润，但也容易被模仿和学习，无法形成企业长期竞争优势，更不能有利于企业打造品牌，我们往往看到许多拥有知名度的品牌，过几年，在市场上无法再寻找其踪迹。许多企业都在喊“打造百年基业”的口号，然而，没有品牌支撑，没有真正属于自己的核心竞争力，如何百年基业长青？国内少数成功的企业已意识到运用供应链管理的构筑供应链竞争优势，获取超额利润。

(2)国内大部分企业对供应链的关注点目前还主要停留在在供应商——制造商这一简单的环节上，从前面对供应链定义的阐述，我们知道这仅是供应链上的一小段。国内企业对供应链管理的理解，也主要局限于供应商的选择和定位、压低供货价格或运输价格以降低总体成本、控制生产质量、保证供应链的连续性和经济性等范畴，极少会考虑运用先进的信息系统整合供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，构筑供应链竞争优势。或是有的企业即便使用企业资源计划（ERP）系统，只是将其应用与简库存、供货管理或数据传送等简单层面，没有真正发挥其最大效用，比如分析需求信息和市场预测等，使整条供应链与外界联系起来。

(3)目前，国内企业大多供应链的组成都是短期行为，有的供应链存在仅有1年时间，甚至更短。供应链中强势企业利用自己在市场上的“话语权”，肆意盘剥上下游企业的利润空间，造成供应链难以长期维系，供应链竞争优势难以实现。目前国内一些成功的企业已开始意识到维系供应链健康运营的核心建立长期合作伙伴关系，实现利润共享等。这些企业已开始摸索从战略的层面考虑供应链竞争优势的构建问题，但为数不多。

(4)目前，普遍存在的供应链管理问题是国内企业对现代化的物流设施、设备了解不够，像GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等早已成熟的现代科技手段没有得到充分应用。即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明或滞后。而企业之间则更难实现实时、无缝的信息共享。即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致信息在供应链中交换和共享无法实现，阻碍企业实施供应链管理。

(5)物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施。我国有些企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采用澳大利亚的标准，有的采用欧美的标准，有的采用日本的标准，还有采用自己企业定义的标准。诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施。因此，我国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。

(6)在企业的内部管理上，也存在这阻碍供应链管理实施的种种问题。比如说企业内部组织架构设计，我国大多数企业的组织架构往往是按照不同的职能划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门仅仅考虑如何获得完成本部门的任务，团队合作也仅仅考虑部门内的，很少顾及其它职能部门的工作情况，甚至出现部门间为增强部门绩效，抢夺公司资源的问题，更不用说考虑关联企业的情况。由此形成的企业文化和价值观，无疑是企业实施供应链管理的一大阻碍。因此，国内企业要真正成功进行供应链管理，还需要进行企业内部变革，形成信任、共享和共赢的内部文化。

(7)缺乏专业人才，也是影响到供应链管理在我国发展的关键因素。供应链管理引入我国只有几年的时间，在这方面的人才及其欠缺。仅有少数国内商学院开设供应链管理的课程，大部分高等院校仅设物流管理或是运营管理的课程，缺乏对供应链管理人才的教育和培养。一些相关机构对供应链管理的研究也尚待提高，企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟悉供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，许多公司对供应链管理只停留在表面上的认识，不能从多方位、多层次深刻认识供应链管理。在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；

总之，目前国内企业供应链管理尚属学习、摸索的初级阶段亦难以找到具备国际竞争优势的供应链体系。当然，我们也看到，在全球经济一体化的大趋势下，企业不得不求变求生，“企业之间的竞争将是供应链与供应链的竞争”的理念已逐步为众多企业所认可，相信随着经济的发展，国内供应链管理将得到进一步的发展，国内企业也将在供应链管理领域越来越多的实践，构筑具备全球竞争优势的供应链，在激烈竞争中争得一席之地。第3章 空调行业现状及格力电器分析

3.1 空调行业现状及趋势分析

空调自从进入中国市场以来，发展到至今己接近20年。随着国民经济的发展，我国居民的购买力进一步提升，对生活的舒适度要求也不断增高，而生产技术不断提升，降低生产成本，使得空调的价格不再高不可攀，空调作为最初的高档消费品现今已进入平常百姓家。另外，全球不断变暖的气候条件，也为空调的销售提供了增长预期。

2006年1-12月，中国空调工业企业实现累计工业总产值188,564,788千元，比2005年同期增长20%；全年实现累计产品销售收入178,258,342千元，比2005年同期增长8.39%；全年实现累计利润总额5,257,035千元，比2005年同期增长了7.58%。

2007年，全年实现累计工业总产值217,005,555千元，比2006年同期增长19.35%；全年实现累计产品销售收入203,127,502千元，比2006年同期增长17.39%；全年实现累计利润总额4,795,149千元，比2006年同期增长2.91%。

2008年1-10月，中国空调工业企业实现累计工业总产值143,283,146千元，比上年同期增长31%；实现累计产品销售收入151,410,493千元，比上年同期增长35.32%；实现累计利润总额5,165,862千元，比上年同期增长了109%。

由以上数据我们可以看出，国内的空调市场处于稳步发展的趋势。虽然受美国的经济危机的影响，各大空调企业的出口份额增势有所放缓，然而在2009年2月份，国家开始推行的“家电下乡”政策，为空调在中国广大的农村市场的发展提供了新的契机。

目前国内的空调行业主要呈现以下发展趋势：

（1）空调市场份额进一步向一线品牌集中。

2008年，三大空调销售企业公布的半年报显示，格力电器、美的电器今年上半年空调的销量分别有21％和14％的增长，而海尔有5％的增长。平安证券最新的研究报告显示，格力、美的和海尔的市场占有率（出口，内销）分别有20.08％、18.06％和8.64％，而格力和美的的内销市场占有率之和超过47％，海尔为11.59％。而同样来源的销量数据显示，格力上半年销售1052万台，美的销售886万台，海尔销售了393万台。国家信息中心的监测数据显示，2008冷冻年度国内零售市场销售量排行前五名的品牌占据了近三分之二的市场份额，市场占有率达到62.18%，比07年再有提高；而排行最后九位的空调品牌总共占有率仅为0.8%，两极分化日益明显。08年空调市场的淘汰力度明显高于往年，市场上的空调品牌已由07年的52个减少为34个，有18个空调品牌被市场淘汰遭遇退市。在幸存的34个空调品牌中，还有16个品牌的市场占有率已不足1%，预计09年也将面临退市边缘。以上数据显示，空调市场呈现了强者愈强的趋势。而面对经济危机导致海外市场环境恶劣的影响，销量中55%以上出口的空调行业也面临寒冬，龙头企业在技术，规模以及渠道等方面优势明显，御寒能力更强，因此，可以预见，在未来空调市场集中度将进一步提高。

（2）由价格竞争逐步进入品牌竞争时代。

2.3.4 基于自身供应链特点构建高效率管理信息系统

供应链系统中企业所拥有资源、内部环境和其所面临的竞争环境各不相同，核心企业应切合自身状况构建和运用信息系统。有些企业因为看到国外先进企业应用信息系统成功的例子，便仓促的拷贝其模式构建自己的信息系统，如企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）等等；或是看到竞争对手构建了新型信息系统，便盲目的跟进，并不考虑自己企业是否适用，认为先进的就是具备优势的，或认为别人有了我没有便是落后的，造成企业资源浪费。因此，信息系统必须是根据企业自身的供应链管理特点，在企业战略的指导之下，结合自己企业的特色，度身定造。

2.3.5 增强市场嗅觉和市场反应灵敏度，不断修正和完善供应链流程

市场瞬息万变，而全球一体化的竞争环境更增加了外部环境的复杂性，要保持供应链的竞争优势的一个重要环节是随时提高警觉，通过不断修正和完善供应链流程来保持市场灵敏度。供应链的建立不是一蹴而就，也不是一成不变的。供应链由多家上下游企业构建而成，这就增加了供应链管理上的不确定性和难以掌握度。要保持整体供应链的敏感度，在供应链管理上要求企业间建立共同的绩效考核标准，监督供应链的运营情况，分清权责，及时发现问题，解决问题，才能确保供应链的持续竞争优势。

2.3.6 利用科学技术和管理等手段缩减流程中的成本

供应链竞争优势之一就是成本优势。在文章开篇提出的国内尚未健全的市场体制和法规，以及某些企业不规范操作和缺乏诚信等原因，造成企业交易成本居高不下的问题，可以运用供应链管理的手段解决。在整个供应链中，强调企业之间建立长期互相信任合作的战略伙伴关系，企业是共同利益体。因此在工作流程中，可以缩短了采购时候讨价还价的时间，或者是供应商比选的时间。或是在实物流程中，利用供应商、生产商和分销商之间可以通过资源整合，降低的仓储或运输成本等。香港货品编码协会指出，供应链管理的实行，能将存货量平均减少25%，将仓储及货运成本减少25%，将信息交流环节的成本削减20%。同时利用先进的信息系统和生产管理系统，可以加速供应链的信息流程，增加企业的市场反应速度，降低市场预测不确定的风险，同时缩短从生产到供货时间，减少时间成本。

2.4 我国企业供应链管理的现状

供应链的概念在80年代末提出，供应链管理在欧美等国家被企业重视的时间也不长，我国的供应链管理更是属于起步阶段，供应链管理水平与国际水平差距较大。在外资大企业已经进行全球供应链布局的今天，大部分国内企业的供应链基本上只是在国内建立循环系统，尚未能够在全球范围组织供应链管理，或高效整合各国的生产资源和流通服务，并在此前提下与外资企业开展同一层次上的竞争。下面从几个方面总结我国企业的供应链管理现状。

(1) 供应链管理在企业的经营管理中不受重视，更多的企业把精力投入在产品营销策划上，也许强势的营销可以在短期内为企业获取超额经济利润，但也容易被模仿和学习，无法形成企业长期竞争优势，更不能有利于企业打造品牌，我们往往看到许多拥有知名度的品牌，过几年，在市场上无法再寻找其踪迹。许多企业都在喊“打造百年基业”的口号，然而，没有品牌支撑，没有真正属于自己的核心竞争力，如何百年基业长青？国内少数成功的企业已意识到运用供应链管理的构筑供应链竞争优势，获取超额利润。

(2) 国内大部分企业对供应链的关注点目前还主要停留在在供应商——制造商这一简单的环节上，从前面对供应链定义的阐述，我们知道这仅是供应链上的一小段。国内企业对供应链管理的理解，也主要局限于供应商的选择和定位、压低供货价格或运输价格以降低总体成本、控制生产质量、保证供应链的连续性和经济性等范畴，极少会考虑运用先进的信息系统整合供应商、分销商、零售商到最终用户的完整供应链，构筑供应链竞争优势。或是有的企业即便使用企业资源计划（ERP）系统，只是将其应用与简库存、供货管理或数据传送等简单层面，没有真正发挥其最大效用，比如分析需求信息和市场预测等，使整条供应链与外界联系起来。

(3) 目前，国内企业大多供应链的组成都是短期行为，有的供应链存在仅有1年时间，甚至更短。供应链中强势企业利用自己在市场上的“话语权”，肆意盘剥上下游企业的利润空间，造成供应链难以长期维系，供应链竞争优势难以实现。目前国内一些成功的企业已开始意识到维系供应链健康运营的核心建立长期合作伙伴关系，实现利润共享等。这些企业已开始摸索从战略的层面考虑供应链竞争优势的构建问题，但为数不多。

(4) 目前，普遍存在的供应链管理问题是国内企业对现代化的物流设施、设备了解不够，像GPS全球定位系统、电子数据交换、自动化仓储系统、计算机辅助运输线路设计和车辆配载等早已成熟的现代科技手段没有得到充分应用。即使有部分企业已经建立起公司的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明或滞后。而企业之间则更难实现实时、无缝的信息共享。即使许多部门、企业建立起自己的商品信息库，但数据库字段、类型和长度都不一致，形成了一个个“信息孤岛”，这些不一致的数据就导致信息在供应链中交换和共享无法实现，阻碍企业实施供应链管理。 (5) 物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施。我国有些企业不但其货物运输过程中的基本设备不标准，与国际上的先进做法差距很大，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘的尺寸、卡车的大小、仓库的货架等，国际上都有统一的标准与要求，而我国企业有的采用澳大利亚的标准，有的采用欧美的标准，有的采用日本的标准，还有采用自己企业定义的标准。诸多不同标准的应用，使各个环节的运作无法统一，严重影响了供应链管理的高效实施。因此，我国企业在标准化建设方面还有待进一步的努力。

(6) 在企业的内部管理上，也存在这阻碍供应链管理实施的种种问题。比如说企业内部组织架构设计，我国大多数企业的组织架构往往是按照不同的职能划分权利和责任的，传统上执行同一项工作的所有人员会集中成为一个职能部门。各职能部门仅仅考虑如何获得完成本部门的任务，团队合作也仅仅考虑部门内的，很少顾及其它职能部门的工作情况，甚至出现部门间为增强部门绩效，抢夺公司资源的问题，更不用说考虑关联企业的情况。由此形成的企业文化和价值观，无疑是企业实施供应链管理的一大阻碍。因此，国内企业要真正成功进行供应链管理，还需要进行企业内部变革，形成信任、共享和共赢的内部文化。

(7) 缺乏专业人才，也是影响到供应链管理在我国发展的关键因素。供应链管理引入我国只有几年的时间，在这方面的人才及其欠缺。仅有少数国内商学院开设供应链管理的课程，大部分高等院校仅设物流管理或是运营管理的课程，缺乏对供应链管理人才的教育和培养。一些相关机构对供应链管理的研究也尚待提高，企业界缺乏懂得供应链管理的企业家和熟悉供应链管理理论、方法和手段及诸多技术的综合性人才，许多公司对供应链管理只停留在表面上的认识，不能从多方位、多层次深刻认识供应链管理。在实践方面，目前仅有一些大型企业尝试供应链管理，绝大多数中小型企业还没有运用供应链管理；

总之，目前国内企业供应链管理尚属学习、摸索的初级阶段亦难以找到具备国际竞争优势的供应链体系。当然，我们也看到，在全球经济一体化的大趋势下，企业不得不求变求生，“企业之间的竞争将是供应链与供应链的竞争”的理念已逐步为众多企业所认可，相信随着经济的发展，国内供应链管理将得到进一步的发展，国内企业也将在供应链管理领域越来越多的实践，构筑具备全球竞争优势的供应链，在激烈竞争中争得一席之地。

随着消费者的品牌意识的增强，越来越多的消费者愿意多花钱购买质量和服务较为优质的知名品牌，而不是选择价格最低的产品。目前，国内空调市场属于供过于求的局面，利润也越来越薄，在许多空调生产商祭出“降价”的法宝参与竞争之时，为了设法盈利便会牺牲产品原材料或减少质量管控或是降低安装和售后服务等成本，致使消费者购买到的是“价廉质低”的产品。加上我国针对商品投诉的处理的法律法规尚未健全，消费者并没有从空调降价中获得真正实惠，反而得可能为此赔付上更多的维修金钱和时间，因此，越来越多的消费者更倾向于多花几百元购买品牌产品，以获得更好的质量保证和售后服务。目前，空调市场价格竞争依然存在，但已呈现向品牌竞争格局转化的趋势。

(3) 健康、节能、环保以及美观成为新型需求

空调行业发展到今天，消费者不仅仅满足与空调的制冷功能，健康、节能、环保以及美观成为新型需求。能够产生负氧离子自动换气、自动清洁、杀菌除螨的健康型空调，无噪音污染，能效高的环保型空调等产品，成为市场新的宠儿。同时，随着消费者审美水平的提高，对空调的外观设计提出了更高的要求，设计新颖美观的空调成为家居装饰的一部分，成为注重时尚和居家品味的消费者的第一选择。

3.2 格力电器的发展历程

3.2.1 格力电器概况

成立于1991年的是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空格力电器调企业。

格力电器旗下的格力品牌空调，业务遍及全球90多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。销售业绩增长迅速，见图4所示：

 

图4 格力1995-2007年销售业绩增长图

格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南等6大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向 “中国创造”的典范，在国际市场上也取得了广泛的知名度。

“一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”这是格力信奉的经营格言，格力电器坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路， 以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，在空调领域，继续奋斗着。

3.2.2 格力电器品牌发展历程

(1) 品牌创立阶段(1991年～1993年)

新成立的格力电器，是一家默默无闻的小厂，只有一条简陋的、年产量不过2万台窗式空调的生产线。此时，空调刚刚进入中国，对普通老百姓，空调属于高档消费品，生产空调的生产商也不过是十几家，空调市场具有销售利润高，空调开发技术壁垒低的特点。格力适时开发了一系列适销对路的产品，抢占了市场先机，初步树立格力品牌形象，为公司后续发展打下良好的基础。

(2) 发展阶段（1994年～1996年）

格力电器在经营过程中，逐步意识到产品的质量对品牌建设的重要性。开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，建立自己的质量检测工厂，自己研发质量检测工具，推行“零缺陷工程”，狠抓质量工作。格力的质量意识，在当时企业中，无疑是超前的先进的。在质量上不予余力的投入，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，很快，这一系列举措便赢得了市场回报，格力品牌在消费者中树立良好的信誉度和美誉度。同时，1994年，格力还创新了渠道营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

(3) 壮大阶段（1997年～2001年）

在此阶段，格力独创了被营销界誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，通过企业整合销售渠道，使得格力电器成功脱离渠道商的利润压榨，此举取得了突破性的成功，亦被其他竞争对手进行效仿学习。1998年格力电器三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益，其在供应链条上的强势地位也逐步形成；同时，通过强化成本管理，格力盈利能力进一步增强。自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，格力电器效益连年稳步增长，领跑竞争激烈的家电业。

(4) 国际化阶段 （2001年～2005年）

公司提出了“争创世界第一”的品牌战略目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加强全球供应链整合，加大拓展国际市场力度，向国际化企业推进。2005年，公司家用空调销量突破1000万台，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。

(5) 创全球知名品牌阶段（2006年～至今）

2006年格力电器提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”的品牌战略，销售第一并不等于“品牌价值第一”，为此格力电器提出了缔造世界名牌的目标，以“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境”为使命，朝前奋进。

3.2.3 格力的竞争战略

格力的竞争战略可以归纳为：瞄准全球市场，专注化，单一品牌战略在国内大型空调生产企业如海尔、美的等，都在进军多元化领域，而格力电器从创立至今，一直坚持专业化的道路。坚持专业化以技术领先创造精品，规模化生产以降低成本增强抗风险能力。这使得格力的业绩持续保持领先地位，根据国内三大空调巨头08年公布的半年报显示，格力的空调及配件营业收人为234.2亿元，同比增长25.41%；美的空调营业收入为199亿元，同比增长34.66%；海尔的空调营业收入为69.98亿元，同比下降3.04%。

从家用空调到商用空调，目前格力的商用空调质量已达到发达国家国际标准产品，通过多年的研发积累，格力拥有了几千项专利技术，许多技术已处于国际领先，这为格立品牌走向全球化奠定了基础。为了打造全球化品牌，格力对自身提出了更高的要求，把品牌定位从“好空调，格力造”变为“精品空调，格力创造”，更专注于中高档产品技术研发和推广，推出噪音更低，更节能环保健康的空调。

格力投入大量的资金、人力进行空调技术的研发，其在技术上的不断创新，使得其产品领先与国内同行，格力从创业初期就意识到拥有知识产权才能增加品牌的附加值。

格力把质量视为企业的生命线，对产品质量不惜耗费时间和人力物力进行严格把关，格力供应商，都要通过四道关卡的“残酷”必选，不仅如此，供应商提供的设备还要再经过筛选工厂进行检测，格力对整个生产流程，则提出“零缺陷”的标准。正是这种对质量控制近乎“偏执”执着，才使得格力在消费者赢得了极高的品牌美誉度。

同时，在供应链工作流程中，模具生产能力被格力培养成为其品牌核心竞争力之一。通过管理创新，引入ERP系统，格力整套模具从设计、开发到制造完，只需要两个半月的时间（旧工序需要1年时间），从而大大缩短了新产品进入市场的时间，获得了比竞争对手更快市场反应速度。不仅如此，格力的供应链管理渗透于企业经营管理的始终，构筑成为格力的核心竞争力，本文将进一步论证此观点。

3.3 格力电器SWOT 分析

SWOT分析的主要目的在于对格力电器的综合情况进行较为客观的评价，以识别格力目前相对于竞争企业的优势和劣势，在市场上拥有哪些机会和威胁因素。分析格力公司所处的市场竞争地位，以此研究以格力公司为核心的供应链的竞争优势，作为格力研究自身该通过哪些手段来强化优势弱化劣势，把握机会去除威胁的依据。SWOT分析有利于理清企业经营管理的思路，有利于帮助企业正确地制定其经营战略和强化核心竞争优势。

SWOT分析是把企业内外补环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适应合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

3.3.1 外部环境分析

(1) 威胁Threats

① 行业产能严重过剩，市场供过于求，存在存货风险，市场竞争激烈。

② 行业利润率进一步下滑，价格竞争严重，影响整个行业的健康发展。

③ 大部分空调企业在低技术水平下出口，不注重品牌形象和核心竞争力的维护，价格偏低，容易遭受国外反倾销的制裁。

④ 行业进入壁垒低，虽然市场趋向与集中，但依然有很多新进入者参与竞争。

⑤ 受人民币增值和美国经济危机的影响，出口增速放缓。

⑥ 新的能效标准即将推出，更新旧空调生产线需要增加投入成本。

(2) 机会Opportunities

① 自08年7月中旬以来，国内钢材平均价格累计下跌近40%,而铜平均价格累计下跌60%，铝、塑料等其他原材料的价格也出现了较大幅度的下跌。空调因原材料下跌呈生产成本下降趋势。

② 09年2月，空调正式纳入“家电下乡”政策补贴范围，为格力加大农村市场销售份额提供契机。

③ 格力销量额14年位居全国第一，连续4年位居世界第一，长期处于市场垄断地位，供应链核心地位进一步增强。

④ 行业技术成熟、产能相对过剩、充分的竞争使得空调市场份额进一步呈现集中趋势。

3.3.2 内部条件分析

(1) 优势Strengths

① 格力电器拥有多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求。

② 格力电器拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、正弦波直流变频空调等一系列高端产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断。多项技术已达到国际领先水平，格力具备强大的技术创新优势。

③ 格力电器拥有先进的供应链管理系统，优于国内竞争对手渠道整合能力。

④ 格力电器产能位居世界第一，具有规模优势。

⑤ 格力电器拥有被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式。

⑥ 格力电器已成为知名品牌，具有品牌高附加值的优势。消费者对其品质认知度较高

⑦ 格力电器渠道扩张的成本较低。

⑧ 格力电器对国内销售公司采用预付款的方式供货，可以低成本占用下游资金。

⑨ 2009年2月，格力与日本大金成立珠海格力大金精密模具有限公司和珠海格力大金机电设备有限公司，格力控股均为51%。这将增强格力掌握变频技术，扩大相关产品的市场份额，通过大金在世界范围的影响力，促进格力更好地拓展国际市场，获取更多的出口订单，提升出口的数量和利润率，进一步强化格力的供应链整合优势。

⑩ 制冷行业唯一“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”落户格力，进一步增强了格力的创新能力。

(2) 劣势Weaknesses

① 在供应链管理层面，格力对市场的反应速度和全球化供应链布局有待增强。

② 生产质量管控成本长期居高，有待进一步降低。

③ 在北京上海等一线城市，格力空调的自建渠道的优势较为弱化，市场占有份额较低。

④ 空调机的外观设计相较于国际知名品牌和国内竞争对手，不具备优势。

⑤ 人才储备、科研投入相较于国际知名品牌尚需提升。

⑥ 国际品牌相比格力品牌仍有大幅的溢价能力。

⑦ 售后服务管理水平有待进一步增强

根据以上SWOT分析，我们可以看出，格力品牌拥有强于对手的竞争优势，但也有不足之处。格力的优势主要是相比较于国内企业，格力拥有较强的渠道整合能力和先进的供应链管理信息系统，多项领先全球的专利技术和产品创新能力，创新性营销策略和供应链资金滚利优势，品牌在广大消费者赢得了极高的美誉度等比较优势，格力的劣势主要表现在与国际竞争对手的比较上，这也是格力的构建“世界名牌”的所面临的挑战。那么，格力应该如何应对市场威胁，把握机遇，发挥优势，弥补不足，制定相应的经营战略，构建供应链竞争优势呢？

下面章节从格力供应链管理的角度进一步分析格力作为供应链条中的核心企业是如何通过供应链整合建立起供应链竞争优势的。

第4章 格力电器供应链竞争优势分析

通过对格力的调研，作者发现，格力能够在激烈的竞争中由一个濒临破产倒闭的市场追随者成长成为当今拥有多项专利技术、产能和规模世界第一的龙头企业，其成功之处可以归纳为几个方面。

首先是格力的供应链协同战略意识。格力较早意识到了建立供应链长期战略合作伙伴关系，通过各种利益共享的方式，把上下游企业紧紧的和格力捆绑在一起。（协同优势和资源整合优势）

第二，格力严格管控终端产品的品质，不断创新，赢得消费者。（资源整合优势）

第三，格力以市场为导向，不仅设计出适合客户需求的产品，还通过内部供应流程优化，缩短产品从设计到投产到终端的时间。（协同优势）

第四，格力专注于扩大技术优势，不断投入研发，获取多项专利。（资源整合优势）

最近，制冷行业唯一“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”落户格力。进一步增强了格力的研发能力（政策环境优势）

4.1 协同优势

4.1.1 建立基于供应链共赢的长期战略伙伴关系

格力在构建供应链过程中，始终站在战略共赢的高度。只有在保障供应链稳定的资源整合优势基础上，才能建立起供应链协同优势。

(1) 区域销售公司建立与整治

格力针对下游分销渠道的一系列营销管理策略应用，在1995年帮助格力销售额第一次超过当时第一名的春兰，从此，格力开始以国内空调行业领跑者的姿态，在销量冠军的宝座上14年。“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”、“区域性销售公司”等销售举措，皆开创了空调行业营销渠道的先河，为竞争对手竞相模仿。特别值得一提的是，1997年开创并沿用至今，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”的“区域性销售公司模式”。

这种模式的实质就是利益共享。格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”。统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。格力以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司和上下游商家紧密合作，通过这个模式，格力增强了供应链的协同优势，有利于格力对销售终端进行价格控制和客户服务管理。使得格力能够牢牢掌控对整条供应链管理权，有效避免其供应链下游渠道商为了谋求市场份额而擅自降价，参与价格战挤压供应链上游的利润，而危及整条供应链的健康运营的问题。2004年，即使格力撤离渠道霸主国美之后，靠这种自建渠道的模式，销售额依然翻倍上涨，稳居第一。此模式也被格力的主要竞争对手国内另一空调巨头美的以及以微波炉老大的进军空调行业的格兰仕所效仿。对手的模仿从另一侧面反映了此模式的竞争优势。在供应链管理上，格力持“确保供应链长期竞争优势”的战略理念，保证其下游经销商的总体利益，针对供应链中某些存有“私心”的经销公司，无论其销售规模大小，坚决剔除。比较典型的案例是，2000年末格力电器认为，湖北销售公司一些人想采用“移花接木”和“偷梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。2001年初，珠海格力在湖北成立了一家“新欣格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售逾5亿的湖北格力销售公司开始停止营运。类似的渠道整治的事件也在安徽、重庆、东北等省份发生。通过整治，格力进一步建立更加稳定供应链长期合作伙伴关系。

(2) 用股权捆绑经销商，使得厂商利益将达到高度统一

格力厂商之间的关系不仅仅靠双方的诚信、共同认可的企业文化和经营理念来维系，格力还通过转让10%的股权引进格力经销商作为战略投资者，与经销商建立了产权关系。对于持股的经销商而言，利润归至上市公司所带来的股权价值的增值要远远超过直接归至其销售公司的利润。

在整个产业链的利润分配上，则将越来越有利于格力。从制度上将经销商与格力电器的利益牢牢捆绑在一起，这更加充分调动了经销商的积极性，有利于厂家和渠道建立更加和谐、共赢的战略合作伙伴关系，进一步提高格力电器的市场竞争力。目前，格力的经销网点超过20000家，全球格力专卖店近10000家（其中海外格力专卖店1000多家），专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式也有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家和消费者三方利益，这必将促进企业长远发展和整个空调行业的健康有序发展。

2007年9月，根据格力“创造精品”的战略指导，格力在山东济南开设全国首家格力电器“4S+1”专业店，为消费者提供精品体验式消费。“4S+1”专业店首先为消费者提供“4S”的专业化服务，“4S”是指销售、售后服务、信息化管理和配件供应的一体化。透过“4S”终端，更有利与格力将其品牌内涵向消费者渗透，通过更加优质的服务和消费体验，使得消费者对格力品牌“精品”理念感知更加深刻。

4.1.2 以市场为导向的拉式供应链实现总成本最优

格力通过17年的努力，至今稳坐空调行业的龙头地位，在市场供过于求的今天，依然保持着高度增长的势头，这和格力一直致力于生产让消费者满意的产品，坚持诚信经营为企业经营宗旨是分不开的。格力的供应链管理强调以顾客为中心，建立起了以市场需求拉动产品设计、生产和渠道销售拉式系统。如图5所示：

 

图5 拉式供应链系统图

格力通过与当地优秀经销商合资创立经销公司，输出管理人员，一方面不仅精简了销售队伍，缩减了销售成本，另一方面，可以较低成本实现总部对渠道终端的掌控，在销售前沿的格力管理人员，能够及时收集分析市场的信息和及时快速把市场反馈提供到格力总部，且能保证市场信息的准确度和有效度。格力总部可以据此协调产品研发、生产、运输和库存管理。这可以总结为，格力通过对供应链信息流程管理的创新，进一步降低供应链管理的工作流程和实物流程的成本。准确高效快速的市场信息传送让格力能够比竞争对手先行一步，也使格力对消费者的需求做出准确的预测，获得竞争优势。

4.1.3 引入信息化技术，提升供应链效率

格力的供应链管理优势还体现在，其很早就引入了先进信息化管理。信息技术是企业发展的一个高效推进器，通过信息技术重构企业生产流程，能够有效降低运营成本，提高企业的快速反应能力，提高了决策支持的准确率和及时性，提高企业营运效率。2001年10月，格力完成ERP信息系统对企业的全面覆盖，该系统可处理从财务管理到销售预测、采购、库存管理、制造控制、项目管理、服务与维修、分销和运输等所有业务。该系统包括了主要针对分销环节的分销需求计划、销售合同管理、电子数据交换、销售控制等模块。针对制造环节的能力需求计划、生产控制、工程更改控制、主生产计划、工程数据管理等模块，针对财务管理的预收掌账款、应收账款、应付账款、现金管理、预算系统等。

该系统帮助企业专业人员获得可以帮助他们提高工作目标和目的的信息，使得格力供应链管理水平的大大提升。

4.1.4 实施供应链金融管理，资金低成本运营

格力电器在供应链金融管理上，也具备强于竞争对手的优势。一方面，格力电器处于供应链中的强势地位，因此能够有效开展供应链金融管理，增强空调业务竞争力。08年1月，格力电器的增持格力财务公司股份，持股比例为由49.92%增加至88.31%，实现了绝对控股。通过财务公司平台，格力电器可以通过买方信贷促进产品的出口，进口商以不低于合同总价15%的预付款就可以拿货，余下分期支付，这也就增加了格力产品出口的竞争力；而消费信贷的利用可以促进产品销售，同时增加资金回转效率，有效应对金融危机下出口难度增加的风险。另外，上市公司的融资运做也可以通过财务公司。

另一方面，格力在供应链环节中，格力以通过上下游占款形成的“预收账款”和“应付账款”的形式实现资金低成本的占用。通过分析格力的财务报表，笔者发现格力的非现金运营资本多年来一直为负，这就意味着当期维持企业正常运营的流动资产全部由流动负债来承担支付，这里的流动负债便是“预收账款”和“应付账款”，格力对这些款项的占用几乎皆为无息的。这不仅能够弥补流动资产所需要的现金支付，流动负债还带来了大量的结余。而通过控股财务公司之后，08年3季度，格力的利息收入为125,406,254.54元，较上年同期增长509.63%，远远高于利息支出6,723,094.01元，资金运用成本极低。这无疑增强了格力竞争优势。

4.2 资源整合优势

4.2.1 三大关卡管控原材料质量，精益管理提升生产效率

产品品质是企业生存之本，也是企业竞争优势的基石之一。格力对终端产品品质的注重，为其赢得了消费者认可。

1995年，一批格力空调出口意大利，空调安装好准备试机时，一台空调忽然响起“哗哗”的摩擦声。恰逢时任格力电器总经理、现任格力电器董事长的朱江洪正在意大利做用户调查。盛怒之下，意大利客人把朱江洪奚落了一番。面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查。当机子被打开，大家都傻眼了——原因是一块没有粘紧的海绵正搭落在风叶上。客户当场退货并要求格力赔偿损失。一块没有贴紧的海绵让格力失去一个客户，同时造成几百万元损失。这也让格力意识到质量关乎一个企业的生命。1995年格力开始决定狠抓质量，开始推行ISO9000质量管理体系，以每一个产品“零缺陷”为质量目标，打造精细化产品。

至今格力已建立较为完整的质量管控体系。由企业管理部、筛选分厂和质量控制部三大流程严格管控供应商供货质量和企业内部整条生产线的质量。从产品生产的源头、过程整个环节进行严格的全方位的管理监控。格力较早的引入了精益管理的思想和管理法，这使得格力的生效效率、产品质量得到了质的飞跃，企业资源得到更加合理的配置和充分的利用，生产管理水平不断提高。同时，格力的生产线还引入了条形码自动化管理，该系统允许同时生产和测试不同机型，所有机组的测试全部实现了条形码自动化管理，电脑对测试产品进行自动定位和识别，计算机根据条形码自动设定控制参数和合格判定参数，测试数据自动记录，对不合格项进行实时报告并打印出不合格标签（注明具体不合格参数及机身编码），具有快速、准确的特点，不仅大大提高了功效，而且有效消除了人工管理判断失误的风险，使产品质量更有保障。该系统具有业界国际领先水平。

格力既注重技术，同时通过先进的设备和工装，以及不断提高的工艺水平，始终保持着制造方面的优势；格力不仅有适应多种工质（R22、R407C、R134A、R410A）的智能总装生产线，而且通过室外机管路的充氮焊接工艺、高效精确的冷媒灌注工艺、系统双向过滤杂质工艺、带模拟工况自动商检系统和自动打包、套包工艺的配合，形成了一套高质量、高效率的整机生产流程。

格力在产品质量方面的努力，为格力品牌国际化的赢得了一系列质量通行证：1996 年通过了SGS 国际认证服务公司、中国兴轻质量体系认证中心、中国轻工质量认证中心的认证审核，获得ISO9001 质量管理体系认证证书。2004 年通过SGS 国际认证服务公司的认证审核，分别获得ISO14001:2004 环境管理体系和OHSAS18001:1999 职业健康安全管理体系认证证书。

2006 年公司获得国家质监总局颁发的特种设备制造许可证（压力容器）。2007 年获得QC080000禁用物质管控体系证书。2008 年获得BRC 全球标准-消费品：第二类产品证书。

4.2.2 专注技术创新，培养核心竞争优势

格力的核心能力之一为技术创新能力。创新能力是一个企业保持其产品竞争优势的要素，在以顾客需求驱动的供应链条的构筑中，创新能力使得企业可以快速研发出可以满足市场需求的具有差异化的产品。企业在构建供应链时候，供应商选择，或是渠道开创、营销手法等都可容易被竞争对手所模仿或复制，而创新能力则无法被复制和模仿，拥有自主知识产权的专利技术能为企业创造持续的盈利，创新能力是使企业保持持续领先的竞争力之一。

格力奉行“科学技术是第一生产力”，格力始终重视投入对技术专业人才的引进和培养，重视对技术研发的投入。到目前为止，格力电器拥有270 多台（套）实验室，是目前国内空调行业内规模最大种类最齐全的企业，在世界上也是首屈一指。

从1992 年至今的十多年来格力电器每年都会为实验室投入巨资，其中专为生产中央空调而建造的实验室就达二十多台（套），无论在数量、规模和技术含量上均处于世界领先水平，如：中央空调多功能实验室，该室以风冷螺杆机等中大型风冷冷（热）水机组的性能试验为主，同时兼顾其它风冷冷水机组、风冷冷风（热泵）机组、水冷冷水机、水源热泵机和屋顶机的性能可靠性等测试，测试冷量范围为25kW～650kW，该试验室还能模拟各种全天候室外环境工况，包括模拟人工降雪的功能，是目前国内最先进的中央空调多功能试验室；还有国内最大的水冷冷水机组的测试台，它的测试冷量范围为1200kW～7000kW，能够对大型螺杆式水冷冷水机组以及几乎所有离心式水冷冷水机组进行各种满足国标工况的运行测试，测试精度超过国标要求。格力实验室已走在全国同行前列，并通过了国际上久负盛名的认证机构的认可，成为国际一流实验室。1999 年通过国家实验室认可，2000年通过德国TUV莱茵认可，2003 年通过加拿大CSA认证机构的CATEGORY 实验室认可，2004 年荣获美国UL的CTDP 实验室认证等，格力成为目前中国家电行业首家通过CTDP（client test data program）认证的空调企业。

09年2月，格力与日本大金株式社在珠海共同签署了全球战略合作协议，双方将共同斥资9.1 亿元成立两家新公司，在精密模具、变频压缩机等一系列合作项目展开生产和研发合作。建成后，两家公司创造的年产值预计将达70 亿元以上。格力通过与技术先进的海外企业合作，进一步强化其技术领域的竞争优势。

4.2.3 全球供应链布局

目前，格力电器已海外建成巴西、巴基斯坦、越南3 大生产基地 。利用当地较低的生产成本，生产格力空调，同时辐射周边市场。从98 在南美巴西玛瑙斯市投资设厂至今，格力目前在巴西共有500 家专卖店，在主要城市有5000 家售后及销售店。在巴西、俄罗斯、英国、希腊、西班牙、沙特、伊朗、印度等国家与全球90 多个经销商建立了格力品牌推广和销售的合作关系，衍射到全球多个国家和地区，同时，在全球多个国家和地区建立了格力品牌专卖店。从1995 年起，格力空调出口量、出口增幅连续13 年均位居全国同行前列。

4.3 政策环境优势

格力的政策环境的优势一方面表现在格力在国内的珠海、重庆和合肥三大生产基地协助格力缩短了供应半径，使格力能够以更低的物流成本辐射全国市场。

另外，国家科技部最近公布了2008 年国家工程技术研究中心组建名单，“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”正式落户格力。这是中国制冷业第一个，也将是唯一一个国家级工程技术研究中心。格力获得此项目，工程中心享受国家给予科研机构的各项优惠政策。包括工程中心研制开发出的新产品、中试产品，报经国家科委审批后，优先列入国家新产品试制鉴定计划和中试产品免税立项，享受国家有关减免所得税、产品税和增值税优惠；工程中心所需部分必要的进口仪器设备、样机样品，以及部分原材料，由依托单位报经主管部门审查后，报送国家科委商海关办理有关减免关税手续；工程中心在平等竞争、条件相同的前提下，国家将优先安排其承担相关重点科技开发任务等。第5 章格力电器供应链竞争优势评价

5.1 空调企业供应链竞争优势的评价体系建立

供应链竞争优势评价是通过对供应链优势进行指标细化，从定量和定性的角度，与竞争供应链进行比较分析，进一步对供应链竞争优势进行识别。到目前为止，国内外还没较权威或普遍适用的供应链竞争评价的方法和模型。

因为供应链的竞争优势通常显示为其核心企业资源整合能力、供应链协同能力和外部政策环境优势，而最为直观的表现则是核心企业的长期盈利能力。所以，根据前面章节对供应链、供应链管理以及供应链竞争优势的解析，以及格力所处的行业特点，结合国家经贸委经济研究中心设置的行业内企业之间核心竞争力（竞争优势）的指标评比体系（见表2）。本文提出，空调企业的供应链竞争优势的指标评价体系，应从供应链的获利能力，核心企业的协同能力、核心企业的竞争力、供应链信息流程能力、终端产品的顾客认可度等构筑供应链的竞争优势评价体系。

(1) 供应链的获利能力

由于供应链的构建和运营是一个长期的过程，因此我们以供应链核心企业连续两年的盈利水平和增长速度来综合评价供应链的获利能力。其指标设定为总资产、主营业务收入、净利润和销售收入增长率。

(2) 核心企业的协同能力

核心企业的协同能力指标包括了核心企业对供应链战略协同能力、供应链治理能力、供应链现金流能力和资源整合利用能力。

(3) 核心企业的核心竞争力

核心企业通过供应链管理专注发展自身的核心竞争力，把非核心部分业务外包。因此供应链竞争优势体现为核心企业的核心竞争力的差异化和不可替代性等。参考国家经贸委经济研究中心设置的企业之间核心竞争力指标评价体系，结合供应链竞争特色，在此，把企业核心竞争力评价体系归纳为企业市场开拓竞争力、管理绩效竞争力和技术创新能力三个方面的能力。

(4) 供应链信息流程能力

这个指标主要考核供应链中企业信息系统的搭建成果，供应链间信息共享，物流运送以及消费需求的反应速度等。

(5) 终端产品的客户认可度

这包含了客户对供应链终端产品的质量、外观、销售服务等的评价。

(6) 外部政策与环境竞争力

这表现为政府支持力度，企业享有的特惠政策和企业所处的优越物流或金融环境等等。

表2 家电企业核心竞争力指标体系

 

 

 

评价：从上表分析得出，格力的供应链的获利能力、核心企业的协同能力以及外部政策与环境竞争力等比美的高出17 至21 个百分点，其终端产品的客户认可度相较于美的最具备竞争优势，高出39.5 个百分点，由此可见，格力对产品品质的严格管控为其赢得了消费者品牌美誉度。格力的供应链核心企业的核心竞争力略高于美的，说明在市场开拓、企业内部管理和产品创新上，美的目前尚处于追赶地位，但随着其改革营销模式和对研发的不断加大投入，美的与格力在竞争上的差距不断的缩小。而格力的供应链信息流程能力相较之美的略显不足，主要原因是格力复杂的质量管控流程使得整个信息流程略显拖沓。综合评分得出，格力供应链总体竞争优势明显优于美的。

第6章 结论

随着经济全球一体化的步伐，企业之间的竞争演变为供应链与供应链间的竞争，研究供应链竞争优势更具备现实意义。本文以企业竞争优势理论和模型作为基础，引申出供应链竞争优势理论模型，并总结了获取供应链竞争优势的六大要素。同时结合国内空调行业发展现状和竞争特点，提出空调行业的供应链竞争优势评价体系，将格力和竞争对手的供应链竞争优势从供应链的获利能力，核心企业的协同能力、核心企业的竞争力、供应链信息流程能力以及终端产品的顾客认可度等等方面进行比较分析。得出以下结论：

(1) 格力的供应链竞争优势比较突出的是终端产品品质优势以及供应链协同优势。格力在这两方面建立起的竞争优势难以被对手复制和模仿，具有独创性和差异性。产品品质优势又具体表现为产品的技术领先和高客户满意度两个方面。在市场为导向的拉式供应链体系之下，赢得市场，等于增强了格力供应链的获利能力。其供应链的协同优势主要体现在格力通过对供应链上下游企业进行利益捆绑，构建长期战略合作伙伴关系，从而增强其营销渠道竞争优势。同时，其成立供应链金融管理公司，进一步加强了供应链资金流竞争优势。

(2) 经分析得出，格力在企业核心竞争优势与竞争对手相差不大的情况下，但其凭借供应链竞争优势帮助企业在市场上始终保持的领头军的地位。因此，当今企业除了要进一步增强自身的核心竞争力之外，做好供应链管理，构建供应链竞争优势是企业能够全球一体化竞争中取胜的重中之重。

(3) 格力的供应链信息流程能力略弱于竞争对手，需要加强信息流程管控和优化。信息流程能力的提高，能够明显提升供应链的市场反应速度以及市场分析预测的准确度等。格力要在国际空调行业竞争中取得一席之地，需要努力增强信息流程能力。国外知名企业，像沃尔玛、ZARA、戴尔等企业皆以信息流程能力作为其核心的供应链竞争优势，取得了巨大成功。

(4) 格力构筑全球供应链的尚在起步阶段，竞争优势不明显。在国内人力成本、新的劳动法发布实施和通货膨胀的大背景，企业构建完善的全球供应链系统显得越发紧迫。格力应增大走出去的视野，进行全球布局。在自身能力不足的情况下，不妨借助供应链管理方面领先的公司的力量，协助自己进行全球布局。进一步增强供应链协同能力。

(5) 目前，国内高端供应链管理人才匮乏，格力要参与国际化竞争，迫切需要引进国际前沿的供应链管理的高端人才，同时，加大对企业内部人才的培养投入，这也是格力在全球范围内构筑供应链竞争优势重点之一。