制造业供应链战略管理决策是制造业供应链管理的规划和蓝图，而供应链管理是在今后对供应链能力的不断认知与开发中形成的。本文主要讨论制造业供应链战略管理决策过程，也就是，供应链管理与经营战略如何紧密协作及供应链管理如何在组织中实施执行。因为供应链管理是为客户创造价值的前提响应，所以它依赖于战略的决策。任何供应链管理的实施都应该从战略开始，因为战略要求交叉的多职能的思维，而这种思维与大多数组织中所要求的不同；余下的任务需要协调运作这些战略决策。一个好的供应链战略管理应该把供应链中所有活动视为一个整体。

然而，很多组织对供应链战略并没有一个清晰的定义，既然别的组织都实施了，他们也应该实施。据安德森咨询公司的调查发现，所调查的公司中有适当的物渺供应链战略的公司不到25％，尽管50％的公司都说他们正在开发物流／供应链战略，但仅有45％的公司知道他们的物流成本。另一项Emst&YoungLLP和Stevens技术研究院资助的调查表明，在80个被调查的公司中，仅有13％的公司认为他们公司的供应链战略与公司运营的整体战略保持一致，在Stuart利用客户——供应商关系纵向研究中的数据。研究发现这种一致并没有促使供应链管理在正发展的全面战略决策中的地位和重视程度有明显的提高。

对有效的供应链战略管理决策过程进行定义如下：它是周密策划并执行的供应链战略管理决策，并采用下列指标来衡量，如有一个长期的供应链战略管理决策，有一个规范的执行供应链战略管理决策的过程，有一个正常的监督供应链管理执行系统，并能够把经营策略转换成供应链管理术语，能够通过采用供应链管理来赢得竞争优势，能够与所有员工讨论交流供应链战略管理决策。如果供应链战略管理决策过程具有上述全部或大部分特点，那么这是一个有效的供应链战略管理决策过程。相反，如果供应链战略管理决策过程具有上述较少特点，那么这是个效率低下的供应链战略管理决策过程。在一个大规模的调查中，收集了经理们对上述问题的意见看法。通过分析他们的意见看法，可以评价一个组织的供应链战略管理决策过程的有效性。这种分析方法已经被Bates等人用来评价组织的生产经营战略决策过程。

费希尔根据产品的需求模式将供应链战略划分为两类：有效性供应链战略和反应性供应链战略。费希尔按需求模式将产品分为两类，即：功能性产品和创造性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品，这些产品满足基本需求，需求稳定且可以预测，并且生命周期长。但是，稳定性意味着竞争较激烈，进而导致利润较低。创新性产品指满足特定需求而生产的产品，企业在产品式样上或技术上进行创新以满足顾客的特殊需求。尽管创新性产品能使企业获得更高的利润，但是，创新性产品的新颖却使需求不可预测，而且产品的寿命周期一般较短。

二、制造业供应链战略管理的前提条件

(一)企业要具备棱心竞争力。供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务上，这种关键业务就是企业的核心竞争力，充分发挥其主要优势，同时与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，而把非核心业务由合作企业完成，即业务外包。美国的派拉哈勒德和哈默认为。核心能力是“一组现金技术的和谐组合”，这种技术不仅仅是科学技术，还包括生产与组织管理，如产品开发技术、制造技术、成本技术控制、营销技能和售后服务、市场反应能力等。因此，供应链管理作为一种新的管理理念，它强调企业如何塑造自己的核心能力去巩固和其他企业建立战略合作关系。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度去发展自身的能力，来源于能够产生更高的、具有强大的竞争力的核心能力。由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而必须将有限的资源集中在核心业务上。

(二)企业要有强有力的市场地位和品牌的知名度。一个响亮的品牌及其内在的品质是企业的一项重要资产。它能够使客户接受一个较高的商品价格，可以提高企业的销售和收益，降低市场周期性衰退带来的影响。2007年在全球最具有价值的品牌报告中，诺基亚在100个“全球最具价值品牌”的排名中名列第四，凭借经验丰富、创新、客户友好以及安全的解决方案，诺基亚继续保持了移动通信全球领先者的地位。如果没有这种强有力的市场地位和品牌优势，谁都不敢轻易加入到供应链之中，因为一旦加入到供应链中，就意味着共同投资，共同承担市场风险。因此必须具备强有力的市场地位和品牌的知名度才有可能成为供应链中的领头人。

(三)联盟方的信任是供应链管理成功的关键。供应链管理的研究和实践表明：增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏文件和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以更好地协调，降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的放大效应，是实施供应链管理的关键。而这种信息共享程度是建立在合作成员的信任基础上，以强调可靠性预期为标准，强调合作伙伴的可靠城市、遵守承诺。诺基亚公司曾接到一个客户的特殊要求。该客户要举行开业周年庆典，对手机的外形提出了特殊的要求，诺基亚公司接受了客户的订单。别小看一部手机，它是由200种左右的原材料制成的，即使在手机的制造过程中少了一个小小的螺钉，都无法满足客户的订单要求。因此，如果供应商不能按期履约提供原材料的话，都会导致失去客户的严重后果。由此可见，合作伙伴的可靠诚实及其遵守诺言是多么的重要，这是供应链管理成功的关键。

三、我国制造企业供应链战略管理现状和问题

(一)对供应链管理思想认识不足。由于供应链管理在我国还是一个比较新的概念，再加上我国制造企业原来的管理思想较落后，许多管理者对供应链管理的理解是片面的和错误的。很多管理者对横向一体化、业务外包等管理思想认识不够，还停留在原有大而全的纵向一体化管理思想上。有些管理者把供应链管理与物流管理、电子商务混淆起来，另外一些管理者则把供应链管理理懈为供应管理。实际上，物流管理只是供应链管理中的一个组成部分．而电子商务则是供应链管理过程中部分环节的电子化实现形式，供应链管理涵盏的范围很广，供应管理仅仅是其中一个环节而已。

(二)供应链战略没有得到足够的重视。很多制造业企业仅仅是将供应链管理作为一种管理方法来看待，认为供应链管理是一个操作层上的问题，是对企业的生产和供应进行优化的方法而已。即使在国外的很多企业中，供应链战略也未得到足够的重视。Deloiue管理咨询公司对北美制造企业供应链管理进行研究发现众多企业难以成功实施供应链管理的一个重要原因就在于这些企业没有正规的供应链战略。(三)供应链战略与其他战略的匹配存在问题。供应链战略作为制造企业的一项职能战略，需要与企业的竞争战略以及其他职能战略密切配合，才能保证供应链管理的成功实施。但是在很多企业中，本来需要密切配合的不同战略之间却是孤立的。在制定供应链以及相关战略的过程中，没有能够从全局的角度系统地考虑战略制定问题，导致不同战略之间不匹配，在实施的过程中由于不匹配而难以发挥供应链管理的真正优势。

(四)供应链战略合作关系有待加强。建立战略性合作伙伴是供应链战略管理的重点，也是供应链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。但是，很多国内企业与合作伙伴的关系还停留在旧模式下的合作关系之上，企业之间的关系还是一种不稳定、以价格作为唯一标准的买卖关系。供应链上不同企业之间稳定的、有效信息资源共享、共同制定相关决策、利益共享的战略合作伙伴关系还鲜有出现，企业之间的供应链战略合作关系有待建立和加强。

四、制造业供应链战略管理对策

(一)正确认识供应链管理思想。制造业企业在实施供应链管理之前必须建立正确的供应链管理思想，并以供应链管理思想来指导供应链战略规划和实施。供应链管理的基本管理思想主要包括：“横向一体化”的管理思想，也就是集中资源建立核心竞争优势；非核心业务外包，与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业形成一种合作性竞争关系；以顾客满意度作为目标的服务化管理；追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成；借助信息技术实现目标管理等。企业必须树立这些管理思想，并在供应链管理过程中认真贯彻这些思想，保证供应链管理的成功实施。

(二)从战略高度规划供应链管理。供应链管理不是一种单纯地对生产和供应进行优化的方法，而是需要从战略层上来考虑的一个重要问题。供应链管理是对传统的企业内部各业务部门闻以及企业之间的职能从整个供应链进行系统的、战略性的协调，目的是提高供应链以及每个企业的长期绩效。企业必须从战略上重视供应链管理，并对其进行战略上长远的规划。

(三)全面系统规划供应链及相关战略以实现战略匹配。企业在开展供应链管理时，需要从系统的观点出发，通过全面规划相关战略，以实现供应链战略、企业基本竞争战略以及其他职能战略之间的协调一致。首先，企业的供应链战略必须和企业竞争战略相互匹配。波特提出了三种基本竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略。而企业供应链战略可以分成有效性供应链战略和反应性供应链战略。其中，有效性供应链战略需要与低成本竞争战略相匹配，而反应性供应链战略需要与差异化或者目标集聚的竞争战略相匹配。其次，供应链战略作为一种职能战略，需要与新产品开发战略以及市场营销等其他职能战略相互匹配。对于反应性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都需要围绕提高反应能力来设计。新产品开发战略就需要使顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。市场营销战略就要求建立足够的零售网络、避免缺货、与客户进行良好的沟通、有效的广告和促销活动；对于有效性供应链战略而言，新产品开发和营销战略都要围绕降低成本来设计。新产品开发战略需要通过尽量采用标准件和通用件来降低成本。营销战略的目的则要求定位于在扩大市场占有率的基础上，尽量降低销售成本。

(四)建立供应链管理的战略支撑体系。国内企业在开展供应链管理的过程中，需要建立起供应链战略的支撑体系，以保证供应链战略的成功实施。所谓供应链管理的战略支撑体系指的是培育企业的核心竞争力、实施业务外包以及建立战略合作伙伴关系。

(五)建立以战略管理为导向的绩效评价体系。在高科技产业迅速发展的今天，绩效管理已经成为项目成败的关键决定因素，任何一个项目，都必须建立有效的绩效管理机制，系统分析涉及项目管理的诸多要素，建立一个既满足具体、可行、可衡量的要求，又与企业的战略目标、项目的发展阶段、现实工作基础相符合的绩效目标，并对其进行考核，确保项目目标的实现，从而从战略上推进企业的可持续发展。实践证明，加强项目绩效的考核与评价，对推动项目的有效实施和经济效率的提高具有十分重要的意义。

五、我国制造业供应链战略发展对策

通过对制造业物流现状及存在问题分析，本文提出了制造业供应链发展战略的总体目标：通过构建制造业供应链联盟合作体系，来实现制造业资源优化整合和物流合理化，带动制造业信息化、技术进步和可持续发展，提高我国制造业的整体水平和国际竞争力。通过创新战略、信息化战略、物流标准化战略和绿色制造供应链战略的协调发展，实现我国制造业供应链管理的经济效益和社会效益最大化，最终实现我国制造业的跨跃式发展。绿色制造供应链发展战略是供应链发展的未来方向，它的实现要通过供应链模式、技术的创新及信息化、物流标准化来实现；物流标准化战略是实现各项战略的基础和前提；信息化战略是实现各项战略的重要手段；创新战略是实现各项战略的重要途径。因此，它们之间是相辅相成，共同发展的，通过充分协同实现总体战略目标(见图1)。

 

图1 战略协同图

(一)创新战略。创新是增强企业核心竞争力的主要工具，同样供应链也需要通过创新来改善供应链整体绩效。创新战略就是面对用户需求，依靠技术进步和管理创新，提高物流技术水平，构建共担利益和风险的、快速反应的制造业供应链联盟合作体系实现整个供应链的JIT供应，从而提高供应链整体效率和竞争实力。

(二)信息化战略。信息化战略就是基于EDI/Intemet，确立制造业统一的数据交换标准；基于电子商务，构建企业网、制造业行业数据库和专家库；推行企业信息化工程，实现企业内部信息和外部网的快速有效地连接，从而达到供应链各个节点企业信息共享和资源共享。供应链成功与否的关键在于合作伙伴闻资源共享程度的高低，资源的高度共享带来了巨大的经济效益，竞争与合作在交错中推动着社会经济快速发展。为了实现这种联合与共享，企业信息化理所当然的成为企业发展融入全球经济的必经之路。企业将从以物质、能量占有为主导地位向着以信息占有为主导地位转变和发展，网络技术的发展加速了这一进程。

(三)物流标准化战略。物流标准化战略就是政府组织、企业、高校科研院所和各行业协会参与，参照国家标准、借鉴国际标准，制定我国制造业的物流标准(包括物流技术和设备标准、物流管理标准、物流业务操作标准和相关法律环保等标准)，扶持跨国企业和核心企业在国家和省级标准下建立供应链内部的物流管理标准，从而提高制造业的整体物流效率。

六、结语

本文对制造业供应链战略管理的现状以及实施前提条件进行了分析，针对我国企业面临的问题，提出了从创新战略、信息化战略、物流标准化战略和绿色制造供应链战略的协调发展，实现我国制造业供应链管理的经济效益和社会效益最大化的建议，希望能对我国制造业的迅速发展提出理论依据。