在分工概念下的组织形态、企业组织结构如同金字塔。20世纪50年代以前，市场竞争不激烈，组织分层负责的管理形式尚能应付有余。20世纪90年代以后，由于市场竞争的日趋激烈，企业处于以顾客(Customer)、竞争(Competition)变化(Change)简称为“3C”为主要特征的新格局中，这种组织形态已经不能应付市场瞬息万变的要求。企业需要以顾客为导向、以作业流程为中心，打破金字塔状的组织结构，实现整个供应链上下左右的有效沟通，使企业具有较强的应变能力和较大的灵活性，适应现代信息社会的高效率和快节奏。这就使得流程管理(business process management，BPM)成为主导企业发展的关键理论和技术。

2 流程

所谓流程，哈默(Hammer)1990提出它是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出活动(而业务流程可以被看作一系列企业内部和企业之间的若干活动)。这些活动相互作用将一定的输入转化为对顾客有价值的输出。流程管理则是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心、以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

流程管理的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长。伴随着这种萌芽的出现，一系列流程管理技术也逐渐浮现和发展。根据各个时期流程管理的特点，流程管理的发展可以划分为以下三个阶段：流程管理的萌芽和发展阶段；流程管理的初步形成阶段；流程管理的系统和成熟阶段。纵观流程管理的发展历程，不难看出，流程管理逐步由幕后走上前台，由配角转为主角的发展趋势。

流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒时期。20世纪初，泰勒提出的流程思想隐含于实际工作和方针手册的条款中。当时的流程管理被称为“方法和过程分析”(methods and procedures analysis)。伴随着科学管理的出现及管理科学的发展，流程管理作为管理本身的一个属性，也自发的萌发和出现了一系列的流程管理的方法和技术。

3 流程管理

3.1 流程管理相关概念及其生命周期

流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程管理是一种以规范化地构造一种端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织的业务绩效为目的的系统化方法。它包括对流程的描述、梳理和优化。流程管理的核心是以客户为中心，尽可能地消除不增值的工作环节，并实现流程的优化。流程管理的生命周期是一个闭环，开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步，下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客。紧随着计划是控制，它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理，它依靠组织的学习能力而存在，并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始，产生新的解决方案，也是对计划活动的一种反馈，最终的闭环是执行管理，它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品给顾客。活动带来的奖励直接影响雇员以及他们在组织中的表现，就像对组织外的顾客一样。

3.2 以客户为中心一

流程的起点和终点都是顾客。流程运行的情况会直接影响客户的满意程度。哈默(Hammer)说：“顾客一点都不关心我们的组织结构、战略计划或者财务状况，他只在乎一件事情，就是我们给他们提供的价值。”那么，客户会要求些什么呢?客户首先要求的是快。其次，他们会要求正确。简单说，就是在预定的时间、地点，铸造企业提供给客户想要的铸件。完美的铸件才是客户真心需要的。第三，一定是便宜。不是说铸造产品要廉价，而是说，客户一定会希望你在完成他的订单的时候所花费的成本要低，因为，无论你花费多少，最终会转移到他的身上。也许，他们还会要求方便。就是希望你能够按照他的愿望或者习惯来提供铸件产品，而不是你来决定。或者说，客户会要求个性化的服务。真正使客户满意的手段，不是你与客户的直接交流的好坏，而是是否能够满足客户的需求。是什么决定了能否满足用户的需求呢?就是流程。流程运转得是否通畅、快速、准确、灵活，直接决定了用户是否可能满意。在职能型组织方式下是不可能做到这一点的。原因很简单，因为每个人都处于自己的部门之中，而部门之间存在着障碍。

3.3 增值活动

流程管理对管理上的创新不在于提出了流程的概念，而是强调流程是由一系列的活动组成的，而活动有增值活动和非增值活动之分。流程以从订单到交货到提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能与部门的分界线，以整体流程、整体优化的角度来考虑和分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。通过取消不必要的活动来提高运作效率，改进核心流程会使公司从注重内部和职能转向注重外部顾客和公司整体，从而使组织变为顾客和市场导向。

评估流程的关键是价值，所有流程和流程中的活动都可以分为3类：一是价值增加，二是价值可能，三是无价值增加。但是公司的运转需要一些对顾客虽无价值但又要执行的流程与活动。如为员工提供福利等。企业所有的流程中，有关键流程和辅助流程之分。流程的分析，强调“犹太法则”，首先应该关注那些“关键流程”，他们的数目可能只占全部数量的20％。却对整个组织的绩效发挥的80％起决定性作用。企业可以根据自身情况，对关键流程设立指标(注意：不是对部门或者个人建立指标)，考察活动对流程指标的贡献或者损害，分析活动是否增值。高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或者少有人为不确定因素造成的运行障碍和不必要的障碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限以及业务单位问的协调机制，以保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。

4 铸造企业流程管理的必要性

4.1 管理理念更新的需要

流程管理虽然不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。流程管理的思想原则就是人们对流程管理的本质及其内在规律的一些基本看法，是解决流程问题的指导思想。从这个意义上说，企业的使命是为顾客创造价值，给顾客创造价值是企业的流程，企业的成功来，自于优异的流程运营，优异的流程运营需要优异的流程管理。管理的重心就发生了根本的转移：问题不在工作的本身，也不在工作的人，而是在整个流程的结构。铸造企业当前困惑最多的是人力资源问题，特别是一线的生产员工，由于生产条件的限制，无法与其他工业行业竞争去争取学历和资历更好的资源；铸造生产过程的性质特征也决定了在铸造生产工艺流程中过程控制的重要性，当出现废品时，往往在造型、熔炼、浇注、甚至清理和热处理各工部之间推诿，而生产出合格铸件的一些成功经验却没能得到积淀和不断的重复、提升。在标准而规范的流程管理体系下，规范的流程是企业形成知识沉淀和快速复制能力的重要基础，是以规范运作代替经验主义的重要标准化工具。对大多数企业来说，流程管理的思想、方法和工具可以帮助企业建立规范的管理体系，以规范管理变人治为法治。特别对于铸造企业来说，标准、规范的流程管理体系，对于突破业务发展的瓶颈来说是至关重要的。

4.2 提高企业整体竞争力

根据流程管理的逻辑，为顾客创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，流程的变化或者改进、优化，也都不能限制在现有的部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构，强调的是流程决定组织结构，组织结构是以产出为中心，而不是以任务为中心。这样可以加强铸造生产中各工部之间的有机协调，以最终生产出合格的铸件为根本目标，而不是完成本工部的基本任务为宗旨。管理过程中主张能产生经济效果时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于控制耗费的成本，否则就取消控制或改变控制的方式。流程管理提倡总量控制和延时控制，这两种控制的工作量最小，成本最低，允许少量的权利自由运用，在一定程度上提高了员工的积极性。流程管理的核心是以客户为中心，尽可能地消除不增值的工作环节，并实现流程的优化。

5 铸造企业的流程管理

5.1 认识流程

大多数的铸造企业已经建立了很多规章制度，但往往不清楚企业现有那些流程、还需要建立那些流程。所以首先要清楚自己企业的流程，用一线员工可以接受的各种方式来描述它，同时明确流程管理的责任人和维护流程管理规范、检查流程的运作。”在企业建立流程的过程中，首先对企业目前存在的问题进行诊断与分析，找出企业问题的关键所在，正是这些关键的、亟待解决的问题，需要首先建立的流程，称之为关键流程，关键流程应该是绩效低下、地位重要的，而且落实可行的，具备了这些条件才应该是企业的关键流程。进而明确核心流程与支持流程，核心流程一般是指增值流程，也就是铸造生产过程中的各个工序，而维持企业运行的其它流程都是支持性流程。铸造企业中的财务、人力资源、信息等流程往往都看作是支持流程。铸造企业的一般生产流程见图1。

 

 

图1 铸造生产企业的一般业务流程

5.2 流程的建立与梳理

企业的发展战略往往取决于市场环境、客户的需求和企业的资源和能力，而在战略制定之后，落实则主要取决于业务构架的承载。业务框架中，业务模式是战略的载体，而业务模式中的价值创造，则需要流程来实现。流程就成了业务模式的载体，作业程序则承载着流程中某项作业的具体实现，如图2所示。战略的改变需要对业务模式进行重新思考，进而影响业务流程的改变，而作业程序作为业务框架中最低层的操作，由最基本的任务单元的特征决定，一般不会受到战略改变的影响。也就是说，在战略发生重大改变时。企业就要对业务模式进行调整。而对承载业务模式的业务流程进行再造。作业程序只是根据流程的需要进行重新的配置，并不对作业本身进行调整。因此，明确了企业的发展战略后就可以进行流程的建立和梳理了。图2企业的业务流程构架流程的建立与梳理应遵循的原则：以作业流程为中心；以顾客满意为向导；以组织扁平化为特征；以信息技术为手段。
5.3 流程的运作与优化

流程应该在满足业务和管理需要的前提下，按照最简捷、最直接的方式运作。流程的优化首先是要明确流程优化的方向，设定该流程运作的好坏的指标；其次，仔细考略流程优化的初步方案在本企业内实施需要考虑的约束条件，对方案进行充分的讨论，明确该流程的关键控制点和相应的配套措施；最后建立持续优化和管理的制度。形成建立、维护、优化、监控的循环过程。

6 结论

铸造行业是一个古老又新兴的行业，企业的组织模式绝大多数以金字塔式的层级管理为主，如何面临市场不断竞争激烈和原材料不断涨价，提高管理水平，获得企业的盈利最大化是我们每一个企业家们所面临的严峻课题。管理学大师彼得?德鲁克(Peter F，Drucker)告诫我们：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是业务模式之间的竞争”。业务模式也将直接决定企业的竞争能力，而对承载业务模式的流程管理就是我们争取企业成功的重要工作。