当前，经济全球一体化的进程加快，市场竞争态势越来越激烈，跨国公司抢占中国市场力度不断增强，而技术变革日新月异，产品生命周期不断缩短，这些都对中国制造业企业的发展提出了前所未有的挑战。中国制造业企业的领导越来越意识到，为适应挑战，适应未来，必须加强企业战略管理，加强企业核心竞争力的培育。对当前中国制造业企业而言，应对经济全球化的趋势，应对跨国公司的挑战，缺乏的恰恰是战略管理、企业文化和技术创新。
正确的发展战略决定企业胜负
在市场瞬息万变、技术变革迅速、竞争日益激烈的竞争态势下，正确的企业战略可以引导企业健康发展，并经过十几年、几十年的努力，成为行业中国际知名的企业，及至成为跨国经营的企业。在中国经济体制处于转型的时期，由于市场发育的不完善、制度的不健全、管理的不规范，中国制造业的企业，在发展中往往有诸多非经济因素在起作用，因而竞争的胜负，往往不取决于战略的正确与否和企业实力的大小。但中国的经济体制在逐步完善，市场在逐渐规范，竞争可以说已到了凭真本事，规范化竞争的时候，这时，正确的战略就决定了企业的胜负和长远的发展。
基于此，一个企业要想成功，必须在自己的行业内确定自己独特的战略定位。战略定位决定企业的方向，定位正确，保证企业在一个较长的时期内总能获得成功。正确的战略定位，能有效调动企业内外的资源和能力。反之，企业一时的盈亏，一时增长的快慢，并不能说明企业在竞争中长久的胜负。这十几年来，中国制造业中，诸多企业的沉浮，不少昙花一现的企业的经历和教训，已生动地说明了这一点。找准自己的战略定位、制订正确的发展战略，其紧迫性和重要性，已越来越受到很多成长型企业领导的重视和社会各方面的关注。
一个企业的战略，主要包含什么内容，可以有多种表述，可以从不同的角度来论述。但战略管理的主要内容和要解决的问题，归结起来都必须回答：靠什么凝聚人心?靠什么指导企业的业务发展?靠什么获得比较竞争优势?靠什么获得持续竞争优势?而战略的正确性、前瞻性和创新性是企业发展战略的核心。
战略正确性的保证
战略的正确性，对企业的发展至关重要，以致决定了企业的生命。无论是借助咨询公司帮助企业制订发展战略，还是企业依靠自己的力量确定发展战略，核心的问题是，战略是否符合企业的实际，是否能经受时间的考验。为了保证企业发展战略的正确性，重点要做好四个方面的工作：一是把握趋势，掌握技术发展动向和趋势，了解生产组织方式的演变、产业的升级和演进、经济全球化的进程；二是洞察市场，注重市场细分、注重企业的定位；三是观察政策走向，关注经济的周期性、政府换届和政府宏观调控政策的制订；四是知彼知己，了解竞争对手，清醒地认识自身的资源。
把握趋势
(1)把握技术发展趋势和制造模式的变化
中国制造业企业首先要认识到未来制造业面临的时代特征。美国专家将未来制造业面临的时代特征，概括为以下六点，即：全球化的市场竞争；科学技术变革加速；注重环境保护、意识到地球的资源有限；产品与技术中知识含量密集；用户需求高并个性化；信息量大且广泛分布。这些特征，也被国内的专家、学者认同。了解这些特征后，制造业企业就应该从这些大的方面去把握自身的发展，顺应这些趋势，及早做好准备。
这些时代特征体现在生产组织和模式上。一个有竞争力的制造企业的生产模式，应该满足小批量、多品种、质量高、成本低、研发期短、生产柔性和环境友好等方面的要求。由此，产品的功能特征应满足生态化、信息化、个性化和极限化的要求。生态化就是要做到人类友好性、环境友好性、资源和能源友好性；信息化就是要做到多媒体化、智能化、人机一体化；个性化就是要做到满足不同年龄、职业、地区、民族、兴趣爱好和使用场合的需要；极限化就是要针对制造业产品所面临的使用环境极小、极大、极快的需要，开发出相应的产品。为了实现产品的上述功能特征，产品的结构特征应是集成化、模块化、组合化和标准化。
为了满足制造模式变化的需要，实现产品的功能特征和结构特征，产品开发过程的特征是：知识化，即基于知识的研究、开发；分布化，充分认识设计智力资源，制造资源的广泛性，并加以利用；协同化，这是产品复杂化和精密化的要求，开发过程应协同、协调、配合；虚拟化，充分利用计算机技术和信息技术，满足快速反应和降低成本的需要；全球化，在信息化时代，应充分考虑配套协作的深化和网络技术的可能；新颖化，随着时代的进步和需求多样性，产品开发要满足功能多样化、性能极限化的要求；定制化，以大批量生产的成本满足个性化的要求。
把握住上述技术发展趋势和制造模式的变化，就有可能取得成功。因此，归结起来，未来制造业取得成功的条件是：基于科学的制造，完全集成与优化的设计与制造，柔性化与分布式生产，智能化的工艺与装备，集成的企业管理系统，即插即用的技术、制造与管理系统。
(2)把握产业结构的升级与演进
当今世界正处于国际产业结构调整、升级与转移的活跃时期。工业发达国家出于提升自身产业竞争力的需要，从全球范围内寻求资源的最优配置。鉴于本国劳动力成本的提高，资源和环境压力的加大，必然将一部分劳动密集、资源消耗高、环境污染大的产业转移到发展中国家；同时将原有的产业提升技术含量和附加值，形成高技术产业。在高技术产业的链环中，同样存在附加值高和附加值低的链环。对于产业中的低端，附加值低、相对劳动力密集的链环，以OEM方式转移到发展中国家。而对于产业中高端部分，附加值高的链环，在降低成本又不至于丧失核心技术的情况下，实行全球采购；发展中国家则承接大量的跨国公司的协作配套任务，成为跨国公司的境外加工厂。
对于上述产业结构升级与转移的趋势，发展中国家制造业必须有清醒的认识。一方面接纳转移，在接纳转移中，发展本国经济，获得一部分发展所需的资金，提供就业机会，学习国外公司的先进管理经验；另一方面，要看到，接纳转移仅是发展中的一个过程，而不是终极，是求得发展的一个手段，而不是目的。目的是发展自己，要从接纳的劳动密集产业提升到技术密集和资本密集的产业，要大力发展具有自主控制力的自主产业；要从低端产品提升到技术含量相对较高，附加值相对较高的高端产品；要从OEM提升到ODM，从模仿类比到自主创新，从外围技术伸展到核心技术。
中国制造业的企业只有清醒地认识到接纳国际产业结构调整和转移的规律和特点，才有可能从世界加工车间发展、提升为世界制造基地。
(3)把握经济全球化的进程
全球化的主要表征可以归结为以下几点：国际产业结构升级与转移，全球性公司并购，金融全球化，全球采购与配套，全球设计与制造。
尽管在工业发达国家及发展中国家都有人反对经济全球化，但经济全球化的步伐还是在加快。中国制造业企业要在经济全球化的进程中，加快融入的步伐，尽快在国际分工格局中取得自己应有的地位。
至少有三点，中国制造业企业可以在全球化进程中有所作为。一是在全球性的购并风潮中，发挥自己的优势，不仅仅被动地招商引资，吸引跨国公司在中国设厂、收购，还要主动出击，利用中国经济高速发展的好时机，到境外办厂，接近消费者，收购国外有利于自己发展的企业。这一点，已有不少国内制造业企业在做了，而且取得了一定效果，如海尔、华立、TCL等。二是在全球的采购与配套协作中，利用中国制造业的产能和相对低廉的劳动力，为跨国公司进行全球采购、承接订单、制造零部件，进而逐步延伸到整机产品。
三是在全球设计和制造中，加快发展网络化制造所需的技术平台，使中国制造企业充分利用网络技术，实现全球化地区协作，分享知识和信息，从而优化制造资源，使中国制造业企业尽快形成国际竞争力。上述三点做好了，中国制造业企业就能在经济全球化的进程中立于不败之地。把握这一趋势，对制订企业的战略，保证战略正确性是十分重要的。
洞察市场
主要从市场细分和企业定位两方面进行分析。首先要对客户的需求进行认真和客观地分析。分析工作可从以下几方面入手：客户的需求和对等产品的需求动机；对客户需求的刺激；客户的价值观、消费观念；客户的本能以及促进其消费的动力；客户的要求及对未来产品的期望；形成客户需求的条件；对上述各方面需求的反应。
在进行上述需求分析时，要从客户的需求、竞争对手对满足客户需求和解决问题的方案，以及自身为客户解决问题中有何诀窍，且这种诀窍是为竞争者所不具备的来分析。通过这三方面的相关分析，形成自身的比较竞争优势，从而在市场细分和自身的企业定位中找准位置。在进行上述分析时，可利用Ansoff(安索夫)产品——市场系统矩阵图这一工具进行。通过安索夫产品——市场矩阵图，企业可以了解自身在现有的市场和现有的服务中，打入市场的诀窍，同时了解企业在新的市场、新的产品和服务中，应采取的产品开发、产品多样化以及市场开发中应做的工作及需要形成的诀窍。
在市场研究中，要充分利用各种已有的信息资源，通过网络、各种出版物、官方和非官方的渠道获得所需的信息。
同时，可采用客户询问，在询问中既询问销售人员，也询问服务人员，从询问中获取企业所需信息。询问中关键要设计好调查和询问的问题，问题设计得不科学、不艺术，会导致询问结果模棱两可或无法采用。还应该对竞争者进行观察，把握其动向，了解其可能采取的各种策略和措施。最后，要对所掌握的信息和获得的信息进行可行性检测，以保证市场研究的正确性、客观性。
政策走向
政策走向、国家的宏观形势和各种将要出台的政策会直接影响企业发展，尤其在中国目前的环境下，企业的发展往往被政策的走向左右。一方面要了解我国经济的周期性，这种周期性是客观存在的。中国的经济有起有伏，几乎五、六年，七、八年一个起伏。其中往往受五年计划的实施和政府换届的影响较大。一般在五年计划的中期，发展速度较高，而在五年计划的初期和末期，发展速度相对较低。
知彼知己
了解对手，清醒地认识自身的资源，是保证战略正确性的基本条件。古人云：“知彼知己，百战不殆。”打仗不了解敌情，无法取胜。商场如战场，正确的发展战略是克敌制胜的法宝。了解对手，虽有一定的困难，但正确地、清醒地认识自身的资源，在某种程度上更难。不少失败的企业，就在于过高地估计了自身的资源，以致认为对于他而言，没有办不成的事，没有不可涉足的领域，最终导致企业的失败。这里用得上2000多年前中国先哲老子的一句话：“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。”为了保证战略的正确性，企业创始人，企业主要领导，只有自胜，才能强；只有自知，才能明；企业才能立于不败之地。
战略的制定与执行
战略的制订
战略的制订，关键在四要素：定位恰当，目标可行，监控有效，措施得力。图1中清楚地示明了四要素的度的把握。
图1 战略制订的四要素
战略计划制订的过程，由确立目标阶段、战略分析阶段、战略成型阶段、战略施行阶段构成。各个阶段均有相应的监控，以保证制订过程的实时性和正确性。如图2所示。
图2 战略计划制订过程
战略计划与战术计划是不同的。战略计划是非线性的，多元的；非常规的(超前思维)；集成的；长远的；难以计算的，注重文化、艺术(领导艺术)。而战术计划则是线性的，一元的；习惯的(惯性思维）；单项的；近期的；可计算的，注重技术。
为了保证战略计划的科学性和正确性，要充分利用制订战略的工具。通常有波士顿景象分析、麦肯锡景象分析、SWOT分析、安索夫产品——市场分析、客户分类的ABC分析法。利用这些分析工具，可以科学地得出各项结果，为制订战略提供依据。战略类型
战略的基本要素是回答三个问题：什么——向客户提供什么产品和服务；谁——目标客户是谁；如何——如何有效地去做。每个企业对这三个问题回答不同，便构成不同的战略，这些不同的战略，可归纳成三种基本战略类型，即成本主导型、差异战略型、聚焦战略型。以欧洲汽车工业为例，成本主导型企业一般成本特别低而市场份额大，如大众汽车；差异战略型企业，产品有独到之处，如宝马、奥迪；聚焦战略型企业，则将精力集中在一定的产品和客户上，如保时捷。
具体到不同的企业，以及它所处的环境和时期，尚可以有不同的战略，如：扩张性战略，主要在市场的渗透、注重市场开发、注重产品开发；多元化经营战略，从产品链的水平方向(横向)、垂直方向(纵向)、圆心式(相似产品)延伸、扩展，向关联度较小甚至不相关的业务领域扩展，形成多元化经营；一般性竞争战略，主要靠低成本领先，或产品差异，或专注于某类产品而取胜；市场竞争地位战略，或永远领跑于行业，或挑战行业排头兵，或采取跟随战略，或填补市场空缺与缝隙；品牌战略，利用自身的品牌扩张，或借助代理商的品牌，扩大自己的产量，形成一定的生产优势；企业重组与撤退战略，收购、兼并一些企业，实现快速扩张，或在某个领域已不具优势或将要不具优势，撤出该领域，将资源配置到有优势的领域；等等。这些具体的战略类型，因企而异，也取决于各种不同归纳的角度。即使同一战略类型，不同的企业也是不同的。可以说，战略没有相同的。正如我国古代军事家孙子所云“水无常形，兵无常势，运用之妙，存乎一心。”企业战略的正确与否，很大程度上决定于企业主要领导的把握与运用。
战略类型虽不同，但有一条是共同的，即确定企业的核心业务、增长业务和种子业务。核心业务，是直接影响企业近期业绩、提供现金流维持企业存在的业务。增长业务是回答明天的钱如何获得，是正在崛起的新业务，具有高成长性。种子业务则是准备好未来的种子，需要精心培育、重点选择，使其长大、开花、结果。战略计划的制订，某种意义上就是要研究如何使核心业务更加壮大，核心竞争力不断升华；使增长业务快速增长，成为企业的又一个核心业务；使种子业务尽快成为增长业务，选择种子业务的关键问题是选择的正确性。
在进行上述三种业务的区分和选择中，要运用产品生命周期分析。产品生命周期，大致可分为引入、增长、成熟、饱和、衰退几个阶段。一般来讲，在第一个产品处于产品生命周期的成熟期，即应进行第二个产品的研究开发，否则难于适应企业发展的需要。到了第一个产品已进入产品的生命周期的饱和期或衰退期时，才投入第二个产品的开发，就有点为时已晚了。
战略计划的制订中，目标是战略的重要内容，应切实可行。目标过高，实现不了，会挫伤有关人员的积极性；过低，则调动不了积极性。战略目标有一个目标系统，它包括政治目标、国际市场目标、收益目标和结果目标、质量目标、革新目标、变化目标、成本目标、部门目标、组织目标、客户目标和公众目标、项目目标和时间目标、人力资源开发目标、生病率以及竞争者比较目标等。
战略目标制订中，市场营销是又一重要内容，它也是企业经营控制的内容。应包括测度经营效果和客户满意度测量方面的内容，以此控制企业的经营和测度战略实施的效果。客户满意度的测量，可以从客户的份额、客户关系的持续时间、再次购买率、反应时间、投诉率、平均故障间隔时间(MTBF)、平均维修时间(MTTR)等项指标中进行量度。
战略的执行
战略正确制订后需要有力和有效地执行。执行是否有效的关键在人，因此要选好负有一定责任的职位的合适人选；要不断调整生产模式；不断改善过程和小组工作；推行团队工作小组模式(生产岛)。团队工作小组是新时代制造业生产组织方式的一个重要变革，对于战略的执行，是一个重要的保证。圃队工作小组，一改以往作业方式中的相对固定的作业小组模式，形成一个赋予其一定职能的工作小队(团队)。这一小组由生产协调员、生产计划员、生产工程师、质量训练师、机械专家、电器专家，以及相应的作业人员组成。这一团队负责客户、生产量、质量、安全、成本、环保、设备维修、生产计划和改进建议。因而，团队是现代制造业中具有一定功能和一定柔性的工作小组，成为在激烈竞争年代赢得竞争的重要手段。
大众汽车公司在战略计划的执行中取得较好成效。大众全球战略的实施，是基于全球的人力资源配备，基于满足全球各地(当前和未来十年)需求的研究开发，基于全体员工的理念和价值观的一致。全球人力资源的配备，则通过职业家庭(job Families)，在全球各地的子公司范围内选拔人才，设置职位的最低任职要求和条件得以实现。职业家庭是大众公司人力资源配备中的一种创新。即对某个子公司、某个部门，配备各方面的人才，而不仅仅是某一个人，从而形成一个“职业家庭”，以此实现有效的人力资源配备和战略计划的实施。
大众公司的员工，无论在本土还是在海外，人人都将公司的理念放在办公桌上，以成为员工的信条和行为准则。公司理念概括成7条：贴近顾客、最佳业绩、创造价值、创新能力、尊重、责任和可持续发展。每一位新进入大众公司的员工，都将接受这一公司理念的熏陶。这是保证公司战略计划实施成功的重要而基础的条件。
企业文化是战略实施的基础
因企而异的战略实施成功与否，取决于是否建立起自身独特的企业文化。企业新型战略的形成，以及战略实施所取得的成功，企业共同价值观念的形成，导致企业文化的形成。但随着经营策略的成功，必须建立市场环境适应度高的企业文化，这种文化的核心在于重视为顾客、股东、员工竭诚服务，并强调领导才能的重要性。
公司继任的高级管理人员，致力于维护企业文化中适应市场变化的核心内容，从而使企业文化不断随变化了的市场环境而调整、补充、完善，而核心内容，为顾客、为股东、为员工竭诚服务的理念不变。
相反，某些企业由于取得一定的经营成功，就满足已取得的成功，并以此成功的经验，沿用于变化了的环境。从而逐渐形成市场环境适应度低的企业文化。这种文化表现在企业的多数经理侧重与自己所属工作单位或与之相应的产品(技术)的发展，特别重视规范有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创造型领导才能；公司经理传统、守旧、行为显得谨小慎微，作风表现为武断官僚。其结果无法在市场环境中迅速进行改革，获得改革的优势，以适应市场的需要。这种企业文化发展下去，就成为病态企业文化，此时，企业离衰退、消亡就不远了。
作为成功的战略实施，必须建立起适应多种文化的系统。在经济全球化的环境中，作为跨国经营的公司，企业文化应是既适应本国的、也适应国际市场的，既适应地区的、也适应客座国的多种文化的系统，这种企业文化才能包容多种文化背景下成长的人才和员工，才能成为全球战略实施的保障。
有效的战略管理
战略管理的关键是，设立战略管理部门，公司内形成共识，在认准的方向上持之以恒地下功夫，稳定的管理队伍，不断积累学识和经验，借助“外脑”。一般在董事会下设立专司战略管理的部门。要采取定期公布拟优先发展的市场和产品顺序、部门之间交叉和交流等做法，在公司内形成共识。对于公司决定要发展的领域和业务，则应持之以恒地下功夫。很多企业“起大早，赶晚集”，多半在于没有坚持到底。企业内要有一支稳定的管理队伍，以保证战略实施和执行的连贯性。随着时代的变化，技术的进步，企业应不断积累本企业业务发展所需的学识和经验。在社会分工逐渐细化的今天，应充分利用“外脑”即专业的咨询机构。为企业制订正确的战略服务。
中国需要一批杰出的企业家
在激烈的市场环境中，与跨国公司相比，中国的制造业更需要一批杰出的企业家，来引领中国的制造业企业走向世界、走向全球。这些企业家，具有远见卓识，致力于企业核心竞争力的培育和提升，长于思考企业的未来和发展战略的选择；对于企业发展中的重大问题，能力排众议，引领企业朝正确的方向发展；在公司多元化经营中，始终保持清醒的头脑并慎重决策；善于将核心竞争力的要素进行科学的、合理的部署和整合，对于新的市场，能采取有效的措施，尽快形成新的核心竞争力。而最为至关重要的是，这些企业家能不断超越自我，从而不断超越对手。
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